银行近几年对代发业务的发展有继续加强的趋势，大家对代发业务的争夺也更加激烈。代发的好处不言而喻，一是能够带来存款的增长，关键时刻还能够凭借与企业的良好关系拉一波存款，二是能够带来海量的新客户增长，既沉淀了大量的客户，又能够通过对这些客户的持续挖掘带来更多业绩。但目前而言，银行在代发客群的经营上，还是面临诸多问题，理想与现实好像还是有一定差距，这里面的具体情况，本文和大家共同探讨一番。
银行对代发业务的重视，带动了对代发企业的服务更加便利迅捷，从而让企业更加依赖银行，这是对银行非常有利的，也是为什么银行会花巨大的代价去开发各种新的代发系统和平台及服务的原因。以前企业代发要一个个统计，制表，还要做手撕工资条，对财务来说工作量巨大，对企业老板来说，免不了会有许多需要去解决的麻烦。现在就不用这么费时费力，只需要和银行签订代发协议，银行帮助企业进行代发，轻松搞定这项“繁杂”的工作。
例如招商银行的“薪福通”业务，就深得客户好评，它为企业客户打造了薪酬福利的“一站式数字金融服务”，主要包含“薪酬代发、人事服务、财务管理、智慧党建、团体福利和其他服务”等六大板块。其中薪酬代发里包含薪资代发、卡号收集、电子工资单、个税服务、薪酬计算等功能，基本上实现企业的代发及各项福利款项数字化，摆脱人力的大量消耗，更有利于长期薪酬管理；人事服务板块涵盖员工管理、考勤管理、假期管理等功能，省去了每月对考勤、对请假条等工作；财务管理板块则有智能费控、发票云、收费云等功能，让企业在财务核算上更加便利。
从企业角度来看，代发业务在便捷性、高效性、安全性、优惠政策和定制化服务等方面为其带来了非常多的好处。但是从银行角度来看，很多银行内部管理层认为，目前代发业务对银行的贡献依旧没有达到理想的效果，想象中的“一本万利”的局面没有出现，反而又是来到了“啃硬骨头”的境地，眼看着这么香喷喷的美味，怎么咬才更能下嘴，更管饱且还想吃呢？
图1：招行“薪福通”app使用功能界面
银行代发客群的现状从表面上看有四个大的问题，一是客户基数大，代发客户批量增长，其实既是财富也是压力，这些客户如何有效维护，不能“中看不中用；二是长尾客户和沉睡客户占比太高，代发不是一劳永逸的，上文之所以分析从企业角度看的诸多好处，就是和普通客户之间有一个对比，对企业的吸引力强不一定对企业员工有吸引力，很多客户其实并没有在我行沉淀下来；三是代发的资金一到卡里就取走，不管是养老金还是员工工资、奖金，大多数客户好像“习惯性”不放在代发的卡里，老年人是信任感不高，钱也要用，年轻人是取走归集到自己平时习惯使用的卡里，总归每家银行代发的沉淀率不高（大多银行能到10%就很不错）；四是同业竞争激烈，大家都想争夺代发业务，四大行无论从体量还是口碑都最有竞争力，但现在股份制银行等也在持续提升服务能力，谁都有可能拿下客户，而且谁也不敢保证能够永远留住客户，这里面的博弈和变化，就是典型的商战。
从更深层次来分析，代发客群的维护有以下四点问题需要去持续优化解决，才能够有效果。一是银行近几年人员和网点减少，单个网点的员工数量降低，导致客户经理维护客户的数量（存量客户+贷款户+对公企业客户）过于庞大，有的网点人均贷款管户数500+以上，多的管到1000多个，然后还要分配存量存款客户，根本没有精力面面俱到，那如何去管代发客群？毫无办法！二是没有支撑配套的代发客群专项权益，很难持续解决问题，靠一些线上信用卡活动，每月代发薪微信立减金等活动解决不了实际问题，基本上等于没有，从一线反馈的声音来说，没有太多人主动去推荐和关注这些福利，代发客户基本不知道，属于钱也花了，作用没达到；三是厅堂服务跟不上，柜员忙碌，大堂经理少，时常又要照管自助机具，没有空闲分辨谁是代发客户，无法提供差异化服务。四是代发客户到访率极低，不能面见光通过电话短信等手段难以有较好的效果，越是强大的互联网金融越使客户远离银行网点，这成了一个悖论，这些怎么解决？
针对以上问题，笔者发现了很多有代表性的支行和网点，可以来看看他们面对着怎样的问题，又该如何去解决发展问题，以及已经有了一定效果的网点是怎么做的，是否对自己有所启发。
案例1：
某行A支行利用总行与企业（上市公司）长期以来的合作关系，在当地镇上与该企业总部保持长年的业务往来，首先就是多年的代发业务落在该支行，由于该企业效益保持稳定向好增长，使该支行每年的业绩也处在前列。但近几年竞争对手加大了对该企业的营销力度，并且在该镇设网点，几年来分了不少客户，代发工资的留存率本来能达到23%以上，现在逐年下降到15%。另外由于企业的龙头作用明显，当地百姓40%以上都是企业员工，对企业极度信任，出现了企业集资，员工将资金交给企业进行投资，收益稳定超过6%以上，对该支行每年的存款贷款业务发展带来很大冲击，规模发展达不到预期。目前摆在支行班子面前的问题非常棘手。
案例2：
某行B支行所在区域为当地企业集中之地，使该支行积累了大量的代发企业客户，但是通过总行分析，代发业务并没有给该支行带来明显的收益，存贷款规模的增长还是依靠传统办法，走大客户以及员工关系营销。通过分析发现，该支行代发客群中，外来客户较多，每年的资金很难留住，也没有办法营销这些客户，客户数量又大，单个客户的留存资金又少，使该支行更不愿花精力去营销了。总行也比较头疼，如何让这些代发客群的贡献能够提升，从而为全行的业务发展提供新鲜血液呢？
上述两个案例非常典型，一个是超级大客户，船太大难掉头，只能荣辱与共，一个是代发客户太多，但是单个客户“肉少”，不知道怎么下手。都是面临怎么留住客户的问题，笔者认为两者的共通之处，就是有没有“利”，让这些代发客户看到留在我行的“利”处，从而带动一部分人能够自觉长期沉淀，这不是服务或者小恩小惠能够根本上解决的，那就看银行的“利”能不能吸引他们了。
对于案例1中的这些客户，应该说是比较优质的代发客户了，长期在一个效益好的企业中上班，又不用背井离乡，生活肯定是有一定的幸福感的，而且肯定积累了不少的储蓄，能够让他们有选择的进行投资。这其实是“市场竞争”的环境，虽然我们是银行，但是客户有了更好的金融选择，就好比客户会拿着钱去买股票基金理财或者债券，甚至高净值客户会去买信托，那势必会分流银行存款。这些客户选择了投资企业，跟着企业一起赚钱，这无可厚非。
那我们如何让部分客户愿意把资金留在银行呢？其实如果单纯看6%的年化收益，按照我们的存款（定期3年利率2.75%，大额存单3.25%等）、基金（股票型基金，年化收益不确定，按平均6%保守估计）、保险（3%-4%左右复利）、信托（年化收益按8%保守估计）来分析，为客户做一下资产配置，收益是能够达到6%以上的，这样做的好处在于帮助客户实现了资产配置，分散了客户的单一投资数额较大的风险，如下图所示资产配置的演示表。这种就比较适合内心还是有所担心的客户，可能对企业的发展偏保守估计，在如今的市场环境下，谁能够保证企业“大而不倒”呢？
表1：客户资产配置演示图
但说实话如果企业能够把投资的收益提升到10%-12%左右，那即使我们去做资产配置，也肯定是很难打动客户的，客户如果认定这个投资能够赚大钱，怎么可能舍得拿出来呢？所以综合来看，这几年后疫情时代的经济与金融环境，是我们挖掘客户的“好机会”。
一是企业投资利润不可能还保持在那么高的水平，这会使一部分客户有所动摇.
二是银行的机制始终是能够托底的，至少资产配置能够让客户本金不受损失，这比赚钱更重要。
案例2，该支行面临如此众多的代发客户，也是甜蜜的负担，应该要有所取舍。要分析客户结构，对于外来务工人员和本地优质客户还是要有所取舍，人员有限，先抓优质本地客户；长尾客户多，大力发展保险，在传统办法不能撬动客户资产转移的情况下，利用保险绑定客户，弯道超车。也就是说你如果不能直接将客户存款等拉过来，那就试试大家都还在摸索阶段的保险产品，一个客户只要在你这里购买了保险，那么每年要留足缴保费的钱，这部分就可以通过代发工资的留存来实现。如每年要缴20000元的保费，一个月就是1666元，一个月工资8000元的话，保费支出就占工资的20%，连续缴3年或者5年，在有房贷车贷的情况下，压力也不算大，这笔钱解决了未来的许多问题，是值得去早做打算的。
我们想要通过保险达到的效果是，客户和我们建立起了保险的关系，就相当于多了一个生活管家，尤其是对于中国人，保险这个事物在我们的一生中所拥有的“情绪价值”是很大的，这比你在某家银行存了一笔钱还要让你上心。通过保险，我们可以逐步撬动客户的其他产品。如果不行这样的非常之事，光靠一板一眼的营销，代发资金留存难度着实很大。
而对于以上两个案例中的客户，我们其实要传递给客户的是一种生活选择，究竟是“铤而走险”，在刀尖上舔血，总是想搞一票大的，每天担惊受怕呢，还是说少赚一点，但是稳当，而且通过资产配置，还能够让自己既有投资的收益，又能够有一生的保障，还能够有享受生活的安排。要知道前者就是不能输，而后者则是一年更比一年甜。而早配置这些产品（例如保险，存款等），是让你现在对自己的生活有所节制，不要工资直接月光，也不要做一个赌徒（有多少资金直接梭哈，去投资高风险产品，去炒房，去买车享受），而是做一个有计划有执行的人。
说到底，这些方案还是首先对客户有利，能够说到客户心坎上，然后才能够让我们跟着受益。笔者认为一家银行如果想要真正留得住代发客户，还是要从“利”的层面下功夫，至少产品方面一定要让客户能够有得选，买到自己想要的产品，如果连替代的方案都满足不了，那谁都留不住。
二、解决代发客群发展壮大的问题
案例3：
某行C支行地处城乡结合部，目前面临两个比较大的问题，一是往城区方向有该行另一个支行，所以很多周边客户被其分流，导致客户量减少，很多基础业务（如核心存款、贷款客户数，信用卡开卡量，手机银行等）发展有较大局限性，二是乡镇的客户数量在减少，随着城市化的进程加快，很多客户在城区买房，该乡镇客户越来越少，对存贷款主业以及其他业务发展产生了比较大的影响。在经过深入认真的分析之后，该支行针对接下来的发展，制定了几个马上能做，并且预计会有成效的方案。
一是发动全员管户。
二是支行行长带领副行长和会计主管认真分析支行的代发客户情况。
三是顺藤摸瓜。(详细内容，点击阅读原文或添加最下方小编微信领域书籍预览版）
三、解决代发客群维护好的问题
案例4：
某行D支行，是该行传统的对公型支行，许多本地优质的大企业客户都在该支行开户并有持续的业务往来，每年该支行的对公存款新增都排在第一位。但是该支行的短板在于零售业务薄弱，长期以来支行领导班子都只重视对公业务，而且觉得靠对公业务就能够养活支行，零售业务费时费力比较琐碎，因此不甚上心。但这两年该行对每个支行的零售业务考核占比增加，无论是存款，还是理财、保险等业务，都要求支行能够在破零的基础上，达到全行平均水平，这就给该支行提出了很大的挑战，对员工而言也是如此，零售业务的技能技巧不熟悉，客户维护开展不到位，理财、保险、信托等产品都迟迟达不达标甚至未破零。
经过分析，该支行为了快速突破业绩，将以下三点作为主线重点抓：
一是加强公私联动。
二是做好代发企业的批量业务。
三是加强老年客户养老金代发的留存和资金挖掘。(详细内容，点击阅读原文或添加最下方小编微信领域书籍预览版）
总结：
代发业务真的是银行现如今的重点，笔者去到任何一家银行进行调研交流，银行管理层提得最多的问题里面，代发肯定是排在前两位的。但是现在对于代发业务发展和挖掘的机制建设，总是缺那么点意思，很难有一个比较好的成熟的方案，不仅仅解决总行分行机制建设的问题，更要解决支行和网点执行以及执行后就有效果的问题。笔者认为，现在总分行对支行网点的代发客群开发的支撑是非常捉襟见肘的，更多的还是命令式的，下一些指标，大会小会上强调代发的重要性，但真正给基层能够用到的支撑和方法是不够的。
要在代发客群的经营有所建树，笔者认为还是要做好两个方面的努力，大家可以探讨。一是以增值服务为主的支撑要更多，大多数银行现有的代发客群增值服务对代发客户的吸引力不够，还是停留在“花小钱办大事”的思维上，其实对员工执行上也难以突破这层束缚，不如每年专项持续投入部分成本，用于对优质代发客户的维护和提升上，提升资金留存率和AUM规模。二是要组建专门的代发客群团队，对于各个分行支行的优质代发客户，要专门进行维护甚至上门走访，要对支行和网点的代发客群营销有针对性的指引，能够做到“一户一策”就更好，这是值得去花精力做的，光靠支行和网点，其实能量有限。不过目前的困难在于，每家银行的零售部门人手都不充裕，是否组建专门的代发客群团队，有待大家去研究投入产出比。
总之一句话，代发客群的经营其实也没有想象中那么难，但是想要有回报，就得有必要的投入，这是亘古不变的道理。
本文来源于：《环球银行7月刊—尖子生·招行 凛冬突围,他们在干什么?》更多精彩内容，欢迎订阅环球银行月刊。（点击左下角阅读原文，进入环球银行官方微店）
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