来源 | 总裁读书会（ID：winnerbook_club）
定战略
战略是研究做什么的学问，企业做什么与不做什么，是一种非常重要的抉择，关乎企业的生死存亡。战略要把谋事和谋势结合起来，把谋当下和谋长远结合起来，做企业要学会战略性思考。就是要研究好战略，判断方向，确定目标，权衡机遇与风险，平衡当期利益和长远发展。定战略是老板的事，企业里虽然也有战略管理部门，也有董事会，但最终战略决策还是要老板做出，企业老板要对企业战略负责。
战略的目的是使企业在竞争中获得优势，战略赢是大赢，战略输是大输。一般在战术上犯个错误改过来就可以了，但战略性错误是那种一生一世的错误，市场往往并不会给你改正的时间。俗话讲“男怕入错行，女怕嫁错郎”，这其实也是在说人生不能犯战略性错误。
战略制定后，企业还要把整体的战略分解成一个个相关的战略行动，形成公司层面和业务层面的战略组合，进行落实落地。
选业务
企业选业务很重要，一些做得好的企业，往往是选到一个好业务，然后扎扎实实把它做成功，而有的企业选业务却朝三暮四，花了不少成本，最后还一事无成。业务一旦选错，就可能无法补救。
在发展过程中，企业往往有业务扩张的倾向，到底是坚持专业化还是选择多元化，或者兼具专业化和多元化，这是企业必须面对的重大课题。对中小企业来说，建议做专业化；对中大型企业来说，建议做相关多元；对大型投资集团来说，建议做多元化，业务之间并不一定要相关而要有对冲性，就是那种“东方不亮西方亮”的投资结构。
做好业务选择，首先企业要进行“四问”，即在行业里自身有没有优势？市场是不是有空间？商业模式能不能被复制？跟资本市场能不能对接？这四问能帮助排除很多干扰项。其次还有个“四不做”，即产能过剩的业务不做、不赚钱的业务不做、不熟悉的业务不做、有明显法律风险的业务不做。最后我们还要坚持“四要”，即要评估风险、要专业协同、要收购团队、要执着坚守。
找对人
做企业是先人后事，而不是先事后人，知人善用是企业成功的关键。在选业务与选人之中，选人更为重要。如果有了好业务，选不到合适的人，业务可以放弃不做。我选人用人的核心标准就是：德才兼备，以德为先，以才为主。也就是从好人里找能人，做企业是个很复杂的事，只是好人不见得做得好，还必须是个能人，才能做得了。
一流的领导者要有一流的人格。小胜靠智，大胜靠德。如果一个干部品德不过关甚至存在大问题，那么他的能耐越大，对企业的损害就越大，不仅会把整个团队的风气带坏，还会把企业的基础搞垮。
所以，有才无德的人即使能力再强也不能用。当然，有德无才也不行，没有真才实学，只是个“好好先生”，做企业也不会有大的起色。正确的选人方法是在品德好的前提下选择有才能的人。以才为主，关键就在于寻找那些精通于专业、对专业有深刻理解的痴迷者，也就是那些能把自己的一亩三分地种好、能把自己的工作都做好的痴迷者。
常布道
企业领导者的正向影响力是企业的无形资产。领导者要与社会、与员工做好沟通交流，赢得更多理解和支持。
我是个布道式的领导，以前在企业时，每个月的月度会上，我都会给大家布布道，讲形势、讲战略、讲经营、讲文化等。我很少和大家红脸，我总觉得思想一致才能步调一致，做领导主要是统一大家的思想，而纠正大家的一些动作，则尽量交给部下去做。
一流的企业需要一流的思想，有一流的思想才能引领一流的企业。企业家不应是一个就事论事的人，而应是一个视野开阔、思考深邃、思想先进的人，有思想才有影响力。布道的过程，就是传播思想、传播文化的过程。随着环境的变化和岗位的不同，企业家们需要快速转换角色，与时俱进，以领先的思想带领企业不断向前发展。
会创新
创新是企业发展的第一动力，但创新又是一项高风险活动，不创新等死，而盲目创新会找死，而且往往会死得更快。创新就是要敢吃螃蟹，但又得会吃螃蟹。
企业是创新的主体，资本是创新的杠杆，而企业家是能用创新思维点亮企业的人，不仅是要勇于创新，关键时刻还能敢于做出改变。企业家的任务是运用资本进行有效的创新，并平抑、减少相关风险。创新是一种新组合，在组合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企业家能力的重要维度就是看能不能把科技这一要素组合进来，科技创新是现在企业创新的核心。
创新既有规律可循，也有模式可依。创新模式有好几种，主要包括自主创新与模仿创新、集成创新与协同创新、持续性创新与颠覆性创新、商业模式创新等。企业的创新一定要有目的，德鲁克说，有目的的创新能减少90%的风险。另外，创新还要有组织、讲效益，企业家还要学会在企业里给大家创造一个开放的、活跃的、能积极创新的文化氛围与环境。
整资源
今天企业家们面临的能力挑战，不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力。
按照我们过去学过的企业成长理论来讲，企业往往靠的是内生式的成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥，如何依靠现有业务实现销售收入和利润的增长。但在企业扩张过程中，仅靠内生式的成长是很难在短时间内迅速发展起来的，可能会错失一些市场的窗口期。因而，企业家们除了要重视现有资源和业务外，还要更多关注系统性资源的集成与优化，尤其是要重视提升资源整合后的效应和综合价值。
我们做企业既要重视内生式的成长，也要重视联合重组。联合重组也要以盈利为目的，做好联合重组，有五个重要的整合工作要做，即机构整合、业务整合、市场整合、管理整合、文化整合。只有这五大整合做好了，企业才能更好地发挥出协同效应。
定价格
稻盛和夫讲，定价即经营，定价定生死，他讲的很有道理。我们熟知一个公式，利润=销量×价格-成本，我们的企业家一般只重视销量和成本，往往认为价格是市场给的，要随行就市，这大错而特错。
其实我们应该首先重视价格，因为价格对利润是十倍数关系，成本对利润是六倍数关系，销量对利润是四倍数的关系。用降价的方式去争取市场份额的做法往往会没有利润，成本是刚性的，而且靠成本削减所实现的边际收益是递减的，企业不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本就会以牺牲质量为代价。企业应有稳定的价格，赚取合理的利润，从而持续赢利，这是企业健康运营和发展的基础。
在短缺时代，量本利比价本利奏效，因为可以靠多销降本获利，但过剩时代，量上不去，降价也不见得能多销，所以过剩时最好是价本利，即要稳价保量降本，即使适当减量，也要稳住价格，因为即使少销20%，也只影响利润下降15%，而一旦降价5%，则可能会影响利润下降60%。当价格和销量不可兼得时，首先要确保有合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。
做品牌
品牌是企业在市场竞争中所有要素的集合，也是企业重要的无形资产。表面上看，品牌是企业产品的标识，实际上却凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。大家都熟知施正荣的微笑曲线，赚钱的是技术专利和品牌服务，而制造往往是赚钱较少的那个下嘴唇。
今天，各种产品制造、技术迭代都很快，一家企业能做的东西，其他企业很快也能做。未来，所有的技术都可以同质化，所有的产品都可以同质化，唯独什么不一样？那就是品牌。也就是说，做企业还是要靠品牌赚钱。
品牌问题至关重要，现在已经进入一个由质量跨越到品牌的时代。品牌工作不仅是销售人员、品牌专家的分内之事，更是“一把手”工程。企业要打造品牌，首先就是要把产品做到极致，要重视质量和服务的每一个细节。品牌并不是凭空诞生的，它的建设也并不是一日之功，需要长期地坚持，并不断加大对品牌的投入。我们平时除了要多多宣传和维护我们的自主品牌之外，还要讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国品牌的新认知，要把让世界爱上中国造提升为让世界爱上中国品牌。
建机制
做企业两件事很重要，一是有个具有企业家精神的好的带头人，二是干部员工能以厂为家，让大家成为真正的主人翁，但要成为主人翁的前提是，企业必须有内部经营机制。
所谓机制，就是企业效益和员工利益之间的关系，有关系就有机制，没有关系，就没有机制。就是要通过合理的分配手段，让企业所有者、经营者、员工的利益与企业效益挂上钩。有的企业家对把钱分给员工的提法常常感到迷惑不解，认为这样做是把企业所有者的钱都分给大家了，这其实是一种误解。
企业里面最重要的就是人，有了好的分配机制，企业的创新能力、企业的活力都会增强很多，企业本身也能取得更好的发展。可见，机制并不只是对员工有好处，对所有者也是很有益处，正可谓“你分得多，我就会分得更多”。
凡是有好机制的企业今天都做得很好，或者说，今天做得好的企业一定都有好的机制，没有好机制的企业是难以做下去的。所以，我常说，做企业有机制不需要神仙，没有机制神仙也做不好。华为成功走到今天，有两点很关键，就是有企业家精神的带头人任正非和“财散人聚”的机制。
尽责任
以前大家都讲做企业的目的是为投资者创造利润，那现在大家也一致认识到，做企业是为了让社会更美好。这意味着我们做企业不仅是要保护所有者的利益，还要照顾到利益相关者，尤其是企业的客户和员工，也要把他们的利益照顾到。同时，我们的企业家赚了钱之后要多多反馈社会，要尽到社会责任。
最近我到厦门参加了陈嘉庚诞辰150周年活动，很受感动。陈嘉庚是个南洋华侨，大概是在100年前，他先是投资了他的家乡集美小学、集美中学，后来又建设了厦门大学。在抗战的时候，他也是积极的支援抗战，建国以后，他又把大学贡献给了国家，并把自己一生所有的积蓄都用于爱国和教育，给人印象极为深刻。毛主席还专门给他题词“华侨旗帜，民族光辉”。
现在，越来越多的中国企业家们都已知道自己为什么而做企业，为什么而赚钱，赚了钱之后又该怎么办。企业家要富而有责，富而有义，富而有爱。
“2024苏商中东投资考察之旅”
即将启航
沙特×阿联酋，深入中东三大核心城市
探访两国行业标杆•链接顶级政商资源
考察产业贸易园区•打卡世界知名地标
出海加速，掘金中东，名额有限，报名从速
👇👇👇
