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苏州——梦想开始的地方
作为一个立足苏州20年的江西人，黄建勇最初并没有选择在苏州打拼。
像许多怀揣梦想的年轻人一样，黄建勇在青春岁月里，毅然决然地背起行囊，踏上了异乡之旅，闯荡上海、广州、深圳这些繁华都市，渴望寻求一片属于自己的广阔天地。
理想很美好，但现实很骨感，甚至残酷。
黄建勇初到广东,不幸落入黑工厂的魔爪，没日没夜地在流水线上工作，险些丧命，拼命挣扎才侥幸脱离苦海；辗转到上海，又受到当地人的排外，难以立足。用黄建勇的话说，这些城市似乎与他无缘。
正如命运的跷跷板，一方失衡的同时，也会偏向另一方。经过几年的摸爬滚打，黄建勇卖起了家乡的土特产。一次偶然的机会，他辗转来到了苏州。
黄建勇惊喜地发现，苏州不仅城市美丽，人非常友好，还拥有繁荣的土特产市场。在苏州卖土特产的一年半时间里，黄建勇的土特产卖得风生水起，他把苏州称为自己的“幸运之城”。
土特产生意做得越好，对物流的依赖就越大。很快，黄建勇意识到，将江西老家的土特产运输至苏州的成本高昂，这笔开支甚至有蚕食掉销售土特产所得利润的风险。
挑战，也意味着机遇！黄建勇决定转换方向，投资物流领域，做物流生意。这样，黄建勇不仅可以赚土特产的钱，还能发展自己的物流事业。
万事开头难。1999年，黄建勇在苏州创立了物流公司。说是物流公司，其实就他一个“光杆司令”，除了勇气和看好物流未来的坚定信心，他几乎一无所有——“一没资源，二没人脉，三没渠道”。
回首那段一个人闯荡物流江湖的岁月，黄建勇说，“我很幸运”，因为他的真诚和靠谱，让他总能“绝处逢生”。
他的老家江西抚州有丰富的土特产资源，依靠土特产出外谋生的老乡很多。每当老乡们在苏州销售完江西的土特产返回家乡，苦于找不到苏州的优质产品时，他经常挺身而出，为他们牵线搭桥，有财大家发。久而久之，找他帮忙的人越来越多，做中介贸易的同时，就能不断“挖掘”潜在的物流信息。
黄建勇的第一个客户是做大理石切割机的。当时，苏州的切割机生意很火爆，恰逢此时，市场对切割机的需求激增，黄建勇算是赶上了第一个风口。借助这股热潮，他在一年内实现了超过2000万的营业额。
在随后的合作过程中，黄建勇提供的服务比同行更为周到细致。为了让客户没有任何后顾之忧，每当物资发运，他几乎每次都亲自到现场指挥员工，将服务做到极致。这种老板亲力亲为的模式赢得了客户的深厚信任，也为他带来了忠实的客户群。
继而，资源有了，车队也有了，黄建勇再通过企业搭建上游客户，将上游客户厂家的货源纳入其中，并从中获得了一定的经济收益。慢慢地，他的经营策略变得越来越清晰，生意也随之兴隆起来。
在苏州这片福地上，注定有属于黄建勇的一番天地。
熬过三次颠覆性革命，获得三次重生
物竞天择，适者生存。在时代的洪流中，并非每个人都能幸运地存活下来。
企业发展亦是如此。在企业发展进程中，也难免会遇到行业变革期，黄建勇就经历了从个体户时代、公司化运营时代到智能化时代的转变。
之所以能够活下来，还能活得好，黄建勇有一套他自己的逻辑法则。
个体户时代，生意靠信任
黄建勇说，个体户时代，一个人就是一个团队。在互联网通讯尚不发达的年代，运输一批货物，需要长途跋涉，几乎等同于将命运交付给他人，司机的行踪无法通过远程监控得知。
所以在这期间，他担任了车队间联络的中介角色，亲自参与装卸货物的现场工作。这样不仅可以发现问题，也能洞察到潜在的机遇。他相信，当客户目睹老板亲临现场时，他们将更加信任，并愿意将项目托付给他。
这份信任是黄建勇的底气，也是他能够游刃有余掌握生意的“王牌”。
公司化时代，生意靠运营
在公司初创期，公司规模比较小，许多客户在跟黄建勇合作的同时，也在跟其他公司合作。小公司如何才能搞定大生意？黄建勇苦思破局之策。
为了确保业务的稳定发展并能吸引到长期客户，黄建勇选择与实力雄厚的国企合作，带领团队协助国有企业开展业务，而国有企业则将部分客户转包给他们。通过这种合作模式，双方共同承担风险，实现利益共享，从而形成了类似股份制的默契合作。
生意越做越好，黄建勇还开创了一项精细化服务——设立客服部门，通过传真或者短信的方式，每天早上9点前主动告知客户货物的状态信息。黄建勇说，算起来，他当时是苏州乃至整个长三角地区首个成立客服部门的物流企业。而且，他还是民营企业中较早成立党支部的公司之一，这在物流行业中是十分罕见的。
采用这种方式，黄建勇迈入了一个新时代，开启了一种全新的发展模式，在巅峰时期，公司经营规模达到了三四千万，甚至五六千万。自此，黄建勇的大生意模式正式开启。
智能化时代，生意靠“集约”。
如果说小生意靠拼，那么，大经营就要靠“智”了。黄建勇觉得，智能化时代是一个充满挑战的时代，如果说过去的生意是一个底层逻辑的操作，那智能化时代就要围绕着“集”这一核心去思考。若想实现亿元规模的飞跃，就必须采取全新的策略。若要专注于“集”，如何实现集约？又应该集中哪些要素？这是黄建勇持续深思的问题。
在智能化时代背景下，为了吸引人才、降本增效，突破发展瓶颈，适应新时代要求，黄建勇选择采取两种策略，双管齐下。
一方面，他选择与实力雄厚的团队合作，整合财务、运营、数据、客户和服务等领域的优质资源，实现优势互补和协同效应，打造出具有市场竞争力的智能化团队。
另一方面，实行系统化管理，利用自研软件系统，免费供同行使用。公司发展过程中，黄建勇选择在保持公司独立性的同时，合并两家公司的资源，增强企业实力，实现降本增效。这种方法使晟际集团的利润率可达30%至40%，远高于单独经营。
黄建勇坚信，集约化程度越高，所释放的能量也就越强大。他说，即便面临物流部门亏损，集团依然能够保持盈利，因为晟际集团的策略是扩大主营业务，增强市场竞争力，追求更深层次的利润。
做企业要务实，离不开“三板斧”
回顾三次革命性的改革，黄建勇采取的方法截然不同，但有三个共同点，可以称其为“三板斧”。
一是提前布局，这是黄建勇走的最妙一步棋。以数字化领域的经验为例，黄建勇从5年前开始就在布局这一领域。他深信，如果自己没有提前布局和预判，而是等到最近一两年才开始考虑，晟际集团将难以跟上行业发展的步伐，错失良机。
因此，黄建勇一直坚信，许多变革需要提前布局，如果领导者缺乏预见能力和判断力，当集团需要转型或改变时，将无法及时应对，市场和份额将逐渐被他人蚕食。
二是坚持创新。无论企业处于哪个发展阶段，黄建勇始终将创新视为企业进步的重中之重。他采纳了“蚂蚁雄兵”式的集思广益创新策略，鼓励团队内部每个月至少要出一个新点子，“无论是在管理层面还是操作层面，即使有些想法无法立即实施，哪怕是天马行空，也要勇于提出新的创意。”
为了切实执行创新策略，黄建勇直接采用现金奖励，如果员工的“新点子”被公司采纳，将当场发放现金奖励，金额从200到2000不等。
曾有一位司机提出了一项建议，极大地改善了晟际集团的运营。过去，晟际集团司机的工资是按月结算的，现在改为按趟计费。例如，司机跑一趟广州的收入是固定的，运输途中确保司机强制休息，以保障安全。这种按趟计费的方式显著提升了员工的工作效率，并简化了团队管理，减少了管理成本。黄建勇也如约对这位司机进行了现金奖励。
三是重视企业文化建设。“共享、共赢、共建命运共同体”，这是晟际集团的企业文化核心价值观，黄建勇认为，企业文化的建设离不开三个元素：诚信、学习和悟道。
诚信乃商业成功之根本。他说，晟际集团自小规模经营起家，之所以能够蓬勃发展，是因为公司始终坚持诚信原则，从而获得了客户的信赖。信任从何而来？就是“说到做到”，而且一定要用合同来确保“承诺的实现”，即便在公司面临资金紧张的困境时，公司依旧承诺并确保按时向客户支付款项，从而巩固了与上下游合作伙伴的信任关系。黄建勇坚信，诚信必须通过兑现承诺来体现，少用套路，这将为公司赢得更广泛的客户认可及更多的发展机会。
除了诚信，学习是个人和企业成长的关键。黄建勇认为，在个人层面，热爱学习的人会逐渐充实自己，最终可能成长为巨人；而不学习则无法实现提升，未来可能会变得暗淡。在企业层面，学习同样至关重要。就他而言，个体户容易陷入独断专行、闭门造车的困境。在公司化改革的过程中，黄建勇坦言他曾经忽视了团队建设，导致管理失控和利润下滑。
通过学习和求教，他意识到公司与个体户之间最大的差异，在于团队合作能更有效地进行风险管控。团队合作需要成员之间的分享、讨论和策略制定，而构建团队的核心在于架构和体系。一个良好的架构能够孕育出高效的体系，从而使公司真正地建立起来。
学而不思则罔，思而不学则殆。黄建勇在构建企业文化时，将“悟道”视为一个关键要素。在学习经营企业的过程中，他认为不仅要掌握知识，更要领悟其精髓；正如烹饪中火候的掌握至关重要，悟性是学习过程中的灵魂。学固然重要，但悟更重要，悟不到则白学，反成执念桎梏。
他深信，在经营企业时，只有真正领悟其中精髓，才能经营好企业。
