观点 / 刘润 主笔 / 蕉皮 责编 / 黄静
最近，我能明显感受到，大家越来越注重自己的内部管理。
有的读者问，能不能分享一下，你们自己是怎么做管理的？
你问了，那我也只能厚着脸皮尝试回答一下。我们这家小破公司的管理制度，是通过目标管理（公司所欲）、薪酬体系（员工所欲）、考评制度（上下同欲）来实现的。
为了能更好地讲清楚，我还画了一张图：
以下是这篇重发文章正文。
O：帮助公司的收入，从4000万到8000万，增长100%。 KR1：发展40名新客户。（指示作用） KR2：老客户复购比例不低于30%。（补充作用） KR3：0客户投诉。（对冲作用）
前面讲的，是目标管理的内容。
目标管理，更多是公司所欲，组织想要的东西。
但是，员工想要什么呢？
非常实际的一点，是薪酬。
谈目标，但是不谈钱，那是耍流氓。所以，薪酬体系，每个人应该有三笔钱。
年薪=工资+奖金+年终奖。
工资，是发给责任的。
每个月，大家都会拿到固定的工资，天经地义。承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。
那奖金呢？
奖金，是发给超额业绩的。
奖金，用来更好地激励。当员工实现了超预期的结果，当然也应该拿到超额奖金。
那年终奖呢？
年终奖，是发给行为和价值观的。
有很多公司，年终奖是随便发的，看心情。其实不对。
就像前面说的，有些人为了完成业绩，可能会不择手段。所以，需要一笔钱，作为对冲。
这笔钱，一般是年终奖。
如果不诚信，如果伤害客户，年终奖是要扣掉的。
有业绩激励的油门，也要有年终奖的刹车。
这是每个员工，都应该有的三笔钱。
这三笔钱，应该怎么发？
那么，三笔钱要怎么发呢？
根据不同岗位的特点，调整三笔钱的具体比例。
在任何一家公司，都基本有这三类岗位：STO
S=Sales，也叫业绩责任岗。比如销售，比如BD。
T=Technology，也叫专业能力岗。比如编辑，比如工程师。
O=Operation，也叫支持服务岗。比如财务，比如行政。
每个岗位的分配比例，是不一样的。
S，业绩责任岗，是什么样的比例？
一般是6:3:1的比例。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，60%是基本工资，30%是业绩奖金，10%是年终奖。
比如他的年薪是20万：
那么他的工资就是12万（20万×60%=12万），平均一个月1万。
业绩奖金是6万（20万×30%=6万），平均一个月5000。
年终奖是2万。（20万×10%=2万）
T，专业能力岗，是什么样的比例？
一般是8:1:1的比例。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，80%是基本工资，10%是业绩奖金，10%是年终奖。
比如他的年薪是30万：
那么他的工资是24万，平均一个月2万。
业绩奖金是3万，平均一个月2500。
年终奖是3万。
O，支持服务岗，是什么样的比例？
一般是9:0:1的比例。
也就是说，如果把年薪分成10份的话，90%是基本工资，不设业绩奖金，10%是年终奖。
比如他的年薪是16万：
那么他的工资是14.4万，平均一个月1.2万。
年终奖是1.6万。
那么，为什么STO三个不同的岗位，是这样的分钱比例？
这是看距离业绩和收入的远近。
因为离收入越近的人，比如销售，就需要更多的奖金部分，激励他们创造业绩。
而离收入相对远的人，比如行政，就需要更高的固定工资，给他们安全感，用更稳定的心态做好支持工作。
所以，这就是在我们这家小破公司，给大家分钱的逻辑。
还不够，组织还需要考评体系。
目标管理，是公司所欲。薪酬体系，是员工所欲。
中间，其实还需要一个考评体系，把公司和员工连接起来，上下同欲。
那么，要考核什么东西呢？
三个维度：
目标完成度，如何完成的，以及和其他人的相对性。
什么意思？
1，目标完成度。
这一点，应该很好理解。一开始的3-5条OKR，完成得怎么样了？
虽然很多人说OKR不考核，但还是应该要看看。
完成度，应该是一个重要的参考。
2，如何完成的。
还是那句话，我们不仅要完成工作，还要有策略地完成工作。
完成了销售业绩，这很好。但如果是每天陪客户喝酒，喝到去医院挂水，那就不太好了。
我们希望的，还是能不断琢磨更好的方法，高效完成工作。
而除了方法论，还有价值观。
价值观，不是挂在墙上的，不是挂在嘴边的，是真的要考核的。如果为了完成业绩，真的伤害用户，杀鸡取卵，那一定不会有高分。
3，和其他人的相对性。
为什么还要和其他人对比呢？
这是一次校准和拉齐。
因为有不同部门的同学，每个人也有不同的目标，需要摆在一起，看看到底完成得怎么样。
总有人，是相对好的。也总有些人，是相对差的。
作为管理者，一定要心里有数。把标准拉齐。
那拉齐之后呢？
然后，你才能最后打分。
业绩面前，人人平等
这就是我们这家小破公司的管理制度：
目标管理（公司所欲），薪酬体系（员工所欲），考评制度（上下同欲）。
我知道，可能有人看到这里，也许会问一句：
既然如此，那你们自己到底管得怎么样？
坦率地说，也就那样。
别人有的毛病，我们也有。一会解决这个问题，一会儿解决那个问题。努力做吧。
我很喜欢一句话：反求诸己。
我在私董会机构“领教工坊”，带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。
领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发；发而不中，不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是，摆好姿势射击。没有射中目标，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。
管理者，如果没有做好，还是从自己身上找原因。
做管理，其实从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。
所以，你现在应该有一个感受，做管理，确实挺难的。
要有管理制度，要有管理方法，还要有管理心力。
我自己的体会是，尽管会花很多时间打磨流程，尽管会花很多时间纠偏改正，尽管会花很多时间和员工沟通，但是这些“尽管”，都是值得的。
否则，总有一天，你会面临很多很多“怎么办”。
那个时候才想起管理，可能就来不及了。
最后，我和你分享一张图片吧，我自己非常喜欢。
是的。很多事情，会让你觉得麻烦，困难。
但是，难走的路，从不拥挤。
