中秋假期期间，美团 CEO 王兴对内发布全员信，信中提到，过去 3 年每年招聘超过 5000 名应届毕业生，2025 届计划招募 6000 名，同时，内部提拔比例高达 69%，为优秀员工提供了更多的晋升机会。
此外，在美团平台获得收入的骑手约 745 万，获报酬超过 800 亿，美团将努力提高骑手的保障水平。
以下为全文（不想看原文的，拉到下面看我解读）：
看完这封内部信，大家什么感受？
别着急，我带大家从一个更富有 “人情味” 且带有心理学视角的角度来解读一下这份美团 CEO 王兴的中秋全员信，看看高级的管理者是如何用富有人情味的文字来管理员工的。
通篇看下来，信中不止是对业务、招聘、科技等冷冰冰的数字做总结，更像是一场深思熟虑的 “情感管理” 实践，尤其强调了领导与员工、员工与家庭、企业与社会的情感纽带。
1、情感共鸣：以 “家” 之名，温情管理
王兴巧妙地以中秋节 “团圆” 这个充满家庭和情感色彩的节日作为背景，不仅是为了符合节日气氛，还将公司文化与 “家” 紧密结合，试图通过 “家人” 这个情感符号，拉近美团员工与公司的关系。
他写道：“服务好家人，才能服务好数亿消费者。” 这不仅是企业理念的表达，更是情感共鸣的铺垫。通过强调员工和公司是一家人，王兴用情感去引导员工对企业使命的认同，将职业和情感融为一体。
解读到这里，让我想起来了胖东来的经营哲学：只有员工幸福，顾客才会幸福。
胖东来的企业理念就是：当服务者作为一个跟顾客对等的人，拥有跟顾客同层的文化内涵、生活趣味、甚至更广的见识和阅历，又站在一个自己能够说了算的主场里去平视顾客的时候，顾客也能感受到，这些产品和服务背后，站着一个有分量、有力度的主人。
当然了，胖东来对员工的福利是真好，绝对不是仅仅靠文字，靠嘴说的。
2、内部心理激励：成就与归属感的双重强化
在信中，王兴提道：美团的内部提拔比例高达 69%，这是对员工 “归属感” 的极大鼓舞。归属感是人类的基本心理需求之一，王兴强调了内部晋升机会，不仅仅是对员工付出的肯定，也是通过这种 “向上流动” 的机制让员工对未来充满期待，进一步增强员工对公司的忠诚度。通过将 “员工成长” 与 “公司发展” 捆绑，强化了员工的主人翁精神，让员工感到自己不仅仅是打工者，而是公司的一部分。
3、骑手的隐性角色转变：从 “员工” 到 “社区伙伴”
在这封信中提到骑手的收入和保障，表面上是业务层面的总结，但更深层次上，美团在塑造骑手的 “社区伙伴” 角色。从表面上看，骑手是公司的一线工作者，提供了服务；但通过强调 745 万骑手与平台的连接，以及公益项目中的角色，美团将骑手重新定义为社会链条中的重要节点，使他们不仅是员工，更像是社区内的 “生活支持者”。这无疑提升了骑手的社会价值感，使他们的工作不仅仅是为了谋生，而是具有更深层的社会贡献意义。
上价值，给骑手赋予了社会性意义，挺好的。
PS：强调伙伴的意义在于是不想给骑手们交社保吗？如果美团能够做到东哥一样，给所有的外卖员交五险一金，那更能体现美团的社会价值。别光上价值，来点实际的，可能大家干的更卖力。
4、公益与责任：商业版的 “情感投资” 策略
美团的公益计划，看似是公司履行社会责任，但实际上是更为巧妙的 “情感投资”。通过袋鼠宝贝计划、美团搭建的公益平台等方式，公司不仅是在履行企业责任，更是在情感层面与员工、骑手及其家庭产生连接。
尤其是骑手群体，他们身处社会的中下层，通过这些项目，美团不但帮助了他们，还传达了一种 “我们关心你们” 的情感信号。这种情感上的投资会带来长远的回报，员工的忠诚、骑手的信任、社会的支持，都是由此产生的。
我还是感觉这些公益方式还是不如给骑手们交社保，真正把他们当成公司的员工，来的有意义和有价值。
另外，如何在算法大数据之下，给骑手适当的解压，让骑手透透气，美团高层应该好好想一想，现在的骑手太内卷，也太累了。
最后，我想聊几个数字。
2023 年，骑手约 745 万，获报酬超过 800 亿。平均到每个骑手身上，就是一年挣了 1 万出头。
我查了一下，往年的数据，2022 年，美团平台上获得收入的骑手数量为 624 万人，2021 年这一数字为 527 万。
也就是两年的时间，美团骑手增加了 200 多万，一年增加 100 多万。
这个数据的不断增加意味着什么？我相信懂得都懂，不言而喻。
我其实还挺好奇一个数字的，就是骑手以平均每年 100 万的人数在增加，那这些骑手的平均年收入是涨了还是降了？
只看到了今年的骑手总收入是 800 亿，2022 年的数据没查到。
