验证新零售十年，阿里选择放弃，回归能力边界
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财经
2025-01-05 06:28
广东
在新年的第一天，阿里发布公告，以131.38亿港币卖掉了高鑫零售全部股权，如果只算初始的买入价格，阿里亏损了大约372亿港币。而在半个月前，阿里刚刚以74亿人民币的价格，把银泰卖给了雅戈尔以及银泰管理团队，财务录得93亿亏损。这两笔交易对阿里来说不亚于割肉，亏损的实在有点多，但一切也早有铺垫。从2023年马云重回阿里，就提出了“回归淘宝、回归用户、回归互联网”的口号，到2024年，阿里进行了极大的组织变革，新上任的董事会主席蔡崇信也讲过，阿里要回归核心业务，资产负债表上还有一些传统的实体零售业务。但是，回想2015年，阿里在内部孵化出了盒马开始验证新零售模式，2016年，马云正式提出新零售战略，2017年，阿里逐步投资控股银泰和高鑫零售。
到现在2025年的第一天，阿里用巨亏的代价甩开了实体零售。当初，阿里对于“新零售”的定义，是依托于互联网，通过大数据、人工智能对商品的生产、流通与销售进行升级改造，把线上服务、线下体验和物流融合成一种新的零售模式。如果更通俗点来说，2016年完成移动化转型，步入佳境的阿里，要进一步赋能线下商超，既是扩大自己的商业版图，也是进一步证明移动互联网和电子商务，改变用户的消费习惯。
同时，还可以把线下大卖场的流量和品牌优势移植到线上，把数字化改造带给线下，提高效率。在互联网进入中国之后，实体零售有了电脑，解决了连锁问题，在移动互联网之后，阿里、美团、京东、腾讯的加入，解决了数字化和实时性的问题。特别是在阿里直接下场之后，所有的实体零售都开始做小程序和O2O平台的连接，每家企业都在讲新零售，要搞全面数字化，要懂流量，要做移动支付。所以，阿里的下场并不是没有意义，大卖场、连锁商超寻找到了和互联网的连接点，接受了数字化改造，确实给消费者提供了新的购物方式。但是，阿里这么多年的改造和赋能，没有在实际的经营层面，真正改变传统实体零售商超的业务本质。今天大量的实体商超，包括银泰、大润发这样的大卖场，核心的业务模式依然是开发地产和运营店铺，找更多的品牌，收更多的入场费和通道费。这些企业习惯去依赖通道费、入场费，广告费，把门店面积转租当二房东来赚钱，虽然有超过一半的商品可能永远也卖不掉，但只要品牌给钱就够了。所以，说到底，无论是传统零售，还是新零售，永远都离不开三点：阿里在三条中做到了第二条，送货速度更快了，但是，对于银泰和高鑫零售这样业务模式根深蒂固，组织架构庞大，员工众多的成熟企业，阿里想彻底改造起来十分困难。特别是随着互联网的发展，外卖、即时配送、生鲜存储店各种模式越来越多，线上价格甚至比线下商超还要低，阿里本身的核心业务也遇到了挑战。
所以，阿里今天去剥离实体零售的业务，本质上就是在弥补过去的战略失误。 因为对阿里来说，阿里巴巴的初心，就是借助于数字化能力，帮助经营者以更高的效率和成本优势，满足用户的需求。 直接收购高鑫零售这样的线下业务，自己来操盘实体经营，其实跟阿里的初心和能力圈背道而驰，已经超出阿里的能力边界。阿里今天重新回归自己的电商业务，回到自己的主航道上，把AI作为重要的战略方向来改造电商，无疑是正确的。这其实也在提醒我们，任何时候，企业的发展和业务延伸，都应该沿着原点能力，循序渐进地进入到与自身核心技术相关，以及目标用户需求相关的市场和领域，开发更多的应用场景，用更好的产品和服务来满足用户需求。任何远离自己的能力圈，超出企业能力边界的行为，都是失败率极高的赌博。当然，我们回到零售商超本身来说，今天在中国有两种被学习和提倡的标杆模式。胖东来有非常优秀的企业文化和理念，团队建设和员工福利也很好，带来了很高的服务水准和产品创新能力，包括在互联网上的爆火，也带来巨大的人流量。特别让我印象深刻的，是胖东来把产品做了非常好的分类。一般的线下零售只是对货架做分类，把产品分成各种SKU摆在货架上做简单直接的陈列，让用户按照自己的需求去选择和购买。胖东来会按照不同用户的类型把产品进行分类，对产品进行重新的组合，形成针对特定用户的组合解决方案，虽然有些产品的价格会比较高，但优秀的服务、体验和品控依然可以让顾客愿意付出溢价。但胖东来是一个在本地耕耘许久，相对垄断的商超，顾客对胖东来的信任和溢价，是靠巨大的投入和服务一点一滴积攒起来的。虽然永辉、步步高今天都在借鉴胖东来的方法论进行门店调改，特别是复制烘焙和熟食区域，短期之内的效果还不错。但能不能长期在全国进行复制，在充分竞争的市场中改变原有模式，放弃路径依赖，在零售环节取得较高的毛利，还有待观察。在订阅经济的逻辑下，企业收入增长的重心不是来自于产品本身的毛利，而是来自另外三个方面：获得更多的用户；提升这些用户的价值；更长久的拥有这些用户。也就是说，山姆和开市客都是从特定用户的需求出发，为这些顾客创造出能够带来持续价值的服务。
他们不是简单的卖产品，而是把产品变成一种服务，一种解决方案，建立和用户的深度关系。这不仅仅是一种收入模式的变化，本质上是经营理念的变化，山姆和开市客在这方面积累了非常深厚的商业壁垒，非常难复制。1、他们的采购很资深，对行业非常熟悉，而且行业顶级的头部供应商、品牌商，基本上都是这两家企业的长期合作伙伴，甚至有一些是独家定制合作，有一些是生产贴牌成为他们的自营品牌，联合研发，联合出品。2、他们都渡过了订阅经济最艰难的起步期，积累了庞大的会员体量，用户画像非常稳定和精准。
所以，他们可以对用户需求进行精准的预测，知道用户来我这里的目的和需求，然后，把这个目的列出来，拆分成不同的维度进行细分，把每一个细分品类都做深做强，形成每个季节的商品计划书，每个季节都会有不一样的东西出来，形成商品的创新。这也就从“我能卖出多少产品”到“我的会员想要什么，我的会员数量增长了多少，我怎么做才能给他们满意的服务？”的问题上来了。
3、他们有专门为自己在全球进行选品的采购服务公司和买手，这些服务商会帮他们到全球的供应链进行选品和比价，虽然SKU数量不多，但价格和品质都具备优势。
但中国零售业，绝大多数企业还是在“看品采购”，什么东西火了，抄一抄，每个城市门店都上一上，SKU数量众多，同质化比例还很高，缺少商品的创新，还是存在供应链的巨大差距。所以，胖东来一些方法论和业务单元容易复制，但根本的企业文化和高福利很难学。当然，我们从长期的趋势来说，未来线下的零售跟线上的业务模式，属于处于不同维度的竞争。
随着互联网，特别是兴趣电商越来越发达，对普通大众，特别是成长起来的年轻一代，他们日常生活所需的各种用品，都能用非常方便、低成本和更快捷的方式配送到家。 而普通的超市和线上经营比起来，始终难以摆脱租金成本，人工成本和存货成本带来的压力，线下零售的需求和增长空间仍然有限，并且是会被不断挤压。所以，怎么样回到零售的本质，怎么样真正把线上线下结合起来，真正开辟出新零售的模式和渠道，可能还需要下一位勇士的尝试。
但也许，没有下一位“不务正业”的阿里了。
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