复盘华为的国际化之路：青山处处埋忠骨，世界何处不是家

文化 2024-11-13 07:02 江苏

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本文复盘了华为国际化的4个阶段。20年前的华为海外出征大会上，员工合唱“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”，墙上还挂有“青山处处埋忠骨，世界何处不是家”等标语。

作者丨邓斌

来源 | 领教工坊（ID：ClecChina）

1994年，任正非的一句话让很多人记住了：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”很多人认为这是任正非的豪言壮语，并没有领悟其中蕴含的深层意思。

通信行业是一个从分散快速走向集中的行业，华为要想在这个行业中生存，只有两种结果：一是进入行业前三名；二是被市场淘汰出局。任正非之所以说这句话，一方面是因为他准确地认识到通信市场的本质及其发展趋势；另一方面是因为他有强烈的危机感和远大的抱负，必须带领华为成为行业数一数二的企业，否则华为就活不下去。后来，整个通信市场的发展结果完全验证了任正非的前瞻判断。

20世纪90年代中期，跨国通信设备巨头在国际市场需求下滑的情况下，转战方兴未艾的中国市场攫取更多的利润。随后几年，跨国公司以更残酷的价格战与华为等本土企业争夺市场，国内市场竞争异常激烈。如果华为不能快速建立起国际化的队伍，那么国内市场一旦饱和，华为面临的结局只有一个：坐以待毙！因此，华为在市场复制期有一个关键动作：开拓海外市场。从市场区域选择上来看，华为早期开拓的国外市场与国内市场十分相似，相对不成熟，对价格敏感，对质量的要求没有发达市场那么高。华为走向海外，早期的策略就是把中国市场过去的成功经验复制过去。

华为海外市场开拓之路可以分为以下4个阶段。

海外试水阶段（1996-2000年）：小分队试探海外市场，寻找客户的门往哪个方向开。

海外点状突破阶段（2000-2005年）：雄赳赳、气昂昂奔赴海外，全面开拓，屡战屡败，屡败屡战，最终实现点的突破。2000年，海外销售收入首次突破1亿美元；2002年，海外销售收入5.52亿美元；2003年，海外销售收入较2002年翻了一番，达到10.5亿美元，占公司总销售收入的28%。

海外主战场阶段（2005-2013年）：经过8年奋战，海外市场成为华为的主战场。2005年，华为的海外销售收入超过国内销售收入，占总销售收入的58%；2013年，华为超越爱立信坐上全球通信设备行业头把交椅。

海外全球化阶段（2013年至今）：海外多业务协同作战，消费者业务异军突起，这为华为树立全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商形象立下了汗马功劳。

接下来，我们将按照这4个阶段展开讲述华为海外市场开拓之路。

海外试水阶段（1996-2000年）

俄罗斯是华为走出去的第一站。

1996年，华为首次“出海”，在俄罗斯莫斯科设立海外第一个代表处。俄罗斯电信市场不像中国电信市场集中化管理，而是特别分散，有1000多家电信运营商，它们主要与朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特等世界著名电信设备提供商合作。

在俄罗斯人的眼中，电信产品是朗讯、西门子等国际巨头的专业领域，他们基本上不信任中国品牌，华为几乎在每个客户那里都碰了钉子。华为面临的难题，不仅仅是向俄罗斯客户推销华为的技术，更是推销“中国制造”，改善中国企业的国际形象，这无疑提高了华为在俄罗斯开拓市场的难度。

1997年，俄罗斯的经济发展陷入低谷，资本市场群雄混乱，卢布大幅贬值，各大企业纷纷面临资金链断裂风险，市场开拓的风险极高。西门子、阿尔卡特等国际大牌电信设备供应商因为看不到短期收益纷纷从俄罗斯撤资，这给华为带来新的转机。

但是，别人放弃的硬骨头，自己不见得就能啃得下。华为早年在俄罗斯开拓市场很艰辛，这从莫斯科代表处年销售收入这项硬指标上就可以看出来：

● 1996年，销售收入为零；

● 1997年，销售收入为零；

● 1998年，销售收入还是零；

● 1999年，终于实现零突破，接到了一个电源模块订单，订单金额38美元。

1996-1999年，华为在俄罗斯电信市场几乎没有拿下一个像样的订单，但华为坚持了下来，在坚持中寻找机会。1999年，华为在俄罗斯电信市场上依然看不到突破口，在日内瓦世界电信大会参会的间歇，任正非对自己的爱将——负责俄罗斯市场的主管李杰说：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，我就唯你是问。”李杰说：“好。”

华为一直对海外市场很有耐心，确定一个市场目标后，就会采取积极的策略有节奏地去开拓。任正非确定了当时莫斯科代表处的4项关键任务：

● 从长名单到短名单（从1000家电信运营商中找出与华为能力资源匹配度最高的5~10家）;

● 弄清楚电信运营商的内部采购决策体系，与核心部门实现有效沟通；

● 说服电信运营商进行产品和技术测试；

● 进入电信运营商的供应商名单库，并进行小批量采购，确保采购流程已跑通。

这4项任务，华为每完成一项，就离成功更近一步。

2000年，俄罗斯经济出现“回暖”迹象，华为捕捉到中俄两国达成的战略合作伙伴关系中暗含的商机，加快了与俄罗斯电信运营商的合作。最终，华为抓住了俄罗斯电信市场新一轮的采购机会。

2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。这一年，华为在俄罗斯市场的销售收入超过1亿美元。

2002年，华为与俄罗斯国家电信部门签署上千万美元的GPS设备供应合同。同年年底，华为又取得了从莫斯科到新西伯利亚地区3739公里超长距离的光传输干线的订单。

2003年，华为在俄罗斯电信市场的销售收入超过3亿美元，位居俄罗斯电信市场大型设备供应商之首；同时，这个销售收入占华为当年海外总销售收入的1/3。

经过十几年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯所有顶级电信运营商建立了紧密的合作关系。

2011年，华为在俄罗斯的销售收入突破16亿美元。

2013年，华为智能手机、平板电脑在俄罗斯共售出60万台。华为中标俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom DWDM的第一条国家级干线项目。

2014年，华为与俄罗斯第二大电信运营商MegaFon公司签订了一份为期7年的合约，总价值达6亿美元，采购产品涵盖了用于网络建设和更新换代的设备，以及软件和维护服务。

2015年，俄罗斯技术集团宣布，其子公司俄罗斯RT-Inform公司与华为将在最新研发成果与最优惠服务支持、商业条件和人员培训的基础上，共同在俄罗斯技术集团建立并使用最佳信息技术解决方案。

华为在俄罗斯市场的成功探索，具有重大意义：它为华为开拓海外其他地区的市场提供了可复制的模板。

海外点状突破阶段（2000-2005年）

华为全面进军海外市场是从2000年开始的。大家可以从任正非在2001年1月18日欢送海外将士出征大会上的讲话中，感受到华为开拓海外市场的决心。

“

雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋⋯⋯当然还有大西洋和印度洋。是英雄儿女，就要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。哪怕那里条件十分艰苦，工作十分困难，生活寂寞，远离亲人。为了祖国的繁荣昌盛、中华民族的振兴，也为了华为的发展与自己的幸福，大家要努力奋斗。要奋斗总会有牺牲，牺牲青春年华、亲情与温柔……不奋斗就什么都没有，先苦才能后甜。

“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，没有我们先辈的这种牺牲精神，就没有中华民族的今天。为了祖国的明天，为了摆脱100多年来鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，以及长期压在我们心里的阴云，我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。你们这一去，也许就是千万里，也许是8年、10年，也许你们最后会胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们、关心你们、信任你们。即使你们战败归来，我们仍会美酒相迎，为你们擦干汗和泪……你们为了挽救公司，已付出了你们的青春年华，你们的青春将永驻心间。

”

中国企业开拓海外市场遇到的普遍问题是：第一，客户不了解中国企业。第二，客户也不认同中国企业能够做出这么复杂的高科技产品。早期在拓展欧洲市场时，没有人信任华为。在欧洲人的概念里，移动通信技术是通信技术中最复杂、最先进的技术，中国企业不可能拥有高质量的移动通信技术。因此，华为在海外市场开拓的最初目标，就是要消除海外客户对中国人能不能做移动通信设备、做高科技产品的疑虑。大家可能无法想象，在21世纪，仍然有人会问华为的海外拓展人员：“中国还有人扎辫子吗？”华为巴西市场早期开拓者国际营销部的周道平回忆道：“你真的难以想象客户是怎么看中国的。”尽管华为的工作人员多次约见客户，甚至持续约见好几个月了，客户就是不愿意会见。那种苦不是生活条件的苦，而是心里苦，是对心理承受能力的一种挑战。

华为的员工好不容易见到客户，也是很快就被客户打发走了。华为西欧地区部总裁彭博自2004年开始常驻欧洲。2019年，他在华为心声社区讲述他在欧洲工作10多年的历程时，讲到了一个故事。

“

有一天，时任华为欧洲无线和核心网行销主管的王涛和我，踌躇满志，如约前往客户的办公室，拿出精心准备的胶片（华为人习惯把PPT称为“胶片”），准备一次性说服客户。开始汇报后，讲了15分钟，客户礼貌地打断了我们的陈述，说道：“在未来的5年内，我看不到使用华为产品的可能性。我们可以保持联系，但是我也不想让你们有过高的期望，不想你们浪费我的时间。”这就是我们在欧洲开拓市场初期面对的状况，一次次的碰壁，一次次的继续努力，3年之后，这个客户成为我们在技术层最坚实的支持者之一。

”

因此，在最初几年的海外市场拓展活动中，华为变换策略，邀请客户到中国参观。每一次只要华为邀请客户到中国参观，都会安排香港、深圳、上海、北京这4站，就是为了让客户看看中国发展的现状，给客户树立中国也能做高科技产品的信心。

在海外点状突破阶段，华为在开拓欧洲市场时投入了大量的精力。欧洲通信市场是全球高端市场，客户普遍拥有较为先进的消费理念，在通信产品方面的消费水平高于全球大部分地区。相对而言，他们更加注重产品的品质和性能，而不仅仅是价格。如果设备制造商不具备相应的技术实力，就很难在欧洲市场上有所作为。为了让大家更好地理解这一点，我与大家分享3个小案例。

案例1

英国电信集团（BT）曾是全球最大的电信运营商，在经历了2001年的互联网泡沫之后元气大伤，当它准备对英国本土的通信网络进行全网升级和改造时，成本控制成为头号难题，于是董事会在选择供应商时将目光投向了亚洲，尤其是中国。当它对日本和中国的多家电信设备供应商进行考察后，它对华为产生了浓厚的兴趣。

2003-2005年，英国电信集团对华为进行了全面的供应商认证活动。世界通信设备行业一致认为，英国电信集团是极度挑剔的超级客户，拥有一套苛刻的认证体系。该体系包括12项、上百条细目的认证标准，甚至包括劳工工作环境、加班费是否按法律规定支付等。这些认证标准对一家只有10多年发展历史的中国民营企业来说，无疑是一项巨大的挑战。但华为没有退路，要进入欧洲高端市场，必须通过认证。经过为期3年严苛的认证考察，华为终于通过了英国电信集团的供应商认证，这让华为人系统性地认识到自己与世界级电信运营商做生意需要具备哪些条件。同时，这也在欧美国家通信市场树立了华为的品牌形象。很多人好奇：为什么华为可以通过西方顶级电信运营商这么严苛的认证？其实，在英国电信集团认证之前，华为国际化战略的初始阶段是先占领发展中国家的通信市场，当时任正非已经意识到华为与国际大公司之间的差距。其中，华为的交货时间和研发周期是最突出的短板，都比其他国家大公司的时间长。于是，华为从1998年开始向IBM等西方公司学习引入集成产品开发（IPD）和集成供应链服务（Integrated Supply Chain，ISC），到2003年，这些流程已经在华为内部磨合了3~5年，初具成效。当英国电信集团于2003年在中国的一家民营企业中看到自己熟悉的流程和工作方法时，自然心生好感。

案例2

在进军欧洲荷兰通信市场时，华为先从小型电信运营商开始切入。有一家名叫Telfort的小型电信运营商准备建3G网络。当时的现状是，它的机房空间很小，摆不下现有型号的大型机柜，于是找到诺基亚希望开发一种小型机柜。但诺基亚认为小型机柜开发成本太高，拒绝了它。Telfort又找到爱立信，爱立信认为这个需求不是普遍需求也拒绝了它。2003年，华为听说此事后，主动上门拜访Telfort。华为为它提出了分布式基站方案，即基站的室内部分做成类似分体式空调那样，体积只有DVD盒子大小，然后把基站的大部分功能模块放到室外。这个方案极大地节约了客户机房的空间，客户听了之后感到非常高兴，但同时又怀疑华为是否具备这种产品的研发能力。经过不懈的努力，华为人用了不到半年的时间，将华为分布式基站技术方案落实成产品。为此，客户感到非常惊叹，选择与华为合作并在欧洲电信运营商圈子中将此事传播开来。华为凭此一举，迅速地打开了欧洲通信市场的大门。

案例3

华为于2004年开始与沃达丰（世界上最大的移动通信网络公司之一）建立联系，并试图与其合作。沃达丰西班牙公司工管部长卡洛斯·贝克尔（Carlos Becker）后来回忆说：“想当年我们选择华为时，最主要的考虑因素是它的灵活性，以及它如何面对我们提出的挑战。我们刚开始与华为合作时，就出了问题。但令人惊奇的是，不到24小时，华为的工程师就来了，并拿出了解决方案。这是完全不同于西班牙人的工作方式。”2019年，与华为西欧地区部总裁彭博见面时，他向我们讲述了华为早年在开拓沃达丰这个超级客户时的一个故事。

“

有一天客户突然找到我们，希望我们提供帮助。在西班牙，从马德里到塞维利亚有段高速铁路，限速每小时300千米，火车经过时的平均时速是250千米，火车全程通过大约需要4小时。乘客一直投诉因网络信号问题在火车上的手机网络信号质量非常差。客户求助了现网供应商，但是在2005年，这并不是普遍需求，因此优先级不高，他们被通知两年后才会有解决方案。当时，客户抱着试试看的态度找到了华为。

研发技术人员分析后发现，我们当时没有现成的解决方案，但是机会难得，我们谨慎答复，说3个月后向客户提供一个解决方案，客户将信将疑。

3个月后，我们告诉客户，华为基本确定了解决方案。客户为此感到非常惊诧，我们邀请客户到上海。原来，3个月前，研发技术人员收到客户需求后立即组织分析，试图创建场景，马上租下了上海磁悬浮的沿线24公里作为实验场地，建设了20多个基站做网络信号覆盖，重现和测试所有场景，验证我们的解决方案。为了这个方案，研发团队的100多人已经3个月都没有在周末休息了，当我们在上海带领客户登上磁悬浮列车，请客户现场测试手机通话质量和数据覆盖质量时，客户惊讶地竖起了大拇指，每个人兴高采烈地在时速432千米的列车上，拿着手机合影拍照。就这样，我们彻底地征服了对我们的技术要求最严格的客户。

2005年，华为为沃达丰高铁通信演示的解决方案，让其对华为的实力和服务刮目相看。因此，华为终于获邀正式参加沃达丰的大项目竞标。希腊、西班牙、德国3个国家全网IP项目替换，沃达丰希望选择一个新的供应商挑战当时单一供应商的地位。面对来之不易的机会，华为全力以赴。

”

通过华为在欧洲市场开拓的3个小案例，我相信大家已经看到华为对待海外市场的战略耐性。2000-2005年，华为在俄罗斯地区之外的市场进行全面拓展，包括拉丁美洲，欧洲，泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场取得了良好的市场业绩，这段时间被称为华为海外点状突破阶段。

海外主战场阶段（2005-2013年）

2005年，华为在海外市场的销售收入首次超过国内市场，占公司整体销售收入的58%（见表6-1）；客户遍布170多个国家和地区；外籍员工占公司总人数的20%以上；而在海外代表处的人员构成中，本地化率达到75%~90%。

在2000-2013年，华为探索出一种“片区管理”的新方式，陈攀峰（曾在华为海外工作13年）和王占刚（曾在华为工作14年）用他们的亲身经历向我们分享这种模式。

“片区管理”是华为原创的一种全球化管理方式，它在华为进军海外主战场阶段中起到了非常好的支撑作用。时至今日，华为仍在采用这种方式管理全球市场。2005年，华为将分管国际市场业务的多个部门合并，成立国际合作管理部，目的是支撑与全球电信巨头（大T）的战略级合作，并对资源统一规划和安排。同时，华为对全球市场进行网格式管理，将全球市场划分为多个片区，最初是9个片区，各片区的人员配备齐全。

因为华为深圳总部无法熟悉全球各个国家或地区的政商环境、文化、客户的具体业务需求，所以任正非把决策权前移，主张“一线呼唤炮火”“让听到炮声的人呼唤炮火”，除财务管控权和关键人事任免权之外，华为将很多权力下放到了片区。从运作流程来看，片区总裁向深圳总部述职，并且承接了区域的销售任务和经营任务；片区总裁在总部开完会之后，回到所在的区域，马上组织所在片区的会议，所在片区的各个国家级代表处主管要到片区总部开会，并且向片区总裁述职，并分别承接相应的销售任务和经营任务。我们可以看到，片区在华为全球销售管理中起到了承上启下的作用。

因为海外市场在此期间已成为华为的主战场，华为开始有意识地抢占价值高地。除了“片区管理”的创新方式，在深圳总部，华为也开展了有策略性的竞争战术，成立重大项目部。围绕重大项目，华为的重大项目部对爱立信、中兴等主要竞争对手进行系统性竞争分析，为片区的作战提供精准打击对手的“弹药”，扮演“总参谋部”的角色。

值得一提的是，在进军海外主战场期间，华为迎来了一个弯道超车的机会：由于2008年爆发国际金融危机，西方国家的很多电信设备供应商纷纷收缩战线，华为借机大举进攻，进一步抢占了大部分的市场份额。由此，我们不得不佩服任正非的战略智慧：在别人贪婪时惶恐，在别人惶恐时贪婪。

全球化阶段（2013年至今）

2013年左右，华为在全球通信市场的份额已经达到20%~30%，在此期间，海外多业务协同作战，品牌价值不断提升。2019年10月21日，全球最权威的品牌排行机构Interbrand揭晓“2019年全球最具价值品牌100强”榜单，华为公司作为唯一登榜的中国企业品牌，排名第74位。消费者业务为华为品牌的提升立下了汗马功劳。

如果给“华为全球化”下一个定义，我建议可以参考以下这个定义：以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意。基于这个定义，全球化可以分为3个层次：第一层是产品和市场全球化；第二层是资源全球化；第三层是文化全球化。在华为，任正非不喜欢用“国际化”这个词，更喜欢用“全球化”。因为如果用“国际化”，就意味着把“中国市场”与“国际市场”并列对待；如果用“全球化”，则把“中国市场”作为“全球市场”的一个子集看待。这样，企业领导者在制定公司战略政策时的视野和格局就会完全不同（见图6-1）。华为的销售组织设计也体现了这一点：华为把全球的销售区域划分为16个片区，中国区只是16个片区之一，并不是另外15个片区的“总部”，真正的总部是16个片区负责人组合而成的一个特别机构：片区联席会议（简称“片联”）。

基于全球化视角，为了有效利用全球资源，经过20多年的筹划布局，华为在全球形成了多个运营中心，具体如下。

研发中心：印度软件研发中心、俄罗斯算法研发中心、日本工业工程研发中心、瑞典无线系统研发中心、英国5G创新中心、美国新技术创新中心、韩国终端工业设计中心等。华为在全球各地建立研发中心的宗旨是：汇聚全球最聪明大脑的智慧，持续引领ICT行业。

行政中心：华为在美国、英国等国家成立本地董事会和咨询委员会，加强与高端商界的互动。

财务中心：罗马尼亚财务中心、英国全球财务风险控制中心、新加坡财务中心以及中国香港财务中心等。华为在以上地区建立财务中心，就是在全球金融前沿阵地捕捉最新资讯，旨在防范重大财务风险。

运营中心：波兰网络运营中心、匈牙利物流中心、巴西制造基地等。华为建立以上运营中心的目的是，利用当地的成熟优质资源打造面向全球的供应链体系和运营体系。

华为海外市场开拓之路的借鉴意义

当我们对华为海外市场开拓之路的4个阶段有了系统性的认知之后，不禁有一个新的思考：对于中国走出去的企业而言，华为海外市场开拓之路具有哪些借鉴意义？我认为有以下5点值得大家思考。

第一，开拓海外市场，首先要理解当地法律，避免涉外官司。华为有强大的法务团队护航，这是非常重要的前提条件。

第二，无法赚快钱，无法依靠“打一枪换一个地方”的短视打法，必须扎下根来，打阵地战。在开拓海外市场时，如果企业派过去的人能力不行或给的资源不够，是不可能有效打开局面的。华为是一家极具战略耐性的公司，能够始终在自己最擅长、最关注的领域坚持下去。企业开拓海外市场，最大的困难和挑战就是缺乏对这个市场的了解，以及缺少耐心和决心。如果企业能较好地解决以上两个问题，打开市场局面只是时间问题。华为在开拓海外市场时，投入了大量的财力和人力，总是把国内最优秀的人才输送到海外市场，用范弗里特弹药量去轰炸，而不是委托当地的留学生或依靠当地公司开拓。当然，华为采用的“小国练兵，大国打仗”“小国取利、大国取名”等市场策略也很巧妙。

第三，纵观华为海外市场的开拓历程，品牌、产品、供应链三者的组合拳非常关键。

品牌方面：构建认知，形成合作。华为参加了很多世界顶级的行业展会，如巴塞罗那通信展，目的是希望在世界顶级电信运营商的心目中形成品牌认知。

产品方面：开始与客户合作后，华为要有能力满足客户更高价值的需求，构建灯塔类项目，绝不在产品质量上掉链子。1998年，在IBM的帮助下，华为开始实施的IPD流程对稳定产品质量起到了关键作用。

供应链方面：这里是指广义的供应链，包括产品供应链、人才供应链、财经供应链等，把资源在全球范围有效调度的供应能力。经过2020年新冠肺炎疫情，大家越来越明白一个道理：中国企业全球化，一定是中国产业链、供应链的全球化。1999年，华为在西方公司的帮助下发起了一系列变革：1999年集成供应链体系变革ISC（IBM）、2003-2004年组织结构设计（美世）、2007-2014年集成财经服务体系变革IFS（IBM&普华永道）、2007-2015年销售管理体系LTC/客户关系管理体系变革CRM（埃森哲）等。这一系列变革促使华为的全球广义供应链得以建立，使优质资源前移到一线成为可能。在任正非的心目中，华为在全球的170多个代表处就是170多个华为子公司。在未来，客户侧的合同流程应在当地代表处就关闭，无须总部审批，做到市场本地化，各代表处变成该国家或该地区的本地企业。要达到这个目标，就需要在广义供应链上做更多的储备。

第四，除了品牌、产品、供应链，开拓海外市场一个最大的挑战体现在如何与客户沟通，以及彼此建立信任的关系上。比如，欧洲客户对一家企业的信任，首先来自对与他打交道的销售人员的认同。

第五，全球化的内涵也在发生变化。之前，我们谈的全球化是去国外赚别人的钱，现在，作为中国企业，你想长期把自己的产品卖出去赚别人的钱，这种想法早已不切实际。在开展全球业务时，企业并不是简单地把产品卖出去，而是要在当地建立自己的产业基地，雇用当地人才，解决当地就业问题，在当地开发产品，在当地服务客户，一定要对当地的社会经济发展做出贡献。所以，中国企业的全球化一定是中国产业链的全球化、中国供应链的全球化。另外，我们需要注意另外一种全球化态势：把全球商品引入中国，让全球资源服务中国。

结语

任正非是战略眼光和战略耐性兼具的卓越企业家。为什么中国很多企业出海都铩羽而归？安排员工到新大陆后，往远处放几枪，也不知道是为了把自己的行程告知当地的竞争对手，还是为了给自己壮胆，之后说没猎物，就回来了。华为在俄罗斯市场守了4年（1996-1999年），只收获了一个38美元的订单，任正非仍然要求守下去，而且要求华为莫斯科代表处主管李杰必须把组织客户关系、关键客户关系、普遍客户关系等工作做到位，这是非常难得的。

可能大家对李杰不太了解，华为官方网站是这样介绍他的：

李杰，监事会主席、审计委员会主任。出生于1967年，西安交通大学无线电通信学士、计算机图像处理硕士。1992年加入华为，历任研发工程师、国内代表处代表、莫斯科代表处代表、独联体地区部总裁、全球产品行销总裁、全球技术服务部总裁、人力资源部总裁、片区联席会议总裁、公司总干部部部长等；现任公司监事会主席、审计委员会主任。

大家看完这段简介，有没有发现一点：这是一个从来没有担任过副职的将帅级干部。开拓海外市场，面临比国内市场更大的不确定性，如果不是启用具有开拓精神和开拓能力的干部当主管，事事都要向远离海外一线的总部请示，恐怕什么局面都打不开。

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