目标分解：提升网点效能的“驱动器”

提升网点效能所做的第一件事便是网点指标任务的分解，很多网点在网点任务指标分解下达之后，指标完成都不够理想。在人员方面，员工主动思考能力不足，积极性不高；在激励方面，比如绩效奖励、口头表扬等方式，效果不够明显；在奖罚方面，对于员工积极性又有所考虑和保留，担心会对员工造成一定的负面影响；在业务指标分配方面，面对上级的指标压力，进行指标任务分配。一方面网点员工的指标定的高，又担心员工压力大，完成不好，从而打击员工的自信心；指标定的低，又难以保证上级行下发的指标任务顺利完成。

如何制定出切合实际的任务目标，然后根据考核方案合理分配任务指标是很多网点面临的压力。上级行下发任务指标后，网点如何制定具体任务目标？负责人要依据什么标准将其分解到员工身上？其实业绩指标的分配是没有一个比较精准和明确的量化标准，由于同一岗位不同人员的能力水平是不一样的，任务指标也就不可能达到绝对的分配公平，不论是平均分配还是以重点岗位来侧重分配，都无法做到让每位员工满意。因此在这里提个比较合理的建议，并推荐一个制定任务时可参考的原则。

第一，同岗位员工的任务指标差距不要太大，在无法保证绝对公平的情况下，做到相对的公平也是很重要的，这就要求网点负责人学会调动员工的积极性的同时，也要学会培养与辅导员工，做员工身边的好导师，引领员工去完成指标。

第二，网点制定任务目标时不能不切合实际，不管是短期目标还是长期目标，都能反映网点自身发展的宗旨和战略，要有鲜明的导向性，这就要求网点在制定任务目标时要有原则性。

第三，指标完成方向需明确，一方面需要员工协助员工进行目标达成路径的梳理，教营销技巧、给营销方向，让员工能够明确地了解到自身目标如何完成的思路。另一方面需要员工对自身的目标进行达成路径梳理，明确出完成目标所需要做的过程动作，将过程动作分解到每天，以过程动作的执行推动结果指标的完成进度。

网点需要做到常态化产能提升，就要不断完成上级行下达的各项长短期任务目标，但是制定比较合理的任务目标必须有原则性，因此任务目标必须要具体化、能衡量、可达成、相关性、时限性这五个原则，也是制定合理任务目标的前提，缺一不可。

（一）具体化

任务目标必须有特定的经营指标作为“落脚点”，不能过于笼统，必须具体化，将具体的目标有效地传递给网点的每一位员工。比如“提高产能、优化服务”就不是一种具体化目标的表述，而是应该具体到“将存款提升20%”、“每月销售100万理财产品”等。有了足够具体的目标，员工才会有明确的方向和充足的动力展开相应的营销工作和提升计划。无论是长期还是短期的目标，其内容要足够具体。特别是对于短期目标而言，更要具体到每周或每天的目标，比如每人日均必须营销成功2个手机银行、1张信用卡等。而对于长期目标来说，由于时间跨度太大，很难保证目标的准确性，因此需要先设定一个大致目标或者将长期目标拆解成几个阶段性目标，然后再根据具体的执行状况随时加以完善和优化。

（二）能衡量

任务目标必须用明确的数据进行表述和评判，不能模糊不清或太过笼统。如果前期对于任务目标未做衡量的处理和优化，那么就很难判断最终是否真正实现了前期制定的任务目标，并且还可能会对任务完成的结果产生分歧和争议。比如“增强客户满意度”就不是一个可衡量的目标，因为这只是一种客户方面的主观感受，根本难以准确界定客户对于我行的满意程度。所以，在制定营销目标时就应该将其进行转化，比如在很多银行就有满意度评价器，优化成“保持客户好评率在90%以上”，或者是“确保每个窗口单月客户投诉量不超过XX件”等，这些就是能够衡量的任务目标和经营目标，因此在最后总结时，就可以通过对比目标和结果来判断本次的任务目标完成的情况，最后根据情况再进行后期工作的推进和计划调整。

（三）可达成

确保每日制定的任务目标是能够达成和实现的，而非即使再努力也无法达成的“水中月“、“雾中花”。网点开展任何营销活动，为的是能够在产能上有所突破，因此通常会设定较难、非轻易就能达成的任务目标。虽然这样的安排和设计会让目标更具备挑战性，能够激发员工一定的积极性，从而带动工作团队的能力提升，但是当员工认为任务目标的设定脱离了实际，根本无法顺利完成，那么这样设定的目标是根本没有任何价值，更会让员工认为是空喊口号、走形式，从而有损员工的积极性的。

可达成的任务目标，就是要有相关的数据或情况能够依据证明，并且需要有充分的依据证明设定的任务目标是能够达成和实现的。最常见的情况，根据网点的同期营销数据，结合当前的人力水平、营销实力、客户群消费习惯以及地域环境设定的任务目标，就是有依据的。或者是参考同级别竞争对手开展的相似的营销活动的成果，也同样能够设定一个有依据的目标。

【举例】：

某网点去年同期季度存款增长率达到9%，另外上季度较上上季度的增长率达12%，今年同期季度存款增长率不易超过15%（按照上季度末存款时点为基数，并无旺季与淡季区别）。上月日均信用卡进件8件，较上月进件多1件，网点10名员工，其中营销人员有4名日均占6张，非营销人员有6名日均占2张，因此本月日均信用卡进件不易超过13件，营销人员任务设置日均最多10张，非营销人员任务设置日均最多3张。（前提对比的两个月份客流量、客源质量、大型外拓等方面差异不大，并且两个月处于同一季度或无旺季与淡季区别）

（四）相关性

任务目标的实现应与其他经营目标相关联，应当对其他任务目标的实现也有产生积极的推动作用。如果任务目标与其他任务目标完全不相关，或者是相关度非常很低，那么即便完成了相应的目标，可能对网点的意义也并不大，甚至还可能为日后的经营留下风险隐患。而这类情况在很多银行是比较常见的情况，如前期重点强调完成开卡任务，而不考核用卡的质量，导致后期大量零余额卡，最终需要提升有效户和占比率；或者是信用卡申请，不考虑新开卡激活率，导致后期需要利用大量的时间投入邀请客户进行信用卡激活和使用。

因此在完成阶段性任务并非是网点经营过程中的一项孤立环节，而是与整个网点经营周期息息相关。之所以需要开展以完成某项任务为目标的营销活动，可能是出于在当地市场份额的考虑，或者因为某项指标完成的比较差，影响到的因素是比较多的。因此，在设定任务目标时，应当进行深入研究和解析，结合网点同期的经营目标和当前的经营环境来设定具备多重作用和意义的任务目标。比如开卡与掌银开通激活、开卡与行外揽存、信用卡激活与分期业务（现金、账单）等。

（五）时限性

任务目标的实现必须给予具体且合理的时间限制，没有时限的任务目标同样是不具备现实的意义。任务完成的时间设定，一方面需要考虑到网点任务目标的轻重缓急，另一方面则需要考虑到任务目标完成的难易程度，从而针对该类情况拟定出具体的行事历（或时间任务表），并且在执行过程中，要根据行事历进行定期检查任务目标完成进度，把握任务目标的完成情况，以便于随时进行工作内容和情况的督导，针对其中的问题给予及时的帮助。

当制定出合理的任务目标后，给员工分配任务指标时，员工将会出现各种问题与困难都属于正常现象，这个时候就需要网点负责人进行积极的引导，给员工完成这些任务目标的信心、方法与工具。一般可结合几个方面对员工进行沟通与辅导：

心态：如某些员工不愿意开口营销的原因是什么？客户经理电话邀约量不足的原因又是什么？是员工不敢营销、不会营销还是其他什么的原因。网点负责人需要结合实际情况来调节员工心态，帮助员工了解自身的情况，包含其产品知识面、营销的技能、价值观、内动力以及潜能等，引导员工将这些内容进行“整编”，综合运用这些特质更好的去工作。

能力：如客户经理每日的电话沟通数量都是按量完成，外拓服务频次也符合标准，但是业绩产出方面总是完成不理想，这个时候需要分析具体的原因是什么，在客户经理自身方面的问题可能是KYC沟通不足、需求识别不对、营销话术不当还是营销技巧有所欠缺；在产品方面的问题可能是产品利率、产品周期、产品灵活性以及产品安全性不能满足客户的需求。网点负责人要找到业绩产出不理想的问题薄弱环节，针对能力弱项进行加强训练，如情景演练、现场示范等，另外针对产品方面进行替代产品分析以及产品交叉综合营销技巧辅导与训练，从而从根本解决问题。

资源：目前银行之间的竞争压力越来越大是不争的现状，很多银行都有通过礼品赠送、积分换礼等方式吸引客户来网点，而礼品资源都是掌握在上级行层面。上级行可以分类提供一些礼品，给予网点与员工在资源上的支持，也可以针对营销费用进行合理分配，针对任务指标方面和指标完成难易度方面进行分配，确保能在仅有的资源方面协助员工积极营销。

激励：网点负责人分配任务指标，给出解决办法后，员工依然处于被动状态，指标完成也不够理想。这时网点负责人就需要使用一些奖惩手段来刺激员工的主观能动性，让员工明白做与不做、做多与做少的区别，并让员工了解自己所在的位置，包含其岗位、职责、整个机构以及行业基本情况，知道自己需要具备哪些技能来适应现在的岗位要求。但是往往很多网点的奖惩手段大均以绩效为主，这是不足以体现出以点带面的效果，需要多样化、多层次的去激励员工，荣誉是“面子”，奖励是“里子”，网点负责人除了让网点员工有“里子”，还要给足网点员工“面子”。

激励方案的执行和结果通报需要在例会（晨会、夕会、周例会等）上进行。而晨会也是其中最佳的选择，一天的工作时间中，只有晨会是网点人员最集中时候，网点负责人可在晨会上对前日/前期表现优秀的员工进行通报表扬，以显示出上级领导对员工的重视，以及对员工能力与荣誉的肯定。同时，让员工了解事业发展的可能性，即通过努力可能得到的职务升迁和技能升级，或者调换另一岗位或职务的可能性。

参考案例：

1、员工畏惧开口营销，不自信

首先针对产品进行亮点和不足点梳理，然后针对营销不同客群的话术进行设计，最后制作成营销一页纸或能够吸引客户眼球的宣传折页，让员工初始的开口的畏惧，利用工具进行缓解，简化员工开口营销的难度和复杂度。如：信用卡，梳理出产品最吸引客户的几项活动或开卡激活礼等（激活送50刷卡金、激活送拉杆箱、开卡送玩偶等）；然后针对厅堂常见的客群进行话术设计（亲子客群告知孩子可以带个拉杆箱以后旅游方便用或肯德基9积分享兑、年轻客群告知在星巴克有打折优惠活动或每月美团均有立减金、定期客群告知作为一个备用金避免后期要用钱需要取定期而损失很多利息等）；最后设计宣传折页，可以将前面力度比较大的活动展示在宣传折页上，供客户观看，也便于员工进行营销。

2、员工电话打了很多，客户到访率比较低

首先针对员工打电话进行录音或者现场旁听，了解员工是否在邀约技巧方面有所问题，大多数员工邀约客户到访率比较低，在电话邀约沟通中比较常见的问题主要有：开门见山（直接告知客户我们有XX活动、XX产品邀请客户过来了解或参考）、电话想敲定交易（在电话里不断的强调产品的好，首先总是想让客户认可产品后才进行邀约到访或者客户拒绝后异议处理）、客户不精准（大多数网点是任务下来了告知员工打电话邀约“贵宾客户”过来办理业务，而忽视了产品适合的客群）、信心不足（由于前期邀约效果差或者认为产品比较差，因此觉得本次邀约效果也不会好，导致异议处理技巧基本没运用）等。

3、员工对于物质、绩效奖励不感兴趣

大多数网点基本都是以物质、绩效奖励为主，但是很少运用精神或者其他员工需要的奖励。对于物质奖励不感兴趣的大多数是刚进行家庭条件不错的年轻员工或快要退休的员工，对于这两类员工可能比较在意的是团队归属感或休假，因此首先需要考虑团队氛围的营造与团建活动的开展，提升员工团队归属感，然后需要考虑绩效完成比较好的员工进行休假奖励（有很多银行没办法做好这一点，因此可以考虑针对调休有优先选择权，优先挑选在调休的几天中选择一天进行休息）。

4、员工营销比较积极但产能产出不理想

将A员工的营销情况进行记录，大多数网点负责人均是告知A员工要向B员工如何去营销或者B员工的营销技巧，缺忽视了A员工可能更需要学习和提升的是自身遇到客户的异议需要如何去处理，因此可以在晨会上安排情景演练，让A员工作为客户（将自身扮演成前期营销失败的客户），B员工来进行营销，一方面让A员工学习实战性强的异议处理，另一方面也可以识别出A员工是否营销能力不足而导致的产能产出不理想。

5、我行礼品/产品利率不够吸引客户，员工情绪低落

网点大多数员工对于同业竞争方面，均只看到了同业的优势和自身的劣势，而忽略了同业的劣势和自身的优势。在这方面网点负责人需要多次进行强调并且给出一些交叉/组合营销的方法和技巧。比如在存款方面，大多数国有行员工都会强调其他银行利率高，但是缺忽视了国有行通知存款高于很多银行（最高时能高于其他银行3个月/6个月定期利率），该产品适合吸引他行活期存款客户，而国有行拥有大量的存量低效客户，而这些客户均属于他行主办或中高端客户，所以在这方面国有行是优于其他行的，因此网点负责人/营销行长需要做好交叉/组合营销的方法和技巧的传导。

大多数网点仅停留在目标分解合理、分解到人、分解到天的情况，但是最终网点之间完成的情况差异也会比较大。抛开一些客观原因，在完成比较差的网点中发现了一个需要优化的情况，员工知道自身的目标，也对自身的目标进行了分解，明确了每天都需要做多少业绩多少产能，但是这些员工中大多数最后给予网点负责人的结果反馈就是“产品客户不喜欢”、“一直营销都没成功”等，而网点负责人因没有相关的数据无法证明该类反馈是托词还是情况属实，并且由于营销活动即将结束或者已经结束，因此大多数网点负责人工作重心可能将放到其他营销活动或者任务目标上，导致未能引导员工需要调整营销思路或者营销方向，最终形成一个恶性循环的结果。

对于上级行任务目标下发后，网点负责人首先不是进行目标分解，而是需要针对任务目标进行合理的目标达成路径梳理。比如上级行下发保险100万，那么梳理出的达成路径应为存量已购买客户提升XX万、存量未购买客户购买XX万、厅堂流量购买XX万、外拓营销购买XX万等。基金100万，那么梳理出的达成路径应为存量已购买基金客户提升XX万、存量仅办理了定投客户购买XX万、存量未涉及基金业务客户购买XX万、厅堂流量客户购买XX万等。当任务目标达成路径梳理清晰后，员工也将有一个明确的营销方向，从而可以制定出自身的目标分解与营销计划。

在所有员工根据营销达成路径进行自身目标分解方面，网点负责人需要进行把关，比如手机银行每月完成100个，将手机银行70个任务交给了厅堂办卡客户完成，但是根据往期厅堂开卡情况，每个月都没有70个办卡客户，因此该达成路径的目标分解设计是不合理的，需要进行调整。

当目标分解合理后，员工便需要针对目标分解的达成路径进行过程指标分解。如一个季度存量已购买理财客户提升100万理财，一方面整理出存量客户已购买理财客户数，根据实际情况梳理出人均提升XX万，然后折算成邀约多少名客户能够推动1名客户成功购买理财，最后梳理出完成100万理财需要打多少个存量电话，因此最终分解成每日需要打多少个电话才能促使完成100万理财(思路：100万>人均10万>邀约10个成功1名>电话5个成功邀约1>电话需要打500个电话>每天需要打5-6个电话）。员工经过过程指标分解后，将会有一个清晰的任务目标完成的过程指标工作计划，明确自身每日需要打多少电话数、厅堂/柜面需要开口多少次以及网点活动需要开展多少次等。

最后网点负责人需要时刻的关注每个员工针对自身的过程指标分解的执行情况，以过程指标为抓手，推动结果指标的完成，相比较直接拿比较难完成的结果指标作为抓手推动员工营销更有可实施性和合理性，因此目标过程的重视也是对于结果指标完成的前提保障之一，虽然过程不是唯一的因素，但是没有过程肯定是没有较好的目标达成情况。