我做了23年的管理，今天一次性分享给你

职场 2024-11-01 11:15 上海

观点 / 刘润主笔 / 歌平责编 / 黄静

本文首发于2024年07月

今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《我做了23年的管理，今天一次性分享给你》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

我的新书《关键跃升：新任管理者成事的底层逻辑》，已在前段时间上市了。

这本书，我从2018年就开始写，从筹备到出版，花了整整6年。

花了这么久，是因为我希望用这本书，帮所有职场人补上一项重要的基本功：一个管理者应该具有的那些底层逻辑。

哪些底层逻辑？比如，下面这些：

领导干活少但拿钱多，究竟是凭什么？

下属做事不力，应不应该直接插手一线事务？

领导和员工之间，究竟要不要做“朋友”？

这些，是从员工到管理者的关键思维转变，我把它称为“关键跃升”。

没错，是跃升。它就像你面对一个高高的台阶，只能深吸一口气，纵身一跃。

跳过去，就豁然开朗。跳不过去，就鼻青脸肿。

而有很多人，在做了多年管理者，乃至已经升到总监、甚至更高职位后，其实依然没有完成这些“关键跃升”。

公司里普遍存在的那种“中层混乱”现象，一个重要根源就是“关键跃升”的缺失。

所以，对于那些有志于成为管理者的年轻人，这是一本“未来之书”。而对于那些已经成为管理者的人，这是一本帮你夯实基本功的“地基之书”。

今天，我希望用一篇文章，向你完整的分享为什么要写这本书、书里分享了哪些核心观点、它又能给你带来怎样的帮助。

相信，一定会对你有所启发。

从员工到领导者，是一次“跃升”

为什么叫“关键跃升”。或者说，为什么叫“跃升”？

先说个故事。

你是一名销售人员，经过7年一线销售洗礼，拿下5次销售冠军，是全公司一致认定的“金牌销售”。

今年，你顺利被提拔为销售部经理，众望所归。升职仪式上，你向总裁保证，一定会加倍努力，把整个团队变为一支“销售铁军”。

怎么做？你心想，既然我能做得好，那让他们都按照我的方法来做，一定也没问题。

你是个极其用心的人，有一个几百页厚的笔记本。每次拜访客户后，都会认真记录下客户的信息。

比如，客户的生日、毕业的学校、有什么爱好、家里有多大的孩子...每到相应的节点，你总能用意想不到的方式，给客户带来惊喜、增进感情。

于是，你把自己的笔记本，当作案例，下发给全部门。看看，你们每个人都要有这样的一套笔记本。兄弟们，只有比竞争对手更用心，才能赢得客户的心。

一个月后，你逐个检查部门下属们的“笔记本”，结果越看越气的发抖。

怎么回事？有的人，把名片上的信息简单一抄，糊弄了事；还有的人，一看就是平时根本没做，检查前一晚急急忙忙临时补的。

你悲从中来：天呐，这么好的方法教给你们了，为什么就是不愿意做？你们这是糊弄谁呢？维护客户难道不是为了你们自己的业绩？

更让你崩溃的是，做了经理后，你把此前负责的老客户，都分给几位下属去维护。结果他们要么弄不清需求、要么说不明白方案、甚至有的直接忘了回客户的消息。

给面子的客户，直接投诉到你这里来，你只能赔礼道歉，亲自介入，像此前一样服务客户，每天疲于奔命。不给面子的，直接选了竞争对手公司的方案...

你身心俱疲，日思夜想：我这个人，究竟是做“销售”带来的价值更大，还是做“经理”带来的价值更大？为什么我做经理，就弄得一团糟？

最后，你决定向领导请辞，继续回去做一个金牌销售。

好了，故事说完了，你觉不觉得有点熟悉？

上面这类事情，几乎全世界每家公司，都有发生。

甚至有这样一种说法：要谨慎的把明星员工提拔为领导，因为你很可能会既失去了一位明星员工，又得到了一位糟糕领导。

为什么会这样？

答案是，从员工到领导，本质是从“个人贡献者”转变为“团队管理者”。而这两者，是完全不同的两套系统、完全不同的两套思维模式。

这个转变，不是“攀升”。不是从50米攀升到51米，然后52米、53米...而是一次“跃升”，从50米，纵身一跃，一步跳到100米。

你跃过的那道“天堑”，就是两套完全不同的系统之间的差异。

而这次你职业生涯中至关重要的“跃升”，却普遍存在着一个巨大的问题：没有人教你。

是啊，谁能教你？

之前的同事？现在他们都是你的下属，正等着你去教他们呢。

更上面的领导？你不好意思，这点小事都解决不了，那不是在告诉领导自己不称职？

这本《关键跃升》，就是希望教会你这些事情，帮你补齐这些基本功。

从哪开始说呢？

就从一个“领导第一问”开始，这是你在做上管理层的那一刻，一定要想明白的一件事：

公司给更高的工资，将一个原本高业绩的“金牌员工”，提拔到不用干活的“管理岗”上，究竟是图什么？

领导，究竟凭什么“不干活”还能“多拿钱”？

这个问题，其实有着标准答案：

就图这个“不干活的人”，可以专注在与“自然效率”作斗争。

什么叫“自然效率”？老规矩，说个故事。

有10个人被安排去种树，组织者提供工具和树苗，要求他们多种树。怎么办？先分工：挖洞、种树、填土、浇水。然后，这10个人就开干了。

小赵去挖洞，小钱去种树，小孙去填土，小李去浇水……10个人就这样自发地忙活了起来。

可是，他们干活的效率特别低，因为每个环节都有阻碍。

挖洞的人慢了，其他人都要等洞挖好了才能开工；种树的人种完树，发现没人填土，眼看着那棵树要倒掉，只好先扶着；浇水的人打好了水，但发现前三道工序还没完成，那就歇着吧，等土填完了再浇水。

一天下来，这10个人手忙脚乱，争吵、返工、浪费、等待。最后，勉强种了20棵树。

这种在“自发分工，随机协作”机制下的工作效率，就是“自然效率”。

好了，现在轮到你这个领导者，双手插兜、戴着墨镜、吹着哨子闪亮登场了。你说：“我来指挥，你们好好干，大家一起赚更多的钱。”

怎么干?

你细致的计算了每道工序的用时，根据用时和工作量，把10个人分为4组，4个人挖洞、2个人种树、1个人填土、3个人浇水。

这样，各道工序之间的衔接变得没有阻碍，不会出现“干瞪眼”的情况。

同时，你制定了排班表，让大家轮番休息。还帮大家订午餐、订冰水、准备荫凉的休息点，确保大家能以最好的状态种树。

结果呢？在你的指挥下，一天下来，他们种了80棵树！

你看，在“自然效率”下，10个人一天只能种20棵树。但在你带来的“管理效率”下，10个人一天种了80棵树。

这多出来的60棵树，就是你这个“不干活的管理者”带来的价值。

没错，一个优秀的管理者，他所带来的价值增量，有可能数倍于原本“自然效率”下产生的价值。

这，就是管理者拿更高收入的原因。

作为管理者，你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下，团队所创造的价值的差额。

继续前面的例子，假如你亲自下场种树，和10个员工一起，总计种了22棵树，比“管理效率”下的80棵，少了58棵。

这就意味着，你拿着经理的工资，却去抢员工的工作。你不仅没有带来价值，反而让公司“亏”了58棵树。毫无疑问，你是一个不合格的经理。

好，道理明白了，可具体该怎么做到这一步？

在这个过程里，你需要完成4个具体的“关键跃升”，我把它们称为“4个心法”：

1、责任跃升：从对任务负责，到对目标负责

2、沟通跃升：从用自己的手，到用别人的脑

3、关系跃升：从左右的伙伴，到上下的战友

4、自我跃升：从小我的满足，到大我的成就

下面，我想一个一个，说给你听。

责任跃升：从对任务负责，到对目标负责

什么叫“责任跃升”？还是从故事说起：

这天，老板带着部门经理，也就是你，向客户演示新版方案。结果程序突然故障，调试了半个小时都没弄好，最后只能灰溜溜的散会，向客户止不住的道歉。

回到公司，老板非常不满，把你臭骂一顿。

你感觉极其委屈，说“这件事不是我的错，都是手下的小王没干好。我工作安排的好好的，还和他专门强调了，一定不能出错。结果他还是干砸了，这能怪我吗？”

这是工作中特别常见的情景，请问，这究竟是谁的错？

是员工的错吗？毕竟代码是他写的，错是他出的。

是老板的错吗？毕竟他没有亲自测试，确保百分百无误的情况下，就去向客户演示，结果出了问题。

答案其实非常明确：不是老板的错，更不是员工的错，这就是你这个团队管理者的错。

为什么会这样？

因为，设置经理这个岗位，就是为了“打包责任”，对目标负责。

一个公司，少则几十几百人、多则成千上万人。如果每一个人的工作，都事无巨细的向老板汇报，让老板决策，老板就会一头雾水，迷失在无数的细节之中。

这时，经理这个位置，就是责任的“封装器”。老板会用“目标”这个容器，把这10个员工的责任，打包“封装”给你。

这样，老板就可以有更多的心力，去思考更高层级的问题。

每一级管理者，都应该能扛住上一级的所有问责，因为责任是不可以穿透的。

领导不应该持有对“任务”负责的心态，认为自己的任务是分配工作、监督工作，而把事情做完是员工的责任。

作为领导，你一定要学会“对目标负责”。下属10个人中，任何一个人做砸了，那都是你的责任。只要目标没有完成，那就是你的责任。

成为管理者的一瞬间，你的职责，就会从“对任务负责”，跃升为“对目标负责”。这就是“责任跃升”。

这时候经理要记住一句话，“降妖除魔你去，背黑锅我来”。经理要扛住这个责任，因为团队管理者要承担目标层面的后果，而员工只承担任务层面的后果。

在职场上，有一类领导，合作起来会特别心累，就是喜欢“甩锅”。做得好，是他英明神武。做得不好，是你烂泥扶不上墙。

当他甩锅的那一瞬间，就说明责任在他身上“穿透”了，他没有接住责任，那他就不是一个合格的管理者。

这些喜欢甩锅的领导，本质就是没有完成“责任跃升”。

沟通跃升：从用自己的手，到用别人的脑

什么叫“沟通跃升”？来，我们的故事继续。

身为部门经理的你，给一个下属交代完任务，你发现他似乎没什么反应。你问：你听到了吗？员工说：听到了。

过了几天，你又问：做了吗？员工说：没做。

你忍住怒火：那你赶紧做啊！员工说：可我不知道怎么做。

你继续说：那你之前为什么不问我呢？员工说：我不好意思问。

终于开始做了，你却发现员工做的远远达不到自己的预期。就问：你听明白了吗？结果发现员工根本没有理解你的意图。

最后，你说，算了，我自己来吧。有教你的时间，我都做好5次了。

那一刻，你有一种“一拳打在棉花上”的无力感。你觉得你对整个团队是失控的，这种焦虑，让你抓狂。

为什么会这样？

因为人类的沟通，不可能做到“无损沟通”。

想象这样一个场景：你面前放着一杯咖啡，你把它拿起来，端到嘴边，一饮而尽。整个过程顺利、流畅、一气呵成。

大脑指挥双手的过程，就是“无损沟通”，这是一套亿万年进化带来的机制。你的大脑，时刻释放着数不清的化学物质、发生着各式各样的化学反应，让这个过程的信息损耗几乎为0。

但如果让你用语言描述清楚，你究竟是怎么喝下这一杯咖啡的呢，你能说得清吗？

比如，手向前伸出多少厘米？用多少牛顿的力捏着杯子？向上抬起多少角度？嘴唇怎么判断温度是不是烫嘴？

你会发现，说不清。让你自己的嘴，指挥自己的手，都做不到。

更何况是用你自己嘴，指挥别人的手？

作为员工，你可以得心应手的做着自己的工作，享受着我们身体与生俱来的“无损沟通”。

但是，还记得吗？管理者的职责，不是自己干活，而是指挥整个团队、与自然效率做对抗。

成为管理者的一瞬间，你就必须强迫自己，从“用自己的手”，跃升为“用别人的脑”。这就是“沟通跃升”。

沟通跃升

说到这里，我忍不住想分享一个我的亲身经历。

原先在微软时，我曾经负责起草一份项目报告。起草完毕后，我用邮件发给当时的领导审核。

这份报告非常重要，需要发给美国微软总部，因此领导非常重视。他回复了邮件，里面批注了很多意见，但却没有亲自修改。

我当时有点无语，这不是没事找事吗？你有修改意见，直接改完发出去，不就完事了吗？为什么非得打一打串意见，让我来改？

但谁让他是领导，没办法，那就改吧。结果改完之后，领导又是一个字没改，只提了一堆意见。我当时甚至有点恼火，但只能继续修改。

就这样，一来一回、一来一回。我们竟然改了一整个通宵，直到第二天早上7点，才发给美国总部。总共改了大约12个小时。

当时发完邮件，我极度不理解。以我领导的能力，如果直接来改，最多1个小时就改完了，为什么要熬成这样？

直到多年以后，我才明白，他多花一整夜的时间，就是为了培养我的能力。如果他直接下场，帮我修改，那一次确实省事了，但我或许永远也不会掌握直接和高层沟通的能力。

直到今天，我都发自内心的感谢他那一晚的付出。

作为刚上任的领导者，看着那些“做不好”的员工，我特别理解你，或许会有强烈的冲动，想亲自动手。

但你必须强忍住这种冲动，多沟通、多交流，培养你的下属，让他们可以独当一面。

因为，这就是你的职责，你存在的意义。

那些喜欢频繁下场，亲自做事的领导，本质就是没有完成“沟通跃升”。

关系跃升：从左右的伙伴，到上下的战友

什么叫“关系跃升”？辛苦你继续担任主演，我们的故事继续。

升职了，你很开心，同事们也都祝贺你。但慢慢的，你发现，大家对你的态度发生了很大改变。

出去吃午饭，大家开始不叫你了。以前经常和你一起吐槽公司、吐槽老板，现在一次也不说了。你甚至意识到，他们大概率已经背着你拉了小群。

你有点沮丧、有点害怕，甚至有点想，要是没有升职，还是回到之前那样的关系就好了。

但你不知道该做些什么，只能下楼买了一大堆零食和冰淇淋，请大家吃，希望释放善意，挽回朋友的关系。

这种做法对吗？

释放善意是对的。但是，渴望做回朋友，就不对了。

为什么会这样？

因为朋友，是“对人不对事”的，是“关系在道理之前”的。

对于朋友，你会和他一起开心、陪他一起难过。如果朋友和男朋友/女朋友吵架，你不会去问清细节，弄明白是谁的错，只会和他一起痛骂不靠谱的伴侣。

你和平级同事之间，几乎没有直接的利益关联。他完成了任务，不会分你奖金。他完不成任务，领导也不会责备你。

哪怕他摸鱼、翘班。理论上，你顶多不和他“同流合污”。但你没有权利、也没有义务去管他。不在其位、不谋其政。

但上下级之间，注定不行。

比如，你的下属摸鱼、翘班，长期无法提高工作效率，你要不要管？当然要管，因为现在这变成了你的职责。你的目标，包含着“他的目标”。你们之间，有了直接的利益关联。

再比如，下属A，是你之前最好的朋友，但业绩平平、态度平平。下属B，不善社交，几乎和每个人都没什么来往，但却闷头做事，业绩领先全部门。

请问，年底考核时，你让谁当优秀员工？情感上，你或许喜欢A，但理智上，你必须选择B。

上下级的关系，是“对事不对人”的，是“道理在关系之前”的。

成为管理者的一瞬间，你和此前同事的关系，就会从“左右的伙伴”，跃升为“上下的战友”，这就是“关系跃升”。

关系跃升

我一直说：公司里最大的不公平，就是让弱者占强者的便宜。

听起来，这真的特别不合情理，我一直把公司当成“家”一样，怎么现在升级成了家长，就让我“翻脸不认人”了呢？

因为，公司从来都不是家，而更像是一支军队。每家公司、每个团队，都是一支战斗单元，是为了完成某个目标而集结的。

无法接受这一点的领导，以及那些喜欢“和稀泥”的领导，本质都是没有完成“关系跃升”。

自我跃升：从小我的满足，到大我的成就

什么叫“自我跃升”？要麻烦你再当一次主演，这是最后一次了。

你向下属布置任务。下属说，对这件事，我有不同看法，领导你是不是没有考虑到这里这里。

一听之下，你直冒冷汗。你突然意识到：这位下属说的是对的。

你赶紧强装镇定，飞速思考，该怎么办？

承认错误？那不是显得自己很没有水平？很没有面子？以后团队还怎么带？

最终，你决定：坚决不认。

你找了各种各样的角度，证明自己是对的。比如，你不懂全局、你不懂长远利益、你不懂战略。反正找各种各样的大词，砸死下属。

下属明显不服气，但也不想争论，情绪低落的走了。

为什么会这样？

那一刻，你其实是陷入了一种“瞬间顽固症”：证明自己是对的，比证明这件事本身是对的更重要。

根本原因，则是心中的自我（ego）边界太小。其实，这个问题，我们每个人身上都有。

什么叫自我的边界太小？

你同事做的比你好，你可能会嫉妒。但你的孩子做的比你好，绝大部分父母都不会嫉妒，只会自豪。这是为什么？

因为同事是在“自我”之外，与我无关。而自己的孩子，是在“自我”之内，他做得好，就是这个更大的自我做得好。

一个人的成长，就是不断延伸自我边界的过程。自我边界越大的人，越能做大事。

对刚做领导的你来说，很容易有各种各样的害怕，比如：

怕被证明自己是错的。

怕下属的能力超过自己。

怕下属的影响力超过自己。

带着这些情绪，你不可能招到真正实力强的员工、不可能处理好与员工的关系、不可能带领他们拿下更高的山头。

作为领导，你必须超越这种“狭隘的满足感”，将“自我”扩大，扩大到将整个团队包含在内。而不是只有你一个人出风头。

团队的成功，就是你的成功。团队的成功，才是你的成功。

成为管理者的一瞬间，你必须让你自己的满足感，从“小我的满足”，跃升为“大我的满足”，这就是“自我跃升”。

自我跃升

在有些公司里，这种领导特别常见。当你说出不一样的意见时，他们会感觉被冒犯、权威被挑战。

他们根本不是为了赢得胜利，而是赢得辩论，为了证明他们自己比下属更正确。

带有这种心态的领导，本质就是还没有完成“自我跃升”。

好了，现在，你已经完整了解了，带领团队突破自然效率的路上，需要具有的4个心法。

管理者的心法：四个关键跃升

恭喜你，咱们来个中场休息，喝口水，休息一下。

没错，中场休息。因为这还不是全部。

知道了心法，只是具备了基础的心态。还记得吗？管理者的使命，是突破“自然效率”。想做到这一点，你还需要一些更具体的招式。

在这本书里，我还为你准备了，突破自然效率的4个“剑法”：

1、动力：解决“愿不愿干”的问题。

2、能力：解决“会不会干”的问题。

3、沟通：解决“意识共识”的问题。

4、协作：解决“行动共识”的问题。

这4个剑法，就像一辆赛车的各个部件一样，共同合作，赢下比赛。

管理者的4种剑法

准备好了吗？我们一个个来看。

动力：解决“愿不愿干”的问题

23年前，也就是2001年，有一个刚刚升职的年轻经理遇到了巨大的困扰：为什么我手下的员工和我不一样？

这个经理是个工作狂，“996”是家常便饭，下班时间也能时刻回复消息。而且，他还觉得这样拼命干活是应该的：面对问题，我不站出来谁站出来？！

但他发现，他手下的员工和他不一样。

比如小明，早上到公司后，先摆弄摆弄桌子上的忍者神龟手办。然后看看昨晚欧冠的精彩集锦，总共花了半个多小时。中午，优哉游哉地吃完饭之后，打几盘游戏，午休时间长达两小时；下午，他约了同事到咖啡间倒杯水，商量晚上下班后去哪里撸串喝酒，又花了半个小时。

这个经理甚至神经质似的关注到，小王老往厕所跑，一天去了七八次。

经理内心很抓狂：这帮家伙怎么这么不努力工作啊！有事叫不动，成天磨洋工！怎么办？怎么办？怎么办？

没错，你应该猜到了，这个困惑的年轻人，叫刘润——他就是二十多年前的我自己。

升职前，你只要自己拼命努力就好。如果你是一个有自我驱动力的人，那相信你很快就能超越别人、脱颖而出。

但当这个“别人”，变成了你手下的员工时，你就一定会发现：“别人”的驱动力，和你并不相同。

怎么办？靠苦口婆心的教导，靠灌输努力奋斗的理念？别天真了。在对方看来，你这是在“画饼”，甚至很“爹味”。

靠涨工资？也不现实，且不说工资受公司战略和大环境的影响，你能决定的非常有限。即便涨了工资，本质上，工资购买的是一个人的“时间”，但你无法通过工资买到他的“热情”。

靠换人？找那些自带鸡血的人？也很难，因为“偷懒”是人的本性。你新招来的员工，可能还是没有动力的。甚至在原来的团队是有动力的，到你这里没有了。

那该怎么办？答案是，你需要“激发动力”。

管理者的第一大剑法，是动力。动力，就是解决“愿不愿干”的问题。

具体怎么做？

我想教给你6种“动力燃料”：恐惧、愤怒、寻赏、意义、责任、爱好。

6种动力燃料的优劣

第一种动力燃料，叫“恐惧”。

《史记》里记载过一个“李广射虎”的故事，说李广有一次外出打猎，看见草丛中的一块石头，误以为是一只老虎。情急之下一箭射去，结果箭深深的穿进了石头中。

平复下来心情后的李广，再去射那块石头，结果发现怎么都射不进去了。

为什么？因为对老虎的恐惧，最大程度的激发出了李广身体的潜能。

战国时代的兵法大师吴起说“一人投命，足惧千夫”。项羽要破釜沉舟、韩信要背水一战，这都是在人为制造危险环境，利用士兵对死亡的恐惧，最大程度调动士气。

现代公司中，转正考核、年终考核、末位淘汰，本质都是在制造危险环境，从而激发员工的动力。

但是，恐惧带来的动力，一定要慎用，因为“拼命”的状态，消耗实在太大。一旦远离危险，动力就会瞬间消失。

所以很多公司里会看到这种情况，试用期拼命工作的员工，一旦完成转正，就会松懈下来，甚至变成一根“新油条”。

第二种动力燃料，叫“愤怒”。

你看那些经典的战争电影，比如《勇敢的心》。那些将军，在大战之前，一定会做一件什么事情？

动员演讲。

将军会骑着一匹高头大马，在全体将士面前来回飞奔：

兄弟们，浴血奋战吧！在我们的对面，就是我们敌人，他们要侵占我们的家园、抢劫我们的财宝、掳掠我们的亲人。但他们不会得逞，为什么？因为有我们在。如果他们想进入我们的家园，只能踏过我们的尸体！

这就是在激发士兵们的愤怒，如果没有愤怒，那就很容易出现一种情况：兵败如山倒。一见势头不对，马上逃命要紧。

现代公司中，激发“愤怒”的方法，是设立各种“排行榜”，比如业绩排行榜、质量排行榜。它是在制造一种这样的愤怒：什么？连他也排到我前面去了？这怎么能行？

愤怒所带来的动力，同样要慎用。因为它是强大的，“匹夫一怒、血溅五步”。它的持久性较短，战斗结束后，基本就消退了。

第三种动力燃料，叫“寻赏”。

寻赏，就是升职、加薪、表彰等奖赏。“重赏之下，必有勇夫”，虽然本来不想干，但无奈你给的实在是太多了。

网上流传着一种说法：三四十岁的中年男人在职场上最容易被欺负，因为他们上有老下有小，一睁眼就是车贷房贷，不敢轻易辞职。

这种价值观，当然是不对的。但这种说法体现出了一种很赤裸的现实：工作是来挣钱的，寻赏是最简单好用的动力燃料。

但是，寻赏同样有缺点。它能让人服从，却未必能让人心甘情愿。同时，寻赏带来的动力，同样会随时间消退。职场中最常见的“老油条摆烂”，就是这种体现。

第四种动力燃料，叫“意义”。

什么叫意义？

有一个经典的故事，可以完美说明：上世纪60年代，美国登月计划最关键的时期，肯尼迪总统来到NASA参观，遇到一位正在打扫卫生的清洁工。肯尼迪问他：你正在做什么？

这位清洁工回答：先生，我正在帮助把人送上月球。

你看，意义，就是从琐碎的工作细节中跳脱出来，看到目标背后的更大益处。你做的不是一件小事，而是一件有着更大意义的事业。

比如，对药物公司而言，研发工作非常简单枯燥，还经常面临失败。但研发的药物，能让无数患者摆脱病魔，这就是医疗行业独有的意义机制。

意义带来的动力，会指向内心坚定地信仰。

第五种动力燃料，叫“责任”。

有一次，我们开私董会，有一位企业家比较忙，想请假。但私董会只有大家共同参与，参会与贡献和收获。我打电话给那位企业家，想请他前来参加，请问，我该怎么说？

如果我说，你不来参加就会面临罚款，那这就是在用“恐惧”激发动力。如果我说你来参加就给你巨额出场费，那这就是在用“寻赏”激发动力。

但这点钱很可能对他来说根本无足轻重，他很可能会说自愿认罚，或者把奖金留给别人吧，因为这点钱根本无法激发他的动力。

那该怎么办？我对他说，如果你不来，大家的收获就会减少。既然我们组织了这个私董会，你的参与就不仅仅是你个人的获得，更是对别人的责任。

他听到后，竟然真的专程从欧洲飞回来，参加私董会。这就是用责任作为动力来源。

第六种动力燃料，叫“爱好”。

有人说，学习是违反人性的，其实不是。男同学学习如何打游戏的时候，违反人性了吗？女同学学习如何让自己变美的时候，违反人性了吗？

学习从来不违反人性，学习自己不热爱的东西，才违反人性。

所以，激发动力的更高级形式，就是找到那些热爱这件事的人。

很多顶级程序员，从小没日没夜的编程，长大后才一举成名天下知。很多顶级作家，年轻时没人看也要写，“走火入魔”半辈子。

爱好，能陪你熬过不赚钱的艰难岁月。

能力：解决“会不会干”的问题。

如果你用各种糖衣炮弹，疯狂激励，最终解决了动力问题，是不是就万事大吉了呢？

当然不是。

假如有人对你说，加油啊，你要努力练短跑，只要你能跑过苏炳添，就让你成为全中国最有钱的人。请问，这种激励有用吗？

没用，因为激励，只能提升动力，却不能提升能力。

管理者的第二大剑法，是能力。能力，就是要解决“会不会干”的问题。

作为一个管理者，不断提升员工能力，让他们能应对更大的挑战、解决更大的问题，是你义不容辞的责任。

一位合格的领导，应该花40%的精力来提升“今天的业绩”，20%的精力来提升“自己的能力”。剩下的40%，全部要用来提升“团队的能力”。

因为团队的能力，就是明天的业绩。

怎么做？和你分享5种武器：干中学、传授、培训、调岗、替换。

最基础的武器，是干中学。

你不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情。而要让他走出舒适区，同时要容忍他的犯错，把犯错当成培养的必要成本。

因为一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。

第二种武器，是传授。

管理者像一个“教练”一样，针对性的指导员工遇到的问题。

很多人都听说过阿里辅导的“十六字方针”：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。传授员工，就是这样一个过程。

很多经理，自己的业务能力非常强，却没法把这种能力，复制给下属，甚至会“用训人代替教人”。本质就是没有学会“传授”这件事。

第三种武器，是培训。

用正式的培训，比如请外部的讲师、甚至咨询顾问，集中性的提升团队某一方面的能力。这种做法，通常可以帮助企业突破团队能力的“天花板”。

第四种武器，是调岗。

假如干中学、传授、培训都试过了，员工的能力却还是得不到提升。不要急着感慨“烂泥扶不上墙”。你必须明白一件事：人与岗位之间，可能是错配的。

为什么？因为面试时，面试者会尽量展现出自己与这个岗位是很匹配的，而你又着急招人，就把他招进来了。

在你着急招人，而面试者又有很强烈的渴望得到这个职位时，你们彼此间认为的匹配度很有可能是被高估的，甚至很有可能出现错配。

另外，对于任何一个人来说，他们今天正在从事的职业，很可能源自一个又一个冒失的偶然（想想看你是不是这样），并不是他们最擅长的，更不一定是他们最想要的。

这时，调岗，或许会是一把“化腐朽为神奇”的利器。

第五种武器，是替换。

在所有的方法都尝试后，最后一招，才是替换。通过替换，提升团队整体的能力值。

很多管理者，尤其是新任管理者，在需要辞退员工时，会有强烈的“心理障碍”。毕竟，替换掉曾经并肩战斗的老员工，是一件很不符合人之常情的事情。

但是还记得吗？管理者的职责，就是与“自然效率”作斗争。

亲手辞退一名不合格的员工，是一个管理者的成人礼。

沟通：解决“意识共识”的问题

管理者的第三大剑法，是沟通。沟通，是要解决“意识共识”的问题。

什么叫意识共识？就是让团队所有人，从思想层面，统一当前的工作“为什么”、“是什么”以及“怎么做”。

具体的技巧，书里介绍了很多。我想给你分享其中的一个核心思维：

沟通的目的是减少信息不对称，而不是增加信息不对称。

在很多公司里，会有一种奇怪的文化，把信息不对称当做“权力”。

一件本应该通知所有人的事，他却故意不说。因为我知道，你不知道，我就拥有了某种权力。

甚至，一些理应所有人都知道的规章制度，我也不说，等你犯了错，我再来批评你，指正你，这样才能显示出我的权力感。

一句话，和这种领导合作，就像中国那句古话说的：“刑不可知，则威不可测”。

协作：解决“行动共识”的问题。

管理者的第四大剑法，是协作。协作，是要解决“行动共识”的问题。

什么叫行动共识？就是让整个团队上下一致，共同将已经制定的决策执行出来。

一个好的决策，并不是制定出来的那一刻，就结束了。

好的决策，就像1后面的无数个0。而执行，才是那个“1”。没有执行，一切决策都白搭。

篇幅限制，我同样只为你分享一个核心观念：建立循环。

罗振宇老师曾经对“靠谱”这件事，总结过一个特别精辟的“三件事”：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。

这话说的特别好，引起了很多人的共鸣。我见过不少创业者，甚至把这三句话贴在墙上，要求员工一定要做到。

但结果呢？很多时候并不乐观。是这句话不对吗？还是这句话只是好在充满韵律感的排比句式上？

都不是，做到这件事，绝对不能靠员工的“自觉”，更不能靠每天苦口婆心的教导：你们一定要多看看罗老师的这三句话啊，一定要做一个靠谱的人啊。

要靠什么？靠管理者的能力。准确来说，是他有没有能力构建一套“循环”。

你在责备员工没有做到“事事有回音”的时候，有没有自我反思过，在交代事情的时候，有没有和员工明确“who do what by when”？有没有建立过跟进的制度，确保“扔出去的球”都能“接回来”？

举个例子，在我的公司润米咨询内部，每周一，我们都会雷打不动的和所有部门负责人，开一场“周会”。哪怕我那天出差，也会线上参与。

为什么要这样？每周一次，其实挺花时间的，一个月甚至一个季度开一次难道不够吗？

因为每年，我们公司会确立下一个“年目标”，周会的重要作用，就是对这个年目标做“跟进”和“对齐”。

对齐什么？按照目前的进度，年目标完成的如何？是提前还是落后？如果提前，是做对了什么导致的？如果落后，计划用什么方法追回来？

制定好方案后，下一周的周会，立刻同步效果，制定新的改进方案。如此，才算是建立了一个“循环”。

为什么一定要每周一次？因为如果等一个季度再来回顾，那你一定就会发现，完了，年初定的目标，第一季度才完成了10%不到。

等你们制定了方法，第二季度，也就是年中再来回顾时。更糟了，半年只完成了20%。

这个差距，无论如何也不可能追回来了。今年的目标，等于没有任何意义。扔出去的这个球，啪一声掉在了地上。

请问，这是谁的责任？固然是有部门负责人的责任，但更多的是我的责任，因为我没有建立有效的制度，去及时跟进、对齐目标的完成情况。

呼，没想到这一口气，竟然说了一万两千多字，感谢你看到现在。虽然，我还是有点意犹未尽、

更多的案例、工具、细节，欢迎你到《关键跃升》这本书中去查看。我敢说，在这本书里，我将我23年管理生涯的全部心法，毫无保留的和盘托出。

写完这本书的那一刻，我脑海中突然冒出了一句话：

这些道理，如果当年我初任经理的时候，有人告诉我就好了。

脱离一线工作，走上管理岗，这对任何一个年轻人而言，都是职业生涯的一个里程碑。

每年，中国有大约1000万毕业生进入职场。后浪推前浪，这就意味着，每年同样会用大量原本的“员工”，被这1000万后浪推上管理岗。

而其中的大部分人，很可能并没有准备好。不知道身为领导的那些最基本的思维与常识。

于是，他们会犯错、会和员工冲突、会被员工所不理解，甚至会在员工和老板之间“两头受气”。

一些极端情况，甚至会身居高位，尸位素餐，成为公司里最令人厌恶的“伪高管”。

而当你在“吃一堑长一智”中，逐渐走向成熟，升上更高的职位时，你关心的又会是公司战略这样的大问题了。那些新的年轻经理，和你一样，经历着一轮又一轮的迷茫。

这本《关键跃升》，就是希望帮所有人补上这部分基本功。

在这本书里，我为你准备了大量的工具、案例。教你如何提升员工的动力、如何提升团队的能力、如何与下属有效沟通、如何与其它部门顺利协作。

所以，这些经验、这本书，真诚的推荐给你。

也祝你，早日完成领导者的“关键跃升”。

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*个人观点，仅供参考。