以下内容来自于2024中国汽车流通行业年会11月7日二手车经销商发展论坛部分内容节选。
在区域化、平台化的发展趋势下，二手车商如何构建自己的核心竞争力？
二手车经销商分会副秘书长、南京智电巨禾汽车科技CEO 沈念亮
我相信在很多中大规模的二手车在区域突围的过程中，都遇到了自己的一些瓶颈。刚才两位零售集团分享自己的实战打法过程当中已经提到了很多策略。
但是对于很多区域里面已经达到一定规模，但是遇到自己发展突围瓶颈的时候，怎么找到自己的资源方向，围绕二手车商平台化发展的机遇给大家做一个分享。
今天我的话题围绕四个点：
一是当下现状和趋势，这个我会讲的少一点，之前几位嘉宾已经聊的非常多了；
二是通过平台化发展解决哪些问题；
三是平台化发展的基本条件。我们想做这种模式，实现区域突围，必须要满足哪些条件；
四是不同的方式，不同的平台玩法都有不同的盈利点，适不适合你要从自身的角度思考。
关于平台的发展方向，我简单列了两个，一是从现状，二是从行业的发展趋势。
1.当下行业的毛利以及波动这个问题，大家从去年到现在已经深有感受。
2.对于成本，在毛利逐渐下滑的过程当中，很重要的一个盈利来源就是成本和毛利不成正比，这也是很多二手车人在经营过程当中面临挑战越来越大的原因。
以前单车毛利高，你可以找更好的展厅、更豪华的装修、更好的服务体验。在这两种不成正比的情况下如何找到突破，是接下来如何平台化的一个主要点。
3.经营瓶颈，前面两位的分享里面有很多提到要突破的瓶颈点，从团队、组织、人才、车源、资金甚至是场地。
我们已经进入综合实力比拼的时代，这个综合实力的本质就是想要实现区域突围，必须解决所有的综合能力，单兵能力已经很难解决这个问题了。
从行业的趋势来看，刚才罗会讲了一句话，在优化的过程中成为佼佼者，因为优化本质上就是淘汰。罗会讲的数据里面，从美国经销商的数据来看，二手车商三万家，中国有79万家，一个行业真的需要这么多的经销商来服务吗？
所以我跟很多兄弟们聊天的时候，我会用这种比较赤裸的话跟大家聊。在当下这种环境下，很多二手车人说，我们的生意越来越难了，但是为什么每次协会报的数据都是在高比例的增长，是因为你的份额比别人拿走了，这实际上就是一个淘汰的过程。
我们之前跟一些跨行业的很成熟的行业在沟通过程当中，比如家居、家电，他们十五年前也是这样的状态，当然可能没有二手车经销商的数量这么庞大。
随着这个过程的发展，最终也会被整合、被区域平台以及全国的连锁平台所瓜分。所以这个过程当中我认为是行业发展必然的方向。
由于竞争的加剧，80%的二手车人盈利的核心来源还是差价，最多再加上一个金融返点。
这两块业务都在逐渐的萎缩和下滑，特别是毛利，所以这个过程当中我们必须要找到新的联合的方向，在这样的铺垫下，引申出这样一个话题。
对于二手车商平台化，很多传统的二手车人会觉得这个话题离自己很远，因为我是做互联网出身，所以很多人都会觉得我的这个互联网平台应该是像其他电商平台那样。
但是我觉得用这样一个词来解释大家会很清楚，它本质上是一个资源整合的平台公司，你这样去理解就会觉得它就在你的身边。我们这个行业里面已经有很多用这种方式在区域突围的成功案例，你自己去思考，在你的身边，特别是我们行业在区域媒体流量聚焦以后，出现的变化是越来越明显的。
因为我接触很多区域的中大规模的商家多一些，针对于区域解决规模瓶颈的话题谈的比较多。为什么会想到规模这个话题呢？
因为在你成本增加，毛利下滑的过程中，你必须靠规模解决你的盈利问题，这是资源整合过程当中必然的趋势。
关于二手车人聊到的问题，我从当中挑了四个，我认为接下来要去解决问题必然要通过这样的路径去优化。
一是如果你想快速突破你的规模瓶颈，短期内你很难解决你的人才管理问题，很难解决你的车源供应问题，这个时候我的规模，资金规模、团队规模以及产品规模，我如何按照这个时间去逐步成长，去优化，可能你的区域内很难有这个时间让你去成长。这个对于我们快速突围它是资源整合的一个前提点。
二是经营能力的补充。刚才我听我们国柱讲的分享里面，二手车人现在要会的东西真的太多了，从最早的收车卖车到现在又要做演员、财务，特别是管理体系的落地，很多二手车人都是不擅长的。
大部分二手车人他的能力是相对单一的，80%以上的二手车人可能能力是单一的，或者是一项两项。通过前几位嘉宾的分享可以看到，你要想在区域内做到前二的水平，没有五到六项综合实力的叠加是不可能突围的。
所以这个时候你是自己完全变成一个“六边形战士”，还是找到合适的合伙人？这是一个很重要的话题。
这个经营能力的补充，我更有一个深刻的感触，我之前刷到大帅的分享，很多二手车人所谓的资源整合都是“1+1”，是能力重叠。
比如我是一个采购的选手，你合了一个采购的选手，这样的资源整合只能说是表面上的合作，在化学反应上没有实现升华。
所以资源整合的本质并不是简简单单把库存整合在一起，在这个经营能力的补充上，它更多的是六边形战士的补充。
三是资金问题，在座很多二手车人当下并不缺太多的资金，除非是已经经营模式验证成熟以后规模化发展的时候需要大量的资金，很多二手车人手里的资金是用不掉的，甚至很多人是钱留着可能还少亏一点。
四是降低硬性成本，我说的更多的是场地、人员、营销费用，这是我们想要去解决这四个问题引申出接下来为什么要做平台化方向的思路。
我个人总结，我们如果想去做平台化，先讲一个前提条件，很多人是不适合往这个方向走的。
我一直给我们兄弟们做一个分类，我认为当下二手车应该分为中大规模、中等规模和小规模，小规模基本上就是夫妻店，在这样的业态下，我觉得能够去引领这种事情的更多是大规模的商家。
有人就会有一个疑虑，他都已经是大规模的商家了，他为什么还要来做这个事？这个问题我觉得你要跳出一个区域的话题去思考。假设我在南京，我月销300、400，已经在区域是头部了。
但是从中国的一个省会城市或者是核心城市的二手车交易业态来讲，你的交易规模如果突破不了一千你根本上不了岸。
不知道大家能不能理解它背后的意思，因为单店如果我跟第二名比，我卖300台他卖200台，我确实已经很牛了但是从区域突围的角度来讲你根本没有上岸，因为你一旦在第二名、第三名之间出现一个变化，你很有可能立马被反超。
之前我就看到陶总发的朋友圈，杭州单店月销三千台，我内心里面真的是很开心的祝福他们。
我非常看好这个方向，因为我们当时制订的战略就是区域突围，所以我对他们报出这个数据的意义在哪里感受很深。对于在座特别是很多区域头部的商家，你虽然有可能在当地已经四五百台了，我觉得没有杀出重围。这是我们在发展的过程当中，头部商家去整合，中等规模商家可能会觉得我是不是被整合？
如果你用这样的思路的话，我觉得就格局太小了。因为你没有被整合就意味着你被淘汰的风险最大，有些参加过我交流的兄弟们应该知道，我一直强调当下中等规模的商家风险是最大的，为什么？
小规模夫妻店，一个月卖几台车无所谓，十点钟上班下午三点钟下班，该打牌的打牌。但是对于中等规模的商家不一样了，这个老板既要解决业务问题又要解决刚才说的六边形所有的管理问题，所以他两手都得硬。
而这样的人才，大部分的二手车人都是采购选手转型的，所以他很难变成这样的人才。这也就印证了那句话，我们这个行业最终真正走到区域头部的都是跨行业的选手，是有它的原因的。
所以回到这个点：
一是流量强。你如果区域里不具备流量优势，你凭什么整合别人。
二是你的团队管理不行，整合过程中你解决不了管理问题，就意味着臃肿、成本内耗，这是很多人想做整合面临的核心问题。
三是人和，志同道合。我认为宁缺毋滥，志不同道不合，没有必要去为了降低成本而做的整合。
四是管理要分工，如果你整合的人的能力不是互补的，必然会面临分工不明确，这是平台发展过程中的四个要解决的核心点。
每种模式必然有它的优缺点：
1.这种模式对于一个公司的管理要求更高，这个更高不是维度的提升，是直接在一个跨平台的提升。如果我原来管理一家公司300台需要80分的管理能力，那这种管理能力至少要达到120分，因为你是双重角色，因为你不可能把你的店关掉，你既要管理平台也要管理商家，所以这是管理纬度提升的问题。
2.你的收益。大部分二手车人当下的盈利点来源于差价和金融服务。你整合的同行也关注这个，你的盈利点也在这里，所以你如何找到新的盈利点和解决大家冲突的问题这很重要。
3.意识问题。我更想多提的是，如果说20%的车商能具备往这个方向去思考，这个20%里面又有60%的人是不适合做平台的，为什么？它没有平台思维，我不去过多展开了，大家可以自己去理解一下。
4.标准化比较难。我们一直说二手车行业是一个非标的行业，不管是产品还是价格。通过这几年的发展大家应该能够感觉到，我觉得加上一个词是非常合理的，叫“相对标准化”。
虽然没有像其他标准行业那么标准，但是我们行业里面这几年已经出来了很多标准化的操作方式，不管是采购流程、管理体系、绩效方式、合伙体系，都已经成了自己的标准化。
所以这里我想讲的是，这种标准化的本质不是你去拿来主义，不是今天我们去哪个店学习一下把他的标准模式拿过来，你更多的是应该结合它适应你的本地。
我本来加了一个词叫“区域平台化”，我个人觉得在当下二手车发展过程当中，还没有进入全国连锁的状态，各个区域组织得形成你才能连，当然你可以自己开，这是直营连锁的方向。
在区域品牌还没有突围的过程当中，在接下来的两到三年机遇里面，更多的应该是区域品牌化的机会。刚才我们也结合帅车讲的平台化趋势，我是非常赞同这个观点的。
5.可控性很差，这里有商家的流失或者资源的流失，都是很难控制。
6.取舍问题，先有鸡还是先有蛋。
第五点，因为你的盈利点和你的合作商家是有冲突的，当然本质上不叫冲突，是如何权衡的问题。所以我觉得对于未来平台化发展的公司可以在这几点里面做引申，而且这个引申是很多原有单店做不了的，你合作的这个人他更多的关注还是他的差价和金融服务，但是源于大家的合作，长出了原来大家不具备的东西，这个就是1+1大于2，在寄售服务、金融服务的前提下出现了售后。
刚才罗会的数据里面，今年中大规模二手车人的售后服务这块提升了80%多，这就是为什么二手车人在达到一定规模以后，你才具备售后的前提能力，比如我月销一百台我去自营一家售后公司，我相信做过售后的人都很清楚，你能盈亏平衡就很牛了。
但是如果说我已经超过300台一个月你不搞售后都不行，有大量的老客户的售后问题需要你去解决，所以一定是在规模先行的情况下才能衍生出你的其他服务。
讲一下采购合伙人的问题，刚才竹子分享的过程中也提到了，二手车由于这么多商家，七八十万家，在优化淘汰的过程当中，有太多的二手车兄弟又离不开这个行业，虽然有20%、30%离开去其他行业了，但是有大量的人特别做了五年十年的是离不开的，我就会收车卖车，你让我去其他产业这两年也不好，还不如在二手车行业待着。
区域头部商家优先给出平台化采购合伙人的思维，我认为你去凝聚志同道合的人是一个机会，恰恰解决了所谓的非标问题，产品资源供应不上。因为我们二手车人的产品跟竹子以及陶总分享的值新车是两个概念，现在有很多的批量新车本质上是新车，他可以批量供应。但是我们国内的拍卖平台以及经销商集团的资源还没有这么成熟的情况下，我说的是二手车产业，这个时候二手车都是靠采购人员一个一个去采的。
这个时候采购的人才并不是你马上就能够培养出来的，除非你的流量给到采购人员，这是另外一个话题。区域找到志同道合的采购合伙人这是你区域突围的关键。
这里就提到一个核心，有些二手车人由于自己的规模做大了，慢慢有点高处不胜寒，跟当地、跟周围的二手车兄弟们，特别是规模比较小的，大家都觉得我到你的办公室连喝茶的机会都没有，你怎么跟人家合作？
如果你从这个角度去思考，我认为在座各位优秀的老板都应该请这些二手车人一起聚聚，区域里的，虽然大家在一个区域里面又是竞争又是合作，如果你这个格局打开你会发现，这是你们共同走到区域突围的关键。
企业增值和未来的物业，办公室租赁本质上指的物业，企业增值不再多讲，它对于经销企业未来的价值是随着你的规模和真正的交易额做大，是有它的价值的。
关于刚才采购合伙人模式里面，现在行业里有很多，这个不是告诉大家要按这个来，我只是告诉你用什么比例这个不是重点问题，重点问题是你怎么去给出适合你当地的方案。
有的55出资55分红，这是二手车人最喜欢的一种打法。但是你的资金优势还是流量优势还是团队优势还是销售优势，给出的方案是不一样的，本质不离其宗，是你怎么让你这个合作人愿意跟你一起真正的合作。
销售端我个人觉得，当下对于二手车这个群体来讲，销售端的平台化难度比较大，我们这个行业里面之前做新车的，比如说同展、竹子，他们为什么销售端好平台化，因为流量和产品更好去解决，这是对于不同的产品方向有不同的逻辑在背后支撑。这是对于合伙模式。
我为什么想讲这个话题，往这个方向走的二手车人想要解决的问题太多了，我本人也一直在这个方向深耕，目前跟全国很多优秀的商家在合作，我呼吁对这个方向的商家有兴趣的人，你应该先去思考到底适不适合自己，如果你觉得这个方向对你在区域内突围是有帮助的，我觉得我们可以深度沟通。
因为我们在落地的过程当中也会遇到问题，这个时候大家是互相叠加和学习的。这是我们目前合作的一些案例。
我现在在做一个新能源的服务平台，智电巨禾，我的目的是结合一些年轻的二手车人，我认为在未来一年半以后，新能源和油车没有太大的界限，可能最终大家都是经营二手车业务。
但是我更期待一些优秀的年轻人能够接受一些新的理念和打法，这个时候他很有可能成为区域内突围的生力军。所以我更期待这样志同道合的二手车人一起往这个方向去探讨和发展。
也期待能够有志同道合的人一起助力中国二手车商的品牌连锁化发展。
今天就聊这些，如果大家有共同的兴趣我们私下再聊，感谢各位的聆听，也感谢协会提供的平台。
【互动沙龙】
市场行情的波动给二手车商带来了不小的挑战。那么，在行情波动下，我们如何平衡好毛利和周转率呢？接下来，我们将进入互动沙龙环节，邀请各位嘉宾和同仁共同探讨这一问题。
有请互动主持人，中国汽车流通协会二手车经销商分会 副秘书长沈念亮。
互动嘉宾：佛山迈卡易名车 董事长 霍展鹏
上海美天迈名车 总经理 周亚敏
聚电时代 总经理 李翔飞
宁波车钛帅 总经理 董琪
沈念亮：我们协会觉得在当下毛利跟周转率，特别是在行情波动的大环境下面，我们如何对这两个点做平衡，今天我们也非常有幸邀请了四位优秀的嘉宾，我们在选择嘉宾的时候还特地挑了两位在新能源板块做的优秀选手，以及油车板块的两位老大哥。
我想问的第一个问题，在毛利和周转率平衡的过程当中，很多人会觉得我薄利多销，我应该把毛利做的低一点，把周转率做起来。薄利多销适不适合当下，四位嘉宾围绕这个话题来说一下自己的想法。
李翔飞：大家好，我介绍一下自己，我们是专注做中高端新能源领域的，做的时间可能短一点，在各位前辈面前可能是班门弄斧。
新能源板块这块周转率和毛利本身是个矛盾体，但是受限于整个大环境，新能源波动是非常厉害的，技术迭代也是非常快的，所以周转率跟毛利就是要结合厂家的优惠，结合交付周期甚至原材料，以及自己产品的询盘，像我们有多家店的连锁，我们会通过销售周期或者说整个成交或者询盘的数量，去定15-20天成交的目标，超过15天可能我们就会把利润再降下来，并不是说利润越高或者利润越低卖的越快越好，一台车一天就卖掉那是批发，但是放的太久可能也有风险，所以我感觉15-20天的周转率带来的毛利是比较合理的。
沈念亮：电车15-20天周转，必须斩仓吗？
李翔飞：也没有，我们是7天开始进行预警，每3天进行调价，25天可能就开始要预警。
沈念亮：3天开始调价？
李翔飞：
3天开始动一下。
沈念亮：我相信在座的兄弟们应该对我们原来的所谓15天、20天调价，在新能源板块3天调一次价你们觉得夸不夸张？（夸张）。你真的是3天开始调价吗？
李翔飞：前7天我们会给员工更高的奖励，7天后开始进行询盘，如果数据询盘有问题，如果询盘数据是稳定的就不会调价，并不是说一定会调，但是每三天我们就会把这个数据进行复盘，如果询盘数据或者成交数据在下降我们就会适当调价，到25天会调价比较厉害，到35天就强制斩仓。
霍展鹏：大家好，我是来自佛山的霍展鹏。说到薄利多销，这应该是一个口头禅，薄利怎么样算薄利，这个很难定义，最主要的还是综合看竞争力。
竞争力有几个因素，一是产品的竞争力，还有市场的变化。李总他们三天一调价，这个就是市场竞争的状态，我不想调，他调了，消费者的选择在哪里，这个我们要关注。
价格还有价值，怎么样去分配，这些都是关键因素，价格肯定是其中一个因素，多销的话肯定也是大家必须要走的，因为现在利润确实走薄，你不多销你怎么样去维持一个企业的发展，总体成本的开销等等，所以薄利多销还是必须要有的。
周亚敏：大家好，我是上海每天迈的周亚敏。这是个老问题，毛利和周转量两个都要抓，两个都要硬，我一直这么说。但是从目前正常的状态来说，因为我们家从这两年来说也一直在做变化，我们的车源品类从传统的油车基本上已经一大半是新能源了，一小部分的油车是比较单一的，除了劳斯莱斯基本上别的都不太做了。
从这两个品类来说，我们现在可能会更注重的还是周转，特别新能源，因为新能源有个特点，它采购批量化的比较多。车没到店的时候，我们的销售已经在推，看线索情况，回来以后的周转情况，当然也会批一部分，然后再卖一部分。定价格以后我们会根据手里潜客的线索，再来决定这个车子调价的周期。
但是我们也有底线，如果45天没有卖掉的话，也会有些强制要求平仓的策略。高端的劳斯莱斯相对来说少一点。从今年和去年整体的情况来说，卖掉的可能是不后悔的，碰到客户不卖的，后来给的教训都是后悔的。
所以我觉得从目前整个市场来说，大家要更注重周转，可能比更注重毛利得到的好处会更多。
因为现在大家日子都很难，实际上对于我们来讲，我们每个月看到的就是你能跑赢多少成本，你是跑赢了还是跑输了，真的是跑赢了便宜卖也就便宜卖了。
董琪：大家好，我来自宁波车钛帅的董琪，我们是做新能源比较少的，刚才亮哥提到了薄利多销这个话题，这四五年里面我们一直在做这么一个事情。调价我们也没有定什么必须三天要调，15天要调，我们每天都在调。价格一不对了我们就第一时间调价，刚才我在下面还调了几台车。
沈念亮：这四位嘉宾没有分享干货，我接下来问点比较尖锐的话题。刚才大家说都是坚持薄利多销还是更看重周转，因为当下确实没有太多的机会让你去看重毛利，如果有机会的情况肯定是想把毛利搞的高一点。
在这样的大环境下，每个公司讲一讲自己怎么去保障毛利的情况下一到两个措施。正常来讲应该是周转越快你就很难拿到高毛利，在这样一个看似相悖的情况下，实际我认为它没有太大的冲突，我们如何保证自己的毛利，讲一讲自己一到两个实际落地的点。
李翔飞：毛利和周转率这两个点，首先谁都想多赚点，我们进来的车型会给它分为硬通货还是小众车。比如蔚来的车在两年前一台车可能会有2.5万、3万的利润，但是那个时候我们的周转率相对来讲可以控制到45天左右或者50天。
随着蔚来现在跑的快了、市场大了、硬通货了，周转率也会提升，当然利润就会下来。再比如现在的理想，极氪这样的车型，我们的周转率一定是非常快的，因为它的波动非常厉害，利润就会下来，我们可能定4-5个点甚至更低。
比如高合，现在高合的库存还有20台，高合的利润一定会有10-15个点的预期利润，买回来周期可能就买在45-60天，我们愿意给它扛住，早期的MODELX、MODELS这样的车预期可能就有10个点，并不一定坚持25天、30天，首先进来这个库就会进行定位。第二我会根据我们的奖励，前7天的询盘，给员工一个高奖励，额外的提成，不行我们再进行调价。
沈念亮：总结一下两个点：第一个，不同的车型毛利要求是不一样的。第二个，周转时间数据不一样，对员工的的提成也不一样。这两个点是已经在落地的措施。
霍展鹏：利润是一个企业发展的很根本的要素，没有的利润是生存不了的，现在的大环境我觉得在座应该有80%以上都是团队在卖车，而不是老板在卖车。所以我觉得，锁住利润的最好的方法肯定是一口价，一口价是必须要干的，而且这个定价，我觉得一开始就不要说想着要个相对高的毛利，然后慢慢跌下来再调下来。
我们现在用的策略是一开始定价的话我在中位左右，哪怕你再有一个品牌的沉淀，你也不可能要的很高。中位偏上一点或者中位上下，看总库存的结构。
定好了，反而我们是比较坚守这个价格。虽然现在总的库存应该控制在三四十天时间周期，但是第一口的价格我们要坚挺，可能是坚挺半个月到20天，然后在这个一口价的基础上，让你的团队去发挥到极致，除了价格你什么都不要想。千万不要让团队太过惦记价格这个东西，让他忘掉价格，你的价格是合理的，这是后台要做的事情，而不是销售或者采购要考虑的东西。
你们要坚决干，因为价格真的很难，有一个核心的标准化。现在你说利润可能一台车就是4到6个点，波动的3000块钱可能就已经占了一个点。究竟这三千块钱是不是真的那么核心？
我认为团队的力量还是比较重要的，那它怎么样把你的优势给传递出去，然后共情客户，守住利润，这个我觉得还是比较重要。人的因素很关键，包括激励机制也要跟上，更多的是深挖价格背后你有多少的价值传递。销售他表述客户没有这个价格就不买了，这个背后客户他思考的东西，然后逼出整个团队的潜能出来，我觉得这个是保障利润的一个比较重要的。
沈念亮：第一，他是通过一口价，相当于销售很难再去跟经理、跟老板商量价格。当然了，很多商家是不适合做一口价的。
第二，他是通过到店的周期约定，比如15天内这个产品还是一个热卖产品的时候，价格肯定是比较坚挺的，也就是说给的毛利可能是公司定的，因为一口价，定的毛利相对高一点。但是进入15天调价的时间期内，这个产品可能毛利就会稍微调下来。至少给了15到20天这个产品的销售机会，来博取一点高毛利，是这个逻辑。
霍展鹏：阿亮给我分享了，我补充一点，有时候我们宁愿这个车调低一万几千，你倒不如狠一点，把这个钱拿出一半来奖励你的团队。还有扣罚你的团队，让他们真的受到刺激，他们就会狠起来，比你更狠。
沈念亮：这个点是很多二手车兄弟们拿回去就能用的。结合霍总落地的情况，我细讲一下什么意思。
比如这个车我本来要调价五千块钱，你的时间周期约定是在20天后调价，但是十几天你发现线索根本没有那么聚集，同时成交率也没有那么高，但是也有意向客户。这个时候公司直接就把差额奖励给销售团队，来激发他的线索转化成功率。把调价损失的毛利转让给团队，来提高周转。本质上好像是损失了毛利，实际上是降低了亏损的机会。
周亚敏：实际上还是要买你手里货的热度，我们上个月做了杰尼赛斯的电车，因为它的量很少，我们20台拿到以后发现我们定价的策略在全国来说就是有优势的，我们手里潜客的线索也很多。
销售希望老板能便宜点，他卖的能快一点，他会不停的考验你的耐心，做你的思想工作，希望能尽快的卖掉。但是如果我们去汇总一下所有销售的线索，作为调价者来说你肯定会守住这个底线。
20台捷尼赛斯一个月基本上能卖掉，那我们就不会调价格，销售来做思想工作做不通的，因为别的销售也有客户在等着，我肯定会把这个价格守的住。
我们上半年卖了一台网红的幻影，买了以后刚好碰到迈巴赫拍卖，我们觉得这个车肯定是大利润的车子，价格就守的很死。然后加了一百万不卖，我们一定要挺住200万、300万，到后来客户越来越少，到后来过了这波热度了，现在想挣50万都很难，所以有的时候选择很难。
但是我觉得作为一个老板，作为最后的决策者来说，还是会综合来考虑，守住我的毛利底线。
董琪：我们是因为做电车，电车要追求单车的毛利难度特别大，因为电车的波动实在太大了，所以我们基本上是追求一个月的毛利，不是按照单车来。
这些年做下来以后，针对于电车的毛利率到底怎么做高一点，就是做专营。现在电车已经不是一个车型的细分专营了，你要细分到蔚来、特斯拉、理想，甚至要细分到蔚来里面就做什么年份的蔚来，这样才能把整体的毛利提上去。因为我做电车只能从电车来讲，去追求单车毛利可能就死的很快。
沈念亮：你们现在已经在做了，坚定的往专营方向，让自己更专业、定价更精准，周转更快，毛利更高。
聊到了另外一个话题，关于专营品类，这个话题太大，不展开。但是我觉得确实是你更专业的情况下，你能够找到更优秀的资源，你的价格会更精准，你的客户会更聚焦。所以这三个精准，可能对你的毛利应该是有帮助的。这是关于专营的话题。
第三个点，刚才我们聊了锁定毛利，左右都得硬，在不影响太大毛利的情况下，我们如何把周转提高，所以接下来每家聊两个你提高周转的已经落地的实施方案。
李翔飞：周转这块，做专营，做单品，你要让自己更专注、更垂直的情况下，通过线上线下去做，这是销售的办法。
我感觉我们更多的是通过绩效的管理方式，首先把流量、把销售办法做开了，第二通过绩效管理，怎么分钱，怎么给客户让利，从员工的体系我们怎么去分钱，刚刚说了七天，额外一台车提成多给几百块钱，超过35天，这个时候对门店的店长，对我们管理的销售副总可能就有非常重的考核，超过一天我们会扣一百块，任何一台车，只要属于硬通货的车型我们就会强考核，到处理完。我们又要毛利，又要周转，又要快又要高。
沈念亮：两手都要抓。那我是不是可以理解，比如公司制订的这个产品的周转时间超过了以后，整个管理团队都要一起扣奖金？
李翔飞：是的，因为我们的门店店长，干股模式是更高的，或者我们管理的副总也是有整个团队的分红，首先利润就跟他挂钩了，第二，一台一天一百，如果十台一天就是一千了，这个考核下去不得了。奖励的前面给员工，扣罚的扣管理者。
霍展鹏：周转率这个事可能很多人会想到价格，但是我还是习惯让我的团队把价格忘掉，不要想着用价格去换周转率，这是我要的一个观点。第一要注意的是选品，要提高周转率要看选品。
因为大家都是从采购做起，大家都知道每个车有它的行情。但实际上这个车的行情可以这样说，现在社会库存里面的一百台车，可能按照它的行情价，我认为已经有50台车是没有它的竞争力了。
拿新车为例，为什么很多车卖的很好，很多车卖不动，实际上卖不动的就已经是定价不合理，已经没有它的竞争力了。所以我觉得要好的周转，健康的周转，第一就是选对品，不要什么车你都收，或者什么样的配置你都收，选品是很重要的，也要科学的去定位你的选品。
第二，我认为是曝光。每个产品很多时候说价格贵了怎么样，那你要问问你的团队，你这个车曝光充足了吗？我们不是说随便都有雨点撒到我们，我们要精准的投放，一个车回来，销售每个人都发了朋友圈，有没有跟朋友做匹配，这些曝光一定要做透，那才跟我说这个车产品有问题，什么有问题，这也是一个因素。
还有人的问题它的交易度够不够，能不能深挖这个车跟客户的匹配，你们肯定会相信一个普通的初级的销售，跟一个老销售，他能够挖掘到的客户的广度是不一样的。同样是一个车，
找我可能匹配十个客户，找亮哥匹配了30个客户，就是因为他懂客户，然后能够匹配。所以我觉得周转率是这么来的，还是靠人，还是靠机制把周转率提上去，而不是说一味的去降价。
以前我们可以这样做，现在我们没有足够的利润空间让我们降太多的价，那我们就只能是精心的去抠每一个细节，然后把重点抠出来，然后提高周转。
沈念亮：做好周转，你得确定这个产品是不是适合自己。
我们行里有个叫冷门车型，如果你们公司不擅长的车收回来，自然会增加你的周转时间。
第二，他刚才提到曝光，也就是流量。我们确实之前很多做了新媒体以后，流量相对来讲也比较充足一些，但是针对于这个车型或者这个品类，去做一定的营销宣传，并且是针对性相对精准的投放，可能对于提高周转是有比较好的帮助。
第三，关于周转，关于老客户匹配这个点，自己的基盘和你当前车型的匹配度，实际也回到了你擅长的逻辑。如果你的客户基盘跟你的产品类型不相关的话，自然这个车在你店里的周转时间就是比较高。市场给的平均水平就是30天，你这个店平均达到40天，那你的竞争力肯定不会很高，这应该是霍总的思路。
周亚敏：提高周转率有很多的方法，大家都在做，总结下来说，让员工记住指标，考核有很多种指标，扣奖金、调岗，想尽一切办法来完成指标。老板要懂行情，调价基本都是老板在做，这个车是什么行情，卖不动肯定就是行情不对，该斩的斩，该亏的亏。现在从我们车型来说，现在新能源做的比较多，我们发现新能源和传统油车本质上有些不一样的是，电车更容易批采，你买的越多卖的越多，你和厂家的互动会越多，你可能拿到的一手车源会更多，你拿到的价格可能会更有竞争优势。
但是这些车子就变成你这个店的基石车型，你可能对于整个市场价格的主导性、主导权和定价能力都会更强一些，如果这些东西你更精准，你的主导力更强，可能会对你的周转有更大的帮助。所以我们觉得总结下来希望员工多记住他的考核指标，老板要更多关心你的行情，多发展一些采购的入口。
董琪：刚刚三位已经聊到了很多关键的点，收自己适合的车型很重要，这样才能培养更多的客户，这是一。
还有一点，加入更靠谱的团队和平台，比如加入我们绿电蔚来。
沈念亮：这个话题对于当下，因为现在行情波动非常大，我个人觉得可能大家更关注周转，因为毛利很多人讲不亏也是赚，只要能把这个车子出掉，对于当下解决库存问题应该是一个很重要的话题。
由于时间的关系我们很难把话题聊得再透一些。今天提出这个点就是想引导大家一个概念，周转和毛利看似是反面，但是它本质上是相辅相成的，公司在制定销售战略的过程中，有的月份可能就是抓毛利，有的月份可能是要关注周转。同时车型也不一样，我跟霍总有聊过一个概念，我公司一百台车，可能一百台车里面至少有30%就是走量的，这个车型它确实没什么毛利，但是我公司里面有这么多的员工等着我去养，因为大部分的销售团队是卖车以后就能拿到提成，很多车子亏损跟他没有关系。有些车型的战略目的就是走量。
也有30%、40%的目的就是为了走利润，这种类型的车周转的时间稍微长一点，也许没有太大关系。
同样，上海的周总提的，有些像他的劳斯这种特殊车型，你让他三天一次调价七天一次周转根本做不到，所以不同的产品车型在一个公司里面周转时间都是不一样的，甚至是区域也不一样。
有些车型在省会城市和三四线城市，它的竞争激烈程度是不一样的，所以对于周转的要求也不一样。
我是想引导大家，不管你是在哪里做二手车，你自己这个公司周转的健康参考表要出来，什么时间是合理范围，什么时间是预警范围，什么时间必须斩仓，我认为这是一家相对成熟的二手车公司必须要做到基本库存管理规则。
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版主简介：本名王萌，互联网ID二手车小胖，80后北京土著，从业20余年，汽车本科专业，MBA，历任国内最大二手车市场总监，经销商集团二手车负责人，二手车电商平台高级副总裁，知名汽车行业企业顾问，独立董事等。
现任中国汽车流通协会专家，北京汽车流通行业协会副秘书长，山东、河南、重庆、青岛等地二手车行业协会名誉秘书长等社会职务，目前主要从事汽车行业相关咨询\培训\媒体\出口\投资\综合商业体运营等业务。
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