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01
分配制度改革源远流长
中国国有企业改革启动，可远溯至1985年前后的放权让利。
1988年，北京市率先提出优化劳动组合的概念，包括对传统“三铁”制度（铁工资、铁饭碗、铁交椅）的改革。
“三项制度改革”对应了劳动制度、人事制度和分配制度这三项核心制度的变革，即“人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减”。
“三项制度改革”当前仍在延续，至今我们仍在持续研究与推动国有企业的劳动、人事和分配制度的改革，以实现人员的合理流动、干部的动态管理以及工资的灵活调整。
由于受多种因素影响，央国企的薪酬设计较难遵循统一指引。按照改革中提出的年薪制方案，国企领导人的薪酬包括基础年薪、绩效年薪和任期激励。
然而，实际上真正有约束力的依然是工资总额控制，其他内容企业自主权较大。
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分配制度改革所面临的挑战
实行按劳分配与按生产要素分配相结合，是社会主义市场经济的客观要求，也是社会主义市场经济收入分配制度的重要特点。
市场程度的提高，必然使各种生产要素，包括资金、技术、管理等要素参与分配。
劳动力市场的形成和发展，已成为引发分配制度改革的根本原因。不过，企业中薪酬要想达成共识，其实是非常困难的。
薪酬问题是一个跨学科的问题。薪酬管理不仅涉及管理学，还包含经济学、政治学和社会学等多个领域。
在面向国企的咨询项目中，我们可以发现薪酬问题并非孤立存在，而是会涉及公司内部众多环节的众多问题。
这些问题可能包括岗位配置不当、业务流程不畅、组织结构混乱、人员与岗位不匹配、绩效管理体系混乱等。
如果公司内部这些问题没有得到妥善解决，想要完善薪酬管理体系实属难上加难。
薪酬问题受到国家相关政策的制约。当前，国资委推行的工资总额管理基本上沿袭了1993年的《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》。
而国有企业在薪酬管理方面，面临的主要问题恰恰在于此，即企业缺乏完全自主决定薪酬的权利，薪酬体系受到国家相关政策的制约。
在这种背景下，国有企业仍需努力塑造自身特色，这无疑对国有企业薪酬管理构成很大挑战。
薪酬问题是一个“获得感”的问题。我们今天国企改革还难在不同群体，比如股东、管理层和员工对薪酬的理解完全不一样。
即使在员工内部，新生代员工、中生代员工、老员工对薪酬的理解都不一样。
从心理学视角出发，薪酬管理涉及到公平性，但是公平性永远是一个主观的概念；从社会学视角出发，薪酬体现了一个人在家里的地位、在组织中和在社会上的地位。
03
分配制度改革方向
薪酬问题的解决之道，无外乎确定假设基础、分解问题、以及寻找新解决方案。
薪酬问题的核心在于其基本原理，由于视角不同，各方对薪酬基本原理的理解是有差异的：
政府关注共同富裕和减少收入差距；
股东则在薪酬水平和利润之间寻求平衡；
员工期待薪酬的外部竞争性和内部合理性；
而管理者则可能将薪酬作为企业政治的工具……
归根结底，从经济学视角出发，薪酬是劳动力市场供求关系的反映，这也是中国薪酬制度改革的理论来源。
不同企业的薪酬体系不同，但其基本薪酬原理都是一致的。当前，分配制度改革主要聚焦以下三个方向：
首先，聚焦“企业效益”。
二十届三中全会中与央国企薪酬相关的主要内容包括：
国有企业战略使命评价制度的实施
对国有企业进行分类考核
对国有经济增加值（EVA）进行核算
这些措施，本质上是对企业效益进行核算。
其次，聚焦“工作条件”。
传统国有企业薪酬分配强调向一线岗位倾斜，这在计划经济时代是合理的，因为那时企业的主要职能是生产，而生产岗位的工作条件相对艰苦。
而在现代企业中，通过岗位价值评估来评价不同的岗位，工作条件在岗位评价中占比较小。
最后，聚焦“生产要素”。
劳动、资本、土地这三个生产要素，是传统经济学中生产要素的概念。
党的二十届三中全会提到“生产要素创新性配置”，客观上要求不断提升技术、创新、数据等“新生产要素”的供需匹配效率来提高全要素生产率，特别是需要为企业家提供行之有效的中长期激励。
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薪酬政策与战略文化
民营企业拥有更大的自主权，来决定薪酬政策。
以华为为例，该企业自创立之初便秉承高薪文化，旨在通过优厚的薪酬吸引顶尖人才，并通过高强度的工作压力激发员工的生产力。
这种高薪与高压并行的策略，使得华为能够每年吸引众多天才少年，有的甚至能获得高达两百万元的年薪。
国有企业往往难以提供如此高额的薪酬，主要原因在于企业薪酬政策是对企业战略的承接，企业薪酬政策也必须适配企业文化。
承接企业战略方面：
国有企业往往需要平衡经济效益和社会责任，不仅要追求利润最大化，还要考虑到国家政策、行业培育、社会稳定等外部性因素，这使得薪酬政策的制定变得复杂。
适配企业文化方面：国有企业内部延续了体制内的文化氛围，强调集体主义，这使得设计薪酬体系时更倾向于采用较为平均和固定的薪酬结构。
此外，内部晋升和薪酬调整更多受到非市场因素的影响，也增加了薪酬政策制定的难度。
因此，国有企业在制定薪酬政策时，必须充分考虑战略与文化的双重影响，既要确保薪酬政策符合国家政策要求，又要因地制宜兼顾企业文化。
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薪酬管理与人岗匹配
薪酬管理与人力资源其他职能紧密相关，特别是岗位管理、人岗匹配。
在企业实践中，薪酬不仅受战略、企业文化、组织架构和绩效考核影响，而且与岗位绩效挂钩的方式也会影响薪酬政策的效果。
体制内单位的工资制度，刚性难以改变。
例如，我曾为某媒体单位设计团队绩效奖励方案，根据节目质量拉开奖金差距。
然而，我发现内部工资差距难以拉开，岗位评价难以实施；即使进行岗位评价，也难以实施基于岗位价值的绩效奖励。
体制内单位长期受计划经济影响，工资调整缓慢，工龄和学历等成为关注焦点。
薪酬决策的基础是基于岗位评估还是基于个人评估，在不同企业中有所不同，这需要在企业内部达成一致。
06
薪酬管理与数据透明
人力资源和社会保障部门通过调查方式从国企收集的自我报告数据，由于缺乏市场化规则的横向拉通，学者们通常会认为无法进行有效对比。
数据缺失必然导致对标困难，进而带来包括岗位匹配、薪酬策略和水平确定等一系列管理问题。
国有企业绩效薪酬的确定十分复杂，涉及不同企业、行业和职位类型的占比、绩效评价依据等。
在某种程度上，薪酬信息可能是透明的，例如上市公司公告里就有正式的发布。
国际上，薪酬保密并非惯例。互联网时代下，数据准确性、清洗、分析和信息披露是一个无法回避的关键问题。
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薪酬管理与工资形成机制
在美国，政府雇员的工资是与企业工资挂钩的，会根据企业工资变动调整政府雇员工资。
新加坡政府工资的设定方法很独特，是以特定职业群体的平均工资为基础来设定工资的。
在全球范围内，工资问题不仅是技术问题，都涉及社会接受度。企业内部薪酬结构将趋向多元化和市场化。
高工资可作为企业竞争优势，但国有企业在支付高工资时需考虑公众接受度和政策限制。绩效奖励制度应基于人性，即人们追求利益的本性。
最新的总报酬模型包括薪酬福利、幸福感、职业发展和认可。可以看出，薪酬只是报酬的一部分。
例如，年轻人看重金钱，但这并非最重要的报酬。
美国政府曾试图用金钱留住西点军校毕业生，但发现无效：真正想留的人无需额外奖励，而有志于其他职业的人不会因金钱留下。
后来，美国军方为学生提供了更多职业发展机会，成功延长了军人服役时间。
这个案例说明，薪酬政策有可能激励了错误的方向，反而对年轻人吸引力下降。国企和央企需关注薪酬管理问题，以适应年轻人需求。
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