文/ 郭阳

当前很多专业领域的城投公司（如文旅投、体育产业集团、农业集团等）或者城投公司下属专业子公司都在以管理输出为主要策略，积极推进由重资产向轻资产转型，提高专业运作能力，进而实现高质量发展。

本期以案例分析为主，通过总结目前城投公司轻资产运营现状，分析城投成熟管理输出的经验做法，提出轻资产运营、管理输出的相关建议，为类似城投公司转型提供经验参考。

由于传统的重资产运营模式存在高负债、高风险问题，而轻资产运营模式能够降低资金压力，减少财务风险，从而使城投公司在经济下行和市场波动中保持韧性。因此对城投公司而言，先通过投建营一体化重资产方式，实现产业IP聚合，然后对重资产集约化管理，同时加大对轻资产业务投入，抢占数字经济等新赛道，通过数字化赋能，扩大IP影响力，进而向区域辐射，实现专业管理能力模式输出，推动公司市场化转型，已成为城投公司转型的主要策略之一。

从当前城投轻资产运营、管理模式输出的案例来看，目前轻资产运营模式主要可以分为三类：

一是南京数研院等专业服务企业，通过产业服务联盟方式，推进的数据资产入表全流程管理的服务输出模式，以管理流程输出为主；

二是文旅等专业运营型企业，推进的景区运营管理、酒店餐饮服务管理输出的模式，以品牌及管理经验输出为主；

三是城建等专业类企业，推进的项目咨询全过程管理输出模式，以标准化与管理平台输出为主。

我们将以文旅产业为例，从案例分析入手，通过总结成熟文旅投公司的主要做法和成效，为城投公司转型提供经验参考。

选取文旅专业运营公司的原因主要在于相对于其他模式输出，文旅产业受众面广且市场基础较好，目前该模式城投公司运作较为成熟，而且在西安、无锡、临沂、成都等多地有较多成功案例，便于总结其转型成功经验。

文旅公司A是较早进行转型、管理模式输出相对成熟的文化旅游板块代表企业，坚定实施“文化+”“旅游+”战略，围绕旅游场景、旅游服务、旅游内容创新、旅游投资四大业务板块，不断构建核心经营模式、品牌和竞争优势，构建具有独特IP的专业化产业平台。

通过加快“走出去”步伐，构建文化旅游全产业链条集成运营发展平台，A公司打造了集文化旅游“策、规、投、建、营“于一体的全国领先、国际知名的文化旅游集成运营商。

A公司所在城市是历史文化名城，在历史文化主题的拓展方向上选择较为丰富，具备发展文化旅游的先天优势。

目前A公司资产和业务的发展重心在于盛唐文化，秦文化研究已开始呈现，这种独特地理位置和历史文化资源传承带来的先天优势，以及目前表现出的一定的先行者优势，已经构成公司业务发展独具特色、难以模仿、不易转移的核心竞争优势。

A公司依托核心资源优势，不断拓展食、宿、行、游、购、娱六大业务板块，丰富文旅产品供给。

景区运营管理作为公司的核心业务，目前运营管理的景区包含多个国家5A、4A、3A级景区等；同时公司结合景区盛唐文化、地域文化特色，打造内容丰富、形式多样的精品文化旅游演出项目。通过对核心文旅资源的把控，着力打造景区新业态，构筑实体演艺与文旅有机串联的商业结构，以“优化文旅客流转化、提高商业综合竞争力”为出发点，构建新型消费空间，推出更具有优势的旅游产品组合和旅游线路，不断丰富文旅产品供给。

A公司通过整合景区前期文化研究、策划规划，后期运营管理以及相关产业协同发展，实现研、策、规、投、建、营一体化，轻重结合，拉长产业链条，提升公司对景区的全面运用管理集成能力。

上游，提升对景区前期文化研究、策划规划能力，实现文旅资源的价值发现和价值再造。

一是围绕“周秦汉唐”历史文化资源，开展以历史文化旅游资源为主的文化研究、文化挖掘、文化策划、创意加工和文化产品设计组合。

二是加强整体顶层设计，全力打造景区2.0版，通过演出升级，创新壁画等主题演艺并形成常态化节目，不断构建创意实景空间+异域风情演艺+互动商业模式，全面挖掘景区文旅消费潜力。

中游，提升对主题景区的整体发展定位、发展路径、规划设计、产品设计的总体集成和控制能力，实现物质及非物质历史文化资源向旅游经营资源的转化和兑现。

通过强化联名文创产品研发，打造AR导览体验项目，开展“联名文创产品”研发售卖，开创“特色产品+沉浸式互动，开发夜间特色旅游产品，利用热门项目的影响力，带动周边酒店、民宿业发展，通过文旅反哺商业，不断提升街区客流消费转化率。

下游，拓展对景区的全面运营管理能力，直接为客户创造差异化旅游体验，形成最直接的产品竞争力。

以景区运营管理为核心，拓展旅游服务、餐饮管理、旅游商品销售和园林绿化等，通过对当地文化IP的所有权掌握和文化内涵的挖掘，将文化要素融入旅游演艺、酒店餐饮、文创商品、体育项目等产品的开发中，为游客提供高品质、差异化的旅游体验，提高旅游文化内涵和场景体验感，提升产品附加值，并进一步提升曲江品牌影响力。

期间，不断提升对产业协同的全面把握能力，实现资源集约、功能集成化发展，举措包括：

对景区门票收费、基础物业运营、日常经营性活动服务进行管理，做好景区基本运营服务；

挖掘景区历史文化资源，对景区文化演出演艺活动进行策划创意设计和演出管理，丰富景区体验产品门类，提高景区旅游价值；

依托景区客流量增长，拓展景区酒店及餐饮服务，增加和改善客户消费体验，享受景区口碑和公司品牌效应；

进行文化旅游创意商品研发设计，将景区历史文化资源与文化元素迅速商品化，在完成景区销售协同的同时，走出景区实现更大市场范围的扩张和收益；

开展旅行社业务，完善景区旅游产品服务，丰富旅游产业链；

拓展文化旅游品牌传播与营销，保证公司文化旅游品牌在市场上的快速认知、快速传播。通过“文化+旅游+”，进一步盘活景区、酒店、餐饮等，推进各业态间资源协同发力，实现资源集约、功能集成化发展。

聚焦品牌文旅活动，围绕“中国年”“上巳节”“端午节”等中国传统文化节日，从活动策规、品牌宣传、产品开发、商业合作等方面持续发力，持续提升品牌价值，为经营赋能，提高公司知名度和影响力。

如策划执行“中国年”系列活动、打造集“华服走秀+花车巡游+万人踏春+线上变装挑战赛”于一体的活动品牌、、异业合作联合打造“城市主题信用卡”、全面规划城市绿野露营品牌提升，打造4大休闲方式，N种生活体验，打造城市活力新样本。

同时，以非物质文化遗产走进大众生活为主线，在传承保护基础上，不断创新艺术表达形式，利用抖音等媒体平台，强化线上线下联动，全力打造非遗特色文化品牌，促进非遗和旅游相结合，持续提升品牌价值。

以本地区域为核心，以外拓区域为增量，注重轻重结合，投资和运营并重，形成旅游产业生态图谱，积极践行“走出去”战略。

前期，主要通过提供策划规划等一次性服务输出，通过向当地或其他地区提供文旅项目的策划规划获得一次性收入。该类服务成本低，利润率高，也是早期“走出去”战略的重要内容。

后期依托景区集成运营管理优势，输出景区运营管理模式，提高公司经营韧性。通过向主管部门提供劳务的方式管理景区，收取管理酬金。

在省内，通过服务输出等方式参与到当地的文旅项目中。

在全国范围内，依托自身具有景区集成性运营管理优势，尤其是对历史人文类旅游资源及优质IP的综合开发能力，叠加其国企背景，通过对外投资入股，旅游规划策划、品牌营销服务等文旅项目智力服务进行项目拓展，实现自身管理能力的输出。

此外，积极拓展数字经济业务，开展新媒体营销、文旅本地服务等业务，进一步孵化IP，践行“走出去”战略。通过不断深耕客户，提升公司直播业务在业内的整体影响力。

轻资产运营模式虽然已成为城投公司转型的热门赛道，但同时由于轻资产运营对城投公司的专业化运作能力要求较高，在品牌价值、管理能力以及资源聚合能力等方面存在很高的进入壁垒。

城投公司是伴随着我国城镇化进程及投融资体制改革深化不断发展起来的，长期以来主要承担城市基础设施建设任务，项目投入规模大，依赖重资产投资快速积累企业资产，而缺乏对资产运营和产业投资等专业能力的培养，对市场化业务及项目的探索有限，导致转型机会成本较大，丧失部分进入新赛道获取新的收益增长点的机会。

因此对城投企业来讲，不可盲目推进轻资产运营、管理输出，必须要结合地方战略定位、地域优势、产业导向等，专注某一领域/业务的开发与运营，通过长期的投建营一体化，锻炼核心能力，进而借助信息化等手段，打响该领域的品牌，以成功的案例经验为依托在其他区域复制推广，输出管理模式，从而实现成功转型。

地方城投在多年的城市开发建设过程中积累或是沉淀了大量的闲置资产，在城市资源资产有限、大拆大建已成为过去式的情况下，如何盘活闲置资产，通过创新资产经营模式，内容赋能丰富城投产品供给，提高资产配置效率已成为地方城投面临的主要问题。

以地方文旅国企为例，由于旅游是充分竞争的高度市场化行业，受众广，进入门槛较低。地方文旅国企可以依托国资背景，聚焦地方核心文旅资源，不断研发新业态新产品，通过内容赋能，逐步盘活存量资产，打造精品优质项目，推出更具有优势的旅游产品组合和旅游线路，满足游客需求，增强游客参与度，提升市场表现，才能在充分竞争的市场环境中生根发芽，进而实现枝繁叶茂。

地方城投是伴随着城镇化发展起来的，对于推动城市经济发展和城镇化进程发挥了重要力量。随着政府投融资体制机制改革和国资国企改革的不断纵深推进，地方城投的生存空间不断压缩，原有的业务发展模式必然面临转变，需要在做优传统优势产业基础上，不断做强产业一体化管理能力，以更好的适应市场变化。

对地方文旅国企来讲，需要提高对文旅全产业链运营管理的把控能力，包括上游公路等交通基础设施建设、市场推广，中游景区景点活动运营、精细化管理，下游酒店餐饮、旅游产品推广等，以景区运营管理为核心，拓展酒店餐饮管理、旅行社、演出演艺、文旅商品及其他新型旅游业务，通过整合策划规划、运营管理及配套服务，以运营赋能，实现研、策、规、投、建、营一体化协同发展，做强一体化管理能力，促进全产业链共享共赢。

深耕本地市场，在具备研、策、规、投、建、运等产业一体化运作基础的前提下，借助数字化手段进一步提高企业内部管理效率，健全企业内部运营机制，完善企业数字化风控体系，实现业务流程的改进、管理效率的提升和创新能力的增强，为积极践行走出去战略，实现管理模式输出奠定坚实基础。

对地方文旅公司而言，可基于其成熟的景区开发运营管理经验和全面集成运营管理能力，以自身优势项目及产业链为依托，搭建数字化系统，输出优质创意和策划资源，并借助与地方政府间的良好合作关系，向域外辐射，包括向区县下沉和向周边及其他拓展。

通过多方位产业布局，从策划、工程、运营、商业、现场管理等方面系统整体规划项目，利用专业的团队、高品质的IP和标准化的管理，实现“吃、住、行、游、购、娱”等要素的协同发展，构建具有独特IP的专业化产业平台，加快实施“走出去”战略，从而轻重并举，实现核心运营管理能力输出，形成本地区域为核心，外拓区域为增量，具有高度延展空间的旅游产业生态图谱。

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