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如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。
我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。 过去这些年里，我曾和数百名CEO谈及这个问题，大家都有相同的感受。
但是，很少有人在公开场合谈论这个话题，媒体上也从未出现过相关报道。
这就像是在高管组成的搏击俱乐部中，关于CEO心理问题的头条法则就是不得谈论CEO的心理问题。 冒着忤逆这条神圣法则的风险，我要在此试着描述一下这些心理问题，并把我自认为有效的几条对策告诉大家。
此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力。
没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲儿的老板、管理一个建制不全的公司，或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。 要成功，就必须经历坎坷。其间，难免会有很多意料之外的状况，你只要从容应对就可以了。 最难的问题在于，每一个老板都必须从实践中去求真知。
没有哪个培训班会教你如何当CEO，如何去管理一家公司。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。这意味着你将被形形色色的事务包围，而你却不知道该如何去解决它们。
我还记得自己刚担任CEO时，一位投资人让我给他发一份“市值表”。我大概知道他要的是什么，但不清楚这个表格应该做成什么样，不知道其中应包含哪些内容。
假如你的员工只有10个人，不出状况的可能性极大；假如你带领的队伍有上千人，不出状况的可能性几乎没有。
当公司发展到某个阶段时，出现的问题会让你百思不得其解，你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现。
看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时，你会感觉很糟糕；如果你是CEO，这些现象可能会气得你茶饭不思。
作为CEO，我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人。中途接手的CEO可以把问题都归咎于他的上一任，而我却不行。 比如，如果我不能知人善任，那是我不对；如果公司没有完成季度赢利目标，那么是我的错；如果优秀人才要跳槽、销售部对产品部提出的要求不合理、或产品的病毒太多，通通都是我的错，这一切都在把我逼向绝路。
他们与你在专业知识方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，给你出谋划策，你只能单枪匹马去作战。
三年前，我的朋友贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职。
刚一上任，一次现金危机就摆在他面前，他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择，我们来分析一下这三个选项：
最后，他决定裁员，解聘那些入职时间较短的新员工。
每次见到贾森时，我都会开玩笑似的说一句：“欢迎你来做抉择。”后来，贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。
“WFIO”代表“we’re fucked，it’s over”，意思是“我们要完蛋了”。
鉴于此，我将自己多年来总结的几条经验拿出来与大家分享，希望能对你们有所助益。
CEO的心理按摩法
但是，当我想要向董事会就此事做报告时，脑袋里却乱作一团。
为了让这个决策能执行下去，我把想法条分缕析地写了下来。写的过程使我的思路渐渐清晰，并最终帮我顺利做出了决定。
我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。 能够正确决断自然是好，可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事。 比如，当CEO和董事长坐在一起谈论公司内的权利归属时，往往会有这样一番对话：
只可惜，在当前的社会重压下，正确的管理方式被放在了一边。由于公司创始人缺乏承担责任的勇气，致使每个员工都不得不承受二次审批带来的种种不便。
与公司中的其他人比起来，CEO无论在技能、知识，还是在看问题的视角上都应该技高一筹。
当然，有些员工或董事会成员在经验和智商上会胜过CEO，而CEO能更好地做决断，是因为他的知识储备更丰富。
当CEO面对一个棘手的问题时，如果其中一种做法只是以微弱优势获得了青睐，比如说，54%的可能是关闭这条产品生产线，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考验将会更加严峻。
要是那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对立面，他该如何应对？在没有十足的把握、在所有人都投反对票时，他还敢不敢关闭生产线？
如果他决策失误，那就要怪他没有听资深顾问的意见；如果他决策正确，也没有人会因此赞赏他。
在管理Loudcloud公司和Opsware公司时，我所做的每次艰难抉择都令我胆战心惊。这种畏惧感始终笼罩着我，但在无数次的磨炼之后，我学会了忽略它。这个过程也可被称作“培养勇气的过程”。
生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却通往正确目的地的崎岖小径。
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