时至今日，中国企业对流程并不陌生，很多企业也在自觉不自觉地开展流程优化工作，在企业导入流程架构与流程建模后，往往会遇到一系列问题，流程申报者常常抱怨流程单据响应速度缓慢，而服务人员则埋怨流程束缚过多，导致处理反应迟钝。
经过笔者多年的观察与项目实践，将企业常见的流程管理问题进行了5个点的总结，剖析了流程管理的本质与目的及“管”与“放”的平衡关系，同时也结合业内知名公司流程管理的好的做法，总结出了最佳实践的6个点，希望对大家有所启发。
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1. 管径不一的多，管径统一的少
众多企业中，管径不一的情况较为普遍，而管径统一的企业则相对较少。我们将企业的运营流程比作一根拼接的水管，从产品研发到客户服务，各环节能力参差不齐，导致水管粗细不均，流量受限。理想的业务流程优化状态是确保水管管径均匀且持续扩大，以实现最佳运营效果。
2. 装阀门的多，拆阀门的少
在企业内部，管理流程如同管道上的阀门，用于控制整体运营效率、质量、成本等。然而，很多职能部门热衷于安装“阀门”，却鲜少考虑拆除无价值或低价值的“阀门”，导致流程效率降低。
3. 阀门装得多，阀门修得少
企业中常见的问题是，虽然安装了大量“阀门”，但缺乏定期检修和维护，导致“阀门”损坏或失效，影响运营效率和质量。
4. 关心自己的多，关心流程的少
至今仍有不少企业采用以职能为中心的组织模式，这样就导致各个部门只关心自己部门职责范围内的事情，而对跨部门协同、部门之间工作接口问题关心甚少，进而造成“部门墙”不断加厚，影响组织效率。
5. 使用管道的多，维护管道的少
在企业内部，使用管道者众多，但维护管道者却寥寥无几。大家忙于日常业务，忽视了流程体系建设。长此以往，随着业务扩张和员工增加，现有管道可能会出现老化、破裂等问题。
面对这些问题，企业首先需要深入思考：流程究竟是为谁服务的？
首先，流程并非为了展现权力而设计。简而言之，流程是为了服务事件执行人员，提升其绩效而存在的。流程不应成为工作的障碍，而是应该成为推动工作高效进行的助力。那么，流程的依据是什么呢？答案是组织授权关系。这种授权关系的建立，旨在确保组织的任务和目标能够顺利实现。因此，流程可以被视为组织任务和目标顺利实现的纽带或路径，它理应促进工作，而非阻碍。
然而，有些企业在导入流程模型后，在关键的判断节点上，一些人却喜欢扮演拦截的角色，这与流程设计的初衷背道而驰。因为流程从创建之初，就是基于组织最高层通过的任务和目标，或由这些任务和目标分解而来的小任务和目标。流程创建后，其目的有三：一是通知流程中的各个环节，任务已经启动；二是提醒各有关环节启动服务支持机制；三是对服务过程进行跟踪和监督，确保流程能按预置的服务级别要求（SLA）流转执行。然而，很多管理者却错误地将节点视为控制和管理的工具。
事实上，流程的满意者最终是“客户”。企业的服务水平，包括IT服务水平、研发水平、生产能力、物流服务、采购、人事与绩效考核等，都是为了满足最终端客户的需求。如果企业没有足够的IT运维水平，就无法确保IT应用和设备的正常运转；如果研发水平不足，就无法开发出符合客户需求的产品；如果工艺不佳，就无法实现产品的大批量生产。同样，如果企业运营过程中人员素质参差不齐，各个环节的质量都无法保证，那么最终也会影响到客户的满意度。
然而，在很多企业的流程节点上，我们只能看到流转时的前后节点，最多只能看到流程线上的输入端——经办者，却忽视了最重要的客户。因此，企业必须树立以客户为中心的理念，明确流程的客户是谁，以及流程的目的是什么。
流程管理的真正目的是为了向客户提供更好更快的服务。成功的企业通常认同流程管理的五项原则：树立以客户为中心的理念；明确流程的客户和目的；在突发和例外情况下，从客户的角度明确判断事情的原则；关注结果，基于流程的产出制定效率效能指标；使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。
同时，企业也必须认识到，流程模型并非单纯的“管控”模型。制度与流程并非越约束员工越好。如果这样，企业就会失去活力，变得按部就班、一潭死水，毫无创新创造可言。相反，管的目的就是为了“放”。西方的国家法规制度通常告诉你哪些是可以做的，同时也对你的权限进行了说明。而我们的法规制度则更多地告诉你哪些是不可以做的。因此，在很多人的眼中，外国人的自由度似乎比中国人的自由度要大。然而，关键在于两种制度模型搭建了两种不同的思想：一种是制度没说的我不做，所以我做的都是你们允许的，因此我轻松；另一种是制度说了的我不做，因为那是不可以做的，我尽可能去做制度没说的。
既然流程是纽带，而流程图又用泳道表示，那么这就告诉我们流程中潜在着“速度”的玄机。一旦某种信息输入到这个泳道，就等于给普通的信件插上了三根鸡毛。它不仅需要快速通过，还需要启动各个环节的资源予以密切配合。因此，在优化流程时，企业不仅要关注流程的合理性和高效性，还要注重提升流程的速度和响应能力，以满足客户的需求和期望。
通过对比华为等知名企业流程管理的做法，笔者将企业流程管理的最佳实践精炼为以下六点：
1. 与时俱进，拥抱互联网思维
在当今这个互联网时代，企业所面临的经营环境愈发残酷。因此，我们必须用互联网的模式来重塑企业的核心业务流程体系。华为通过实施IPD、ISC、IM、IFS等流程，展现了其与时俱进的流程管理风格；腾讯在从消费互联网向产业互联网转型的过程中，也及时调整和优化了内部流程以支撑战略调整。小米同样以其极致的产品理念和扁平化的组织结构，成为了与时俱进的典范。
2. 高管引领，以身作则
员工对业务流程的学习只是确保流程落地的第一步，而高管的以身作则才是流程落地的关键。在企业中，业务流程的最大破坏者往往不是员工，而是高管。如果高管不遵循流程、随意破坏流程，那么员工也会对流程视而不见。因此，无论是华为、海尔、腾讯、小米还是万科，都深知流程优化是一项“一把手”工程，并强调高管必须以身作则。
3. 全员参与，共创佳绩
流程的实施离不开全体员工的参与。每个员工都是流程节点的承接人和监督者，只有每个环节都做好，流程才能良好运行。如果某个或某几个环节未按流程执行，整个流程就会偏离轨道。就像火车在轨道交接处，如果搬道工未及时调整轨道，火车就可能脱轨。
4. 系统优化，稳中求进
流程的优化是一个系统工程。在流程实施过程中，我们不能因为某个节点有问题就立即进行调整和优化，因为这样的调整往往不会提升整个流程的效率，反而可能带来更多问题。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为一点问题就频繁改动。华为和万科通过流程再造和系统优化，确保了流程的环环相扣、无空白、无重叠。
5. 充分知晓，确保落地
企业流程体系优化后，全面培训以确保所有员工充分知晓和理解是流程能够落地的基础。正如《知道，做到》一书所述，“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的结果。万科通过其“推”“拉”“引”“跟”机制，确保了员工对流程的充分知晓和理解。
6. 建立流程责任制，定期评价
对流程实施的效果和流程绩效进行定期评价也是确保流程落地的重要举措。海尔的“拆掉两堵墙”和腾讯的“推倒部门墙”看似使流程责任更加模糊，但实际上却使流程各角色的责任更加清晰，让流程更加顺畅。通过建立流程责任制和定期评价机制，我们可以确保流程的持续改进和优化。
07.
曾经，任正非先生向华为的全体员工发出指示：让一线直接来决策！任正非先生认为，去除流程中的冗余环节，让工作流程的各个环节得到精简，是优化工作程序、提高工作效率的第一步。
企业流程体系、架构及流程模型的导入与优化是一个复杂而细致的过程。企业需要以客户为中心，明确流程的目的和原则；同时，企业也需要平衡“管”与“放”的关系，让流程既具有约束力又具有灵活性；再者，企业还需要关注流程中的“速度”玄机，确保信息能够快速、准确地传递和处理。最后，结合笔者总结的流程管理最佳实践，希望对企业流程优化与再造、流程建模与架构治理工作有所启发，使企业才能真正实现流程管理的目标，为客户提供更好更快的服务。
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