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关店200多家，超级大卖家断臂求生

文摘 2025-01-06 18:31 广东

作者 | 莹川

编辑 | 天宇

负债的压力越来越大，永辉有点扛不住了。

一方面，加速关店。2023年末，永辉超市门店超1000家，截至2024年12月19日，永辉超市门店只剩下788家，一年时间关店200多家。

另一方面，抛售股票回笼资金。在行业政策与胖东来模式热度的加持下，零售股行情高涨，中百集团股票更是多次涨停，累计涨幅约300%。正在中百集团高歌猛进之时，永辉超市却不惜亏损4600万元，高位清仓中百集团股份。

事实上，这已是永辉今年内第四次大规模出售资产，截至目前回笼了近61亿元资金。此外，10月份永辉超市还被爆出向王健林等人索要剩余股份转让价款一事。种种迹象表明：永辉现在很缺钱。

永辉高位清仓中百，11年情谊走到尽头

12月18日晚，永辉超市发布公告称，在12月3日至17日之间，旗下全资子公司重庆永辉以集中竞价的方式，累计出售中百集团9.87%的股份，出售金额约为4.4亿元人民币，确认投资损失约4600万元。

自此永辉及其所有子公司不再持有中百集团A股股票。

从首次买入至今，永辉与中百集团已携手十一年之久。

2013年，正往全国范围扩张的永辉看中了具有国资背景的中百集团，于是联合子公司多次购买中百集团股份，合计占比约4.99%。

次年，永辉进一步增持至5%，达到举牌线，并与中百集团的第一大股东武汉商联展开过一场股权争夺战，甚至趁中百董事会换届之际，派驻了两名非独立董事，以便更好地了解公司的日常运营和管理决策。

此后数年，永辉对中百集团不断增持，持股比例最高时达到29.86%。

到了2022年，零售业遇冷，永辉超市不得已开始战略收缩，并与中百逐渐解绑，减持了近15%的股份。2023年，持股比例进一步减少至9.85%。

直至近日，永辉正式宣布退出中百股东之列，永辉高层吴乐峰辞去中百集团董事会董事及董事会战略委员会委员等职务。

中百则以永辉连年亏损、经营状况未见改善为由出售了其所持有的永辉中百45%的股权，双方正式分道扬镳。

对于此次“分手”，外界众说纷纭。

有网友认为企业根据市场环境和自身需求进行投资决策是正常现象，无需过度解读；也有网友表示支持永辉的自救之举；但更多的还是对永辉的经营状况表示担忧。

据公开信息显示，截止至今年9月底，永辉的总负债为391.02亿元，流动负债高达226.43亿元。其中，一年内到期的短期债务累计约70.2亿元，第三季度应付账款约76亿元。

与此相对，永辉的在手现金仅为38.46亿元，即便算上2024年通过抛售中百股份、永辉云金公司65%股权，以及旗下保理业务和金融业务所获得的资金，也难以完全覆盖其短期债务。

更为严峻的是，永辉的融资性现金呈净流出状态，偿还债务支付的现金高达27.5亿元，而取得借款收到的现金仅为25亿元，这意味着在债务借新还旧的过程中，永辉仍面临着2.5亿元的现金缺口。

当前，永辉面临的不仅仅是现金流短缺的问题，还有营收能力下降导致整体业绩的持续萎缩。

2016年至2020年，永辉营收由492亿元攀升至932亿元。然而，自2021年至今，营收却逐渐缩水至545.49亿元。

若不及时采取有效措施止住下滑，缓解紧张的现金流，永辉将会陷入更为严峻的经营困境。

胖东来化并非解药，落地执行问题才是关键

2024年5月，永辉找到胖东来寻求帮助，胖东来也毫不吝啬，派管理人员前往一线门店进行调改工作。

从如今的调改情况来看，永辉调改门店主要淘汰了70%的现有商品，引入胖东来自研产品，并根据胖东来的商品结构进行重新规划，生鲜及烘焙加工区鲜食比例从原来的5%增至20%。

顾客体验方面，增加了洗手池、放大镜、微波炉等便民设施。

不仅如此，永辉还提高了调改门店一线员工的福利待遇，工资平均增幅约30%、工作时长保持在8小时以内。

据短期数据显示，调改门店各方面改善效果明显，日均销售额是此前的6倍。

显著的成效甚至吸引了名创优品的投资。9月，名创优品宣布以62.7亿元购入永辉29.4%的股份，轰动一时。

但调改的热度只是短期，大多数顾客仅把永辉调改店当作胖东来的替代，真正的问题反而被如火如荼的改造掩盖，迟迟没有解决。

过去，受同行竞争趋势，永辉不得已开始转型，尝试新兴业态。

高端超市、社区生活店、社区生鲜店、仓储店、前置仓等等，什么火做什么，忽视了最应该重视的顾客需求与中间执行环节，反而做成了难以盈利的四不像。

以超级物种为例，永辉最初设想将零售与餐饮两种业态相结合，达到一加一大于二的效果。

但在实际执行中，500平左右的门店，一半分给了餐饮，还要腾出地方负责线上订单的履约，留给零售的地方不到240平，不够铺开所有种类的商品。

门店内餐饮、零售、线上业务互相矛盾，争抢空间，既无法保障商品的齐全，也无法带来好的服务，导致店内客流逐渐消失，营收入不敷出。

而现在的永辉，落地执行问题依旧存在。

据内部员工透露，永辉至今仍未完全摒弃家族式管理，公司内部关系盘根错节，复杂难理。管理层没有担当，贪污腐败问题严重。

调改店调改任务相当繁重，工作强度大，上行下达不通畅。部分管理人员对一线员工管理严格，时常无故拍照扣分，对员工处罚严重。

据他回忆，有一次在岗位上仅仅是因为工作太累了脸上没有表情，而被领导拍照批评。

这种管理上的不当直接反映在了门店品控和服务质量上，常有消费者发文表示：永辉品控不严，质量问题频发；门店时常用整改当借口，掩盖服务上的不专业；消费体验不好，不会再来第二次。

由此可见，胖东来的热度与胖东来模式解不开永辉的结，想要从根本上扭转经营问题，唯有缩小管理半径和层级，精简机构，解决管理上落地执行的难题。

传统商超的出路在哪里？

在当前的市场环境下，商超企业正集体经历结构性转型的阵痛期。

过去，他们借助时代的红利实现了快速扩张，但并未建立起真正的品牌壁垒。面对新兴商业模式和新竞争者的出现，这些传统商超往往难以有效应对市场的快速变化。

因此，他们迫切需要通过“造神”，来缓解集体性焦虑。

胖东来便是不二之选。

实际上，这些商超企业并非不了解胖东来模式的不可复制性。

因为，胖东来的成功离不开于东来个人的人格魅力以及于东来本人亲力亲为的管理风格。对于大多数企业来说，是不具备这样的条件的。

这也就不难理解，名创优品为什么看上调改中的永辉，而永辉又为什么在绝处逢生之际选择“卖身”。

二者的目标从不是第二个胖东来，而是本土化的Costco。

一方面，胖东来模式难以规模化。

产品上，胖东来的商品结构存在大量自有品牌，虽然可以提高品控，但价格高，覆盖人群有限。自有产品的研发可持续性低，供应链无法迅速扩大产品。在帮扶期间，这些产品分给帮扶对象时，胖东来门店都时常断货。

管理上，企业规模一旦扩大，上传下达将更加复杂，高层的管理理念势必被中层管理者所曲解、架空。

而Costco的核心是效率。

产品上，Costco提供的商品种类虽然多，但每个品类仅精心挑选两到四个品牌。由于SKU数量较少，Costco的单个SKU进货量较大，增强了与供应商谈判时的议价能力。

供应链上，通过“无接触”式的上架模式，最大限度地减少商品损耗并提高员工效率。有的商品甚至从供应商到客户，从始至终都处于同一托盘。

库存管理上，由于SKU数量较少，Costco能够更高效地管理库存和物流，库存周转率平均为29.5天，比沃尔玛少20天。

另一方面，Costco模式的特色在于解决了消费者的决策风险问题。通过精心挑选的高品质SKU和较低的销售价格，大大降低消费者决策风险。

相比之下，胖东来的商品价格普遍高于市场上的同类商品，消费者在做出购买决策时，更多地是基于对企业以及于东来的信任。

由此可见，胖东来模式更适用于小而美的区域型商超，对大型商超而言，未来更应该聚焦Costco模式：通过发展自有品牌来实现差异化竞争；实施前置仓模式、即时零售等全渠道战略；推进数字化转型，以提升管理效率。

参考资料：

[1]永辉超市三季度净现金流为-20.11亿元同比下滑156.97%.金融界

[2]胖东来调改永辉二店探访：商品还原度将超首店.大河报

[3]永辉超级物种：新零售经典失败案例.新浪财经

[4]暴亏39亿，关店400家！昔日超市“巨无霸”，被谁拖垮了？.金错刀

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