2024年12 月 22 日下午，四十人高级金融学院和新金融联盟在北京举办“数智银行家 2024 年会”，期间就“中小银行的数字化突围与差异化发展”这一主题展开圆桌对话。
这场对话由“数智银行家”学术导师、清华大学五道口金融学院金融发展与监管科技研究中心主任、华夏银行原行长张健华主持，新金融联盟理事、富民银行董事长兼行长赵卫星，学术导师、青岛银行首席信息官杨斌，西安银行首席信息官陈钦，新金融联盟理事代表、唐山银行行长助理李凤琳交流发言。
与会嘉宾认为，面对息差收窄与激烈竞争，中小银行要善于发掘与使用自身资源禀赋，以数据、场景为抓手，坚定数字化转型，走特色化的发展之路。
以下为圆桌对话实录——
张健华：今天有幸同四位银行业专家，一起讨论中小行数字化转型的问题。
第一，央行牵头的《推动数字金融高质量发展行动方案》提及数据要素和数字技术驱动，各家中小行有什么好的实践？第二，在银行业净息差收窄、资产方风险上升的背景下，中小行如何进行差异化经营，数字金融能否在其中有效有效作用，怎样提升质量、降低风险？第三，中小行如何更好地利用外部数据，外部数据获取是否有效、获取是否方便？第四，中小银行如何开展对公业务数字化转型？
圆桌对话：中小银行的数字化突围与差异化发展
赵卫星：我分享我看到的几个趋势。
第一个趋势，过去十年，金融科技公司和银行在数字零售上都有一个长足的发展。接下来，数字产业化发展的大幕将拉开。我说一个小事情，大家就能够感受到。我上个月在天津参加全国汽车行业协会的会议，来接我的女士全程智能驾驶，无论是变道、应对加塞或者上下桥都十分流畅，比我这个30年的老司机都开的好。会上，理想的CFO温玉跟我说，接下来车险市场将重新定义。现在的车险都是个人缴纳的，随着智能驾驶的出现，主机厂将代替个人缴纳车险。虽然保费总额会下降，但由于出险概率大幅度下降，保险公司和主机厂收入将极大增加。这种商业模式变化对金融机构而言，意味着数字产业领域有极大市场。富民银行虽然成立至今才8年，但是数字化票据做的最早，在上海票交所、票据中心的排名也比较靠前。已经可以提供一整套基于数字化可拆解，甚至可以供应链两端识读的新一代票据。我经常说金矿就在自己家里，挖好这个金矿非常重要。我们跟邮储总行、农行总行的票据中心的系统直联，把获取的客户推流给他们，同时用我们的系统培训交易员，进行票据交易、咨询、人工智能向上向下的交易捕捉。在产业领域这只是一个小点，整个产业在数字化过程中的节点非常多，所以我觉得数字化趋势大幕已经拉开。第二个趋势，数字零售重新定义格局的时间到了。原先是助贷模式，但是，今年下半年开始，大流量入口开始全面开放，意味着金融机构要往前走，在前端大流量平台的更开放领域里形成自己的获客、营销、风控。这也是监管的导向和趋势。今年的后三个月，我几乎天天在做的工作是切入大流量入口进行自主营销、开展自我风控建设。我看到很多出海的金融科技公司也重新回国，因为母体在国内，且国内仍然是最重要的利润贡献方。今天中国在重新定义数字化零售市场，这个趋势是接下来大家的兴奋点，明年将是所有平台重定义的一年。张健华：赵董讲了两个趋势，一个是产业数字金融，另一个是新趋势数字新零售金融。监管是希望金融机构用自建、自有的体系去分析客户，识别客户风险，不过多依赖平台风控，这是一个趋势。我最近调研也发现有一些金融机构，自身数据的挖掘还不太够，更有效发挥出自己数据的作用，从网络上自主获客，可能是未来一个大的方向。
杨斌：我谈两个问题，第一，数字化转型，第二，数据要素。
数字化转型不是转不转的问题，要想有未来就必须转型。大行可能是“官府菜”，中小银行利用禀赋完全可能做出一道“区域特色菜”。差异化发展是中小银行唯一出路，但是差异度在哪？如何重塑价值链网络？在供给端，我们可以去对接各领域的金融科技公司，打造一个科技生态联盟，强化科技供给能力。在客户端，我们可以去找到很多成长性的客户。青岛有3000多家中小企业，未来有一定体量成为中型或大型企业，这就是中小银行未来发展的机会。数字化转型过程中，首先要整合行内所有资源去链接构成场域的力量。第一，要去链接未来，现在转型的举措要对应着3年之后、5年之后什么样，转型的方向是未来。第二，要链接市场和客户。第三，一是结合自身资源禀赋，二是建立数据资产体系。从数据到资产，必须标准地走完四个阶段，阶段一是数据制度化，保证数据质量是形成数据资产的基础。阶段二是模型化，对数据进行信用评级，进行业务的验证。模型化之后是产品化，产品化继续走就形成交易化，资产只有通过交易才能变现，才能证明价值。张健华：中小行压力肯定是有的，但也有出路。同时，国家也会创造一些条件给小行，包括提供大模型使用、开放公共数据，在合作机制监管等各方面的一些政策也都会考虑这些因素。有这些大的背景条件，各家机构能不能做好，是修炼内功的事儿。
陈钦：我分享两点，第一，数字化转型怎么更好地支撑我们的业务。第二，如何使用数据资产。
西安银行的数字化定位于靠近客户搭建场景。结合西安的产业禀赋、人才战略等，我们做了一些深入场景的融合。不是单纯做金融，而是联合政府、龙头企业，跳出银行本身的服务，去做他们的一些线上服务，在此过程中再融入银行的服务。比如，有政府部门牵头我们配合，做了一个关于人才的公众号小程序。每个人才有一码一卡，用人才卡模式提供人才需要的相应服务。还有帮景区做管理系统、门票销售、资金功能管理等。做这个事儿不难，但当前不但大行下沉，企业也会去找专业机构合作，比如我们就面临着来自美团的跨界竞争。怎么更好的去应对？用禀赋拓展业务，重要的还是要走进客户，更加理解行业的战略，并且配合上相应的打法。前两天我们跟西安本地的旅游集团深入探讨了未来三年他们的发展，他们要把景点、住宿、文旅融合，带着我们搭建平台。这个过程中，我们把金融服务通过这种核心企业渗透到小微，甚至C端企业。在数据应用方面，一方面要解决内部数据利用不充分的问题。小银行数据质量、数据分析人才都有明显短板。二是采购外部数据。三是基于隐私计算，在符合数据管理要求、隐私保护的前提下使用数据。我们做了一些探索，目前是有一些可以突破的，但是应用的广泛性和深入性还有待进一步的提高。四是在自建场景中沉淀数据，以期形成特色数据。在此过程中，我们发现数据还是过分稀疏，还需要横向拉通一些场景。如何提炼同类客户在不同场景下的共性特征，形成丰富的客户画像，是我们下一步的努力方向。张健华：陈首席分享了西安银行如何围绕场景做文章。未来的数据基本上来源于场景，很多场景不一定是那种特别大的平台，但也是数据的重要来源，我觉得这个是可做的。
李凤琳：唐山银行的数字化转型实践，主要从以下几方面入手：
一、战略层面。加强数字化转型顶层设计，成立数字化转型和产品创新领导小组与数字金融工作组，制定数字化转型战略规划，确保各条线协同推进转型工作。二、深度挖掘数据价值。投产大数据平台，建设智能中台，助力AI能力精细化管理和运营；持续建设数据中台，充分利用RPA平台资源，提高业务自动化水平。三、完善科技基础设施。建设新一代核心系统、信贷系统，推出新一代智能机具，建设新数据中心工程，建成高标准模块化的新机房。四、创新数字化产品。持续丰富数字化金融产品，推出“税e贷”、“商户e贷”、“工薪e贷”等多款便捷、高效的线上产品；建设手机银行6.0版本和远程银行，实现全渠道的融合互通。五、强化数字风控。建成并不断优化新一代信贷管理系统和智能风控体系；增强风险模型自研能力，先后自主研发了“板栗贷”“政e贷”等多款场景化线上信贷产品。六、加强数字化人才队伍建设。探索数字化转型考核激励机制，建立并不断完善“盛唐创新营”人才培养机制。怎样在越来越激烈的竞争环境下走好特色化之路？我们也不断的在创新产品，比如供应链金融业务上，唐山银行今年与某民营钢铁的龙头企业推出了钢铁供应链金融产品。针对本地的特色产业，我们推出了渔业贷、板栗贷等线上产品。另外，伴随产业经济的数字化转型进入“深水区”，对公业务的数字化转型已是必然。以往数字经济的应用在银行更多体现在c端，比如个贷等，目前利用数字技术的供应链金融业务未来大有可为。唐山是传统重工业城市，是国内钢铁产能最为集中的区域，去年粗钢产量1.24亿吨，占到河北省近60%。同时，唐山拥有251公里的海岸线，4336平方公里的海域面积，去年唐山港全年货物吞吐量8.4亿吨，仅次于宁波港全国排第二。这两个场景是我们深耕本地的重要试验田。另外，对公客户管理与营销可通过数字化手段予以提升，加大对内部的数据的应用和分解，对于沉淀数据的挖掘，客户的再服务，包括交叉营销等。
张健华：作为民营银行董事长，赵董事长认为民营银行最后的出路是什么？都走数字银行，能搞出那么多家吗？
赵卫星：民营银行这10年，资产质量表现还是比较稳定的，并没有产生巨大的波动，但是股东层面确实有变化。因为民营经济涉及各行各业，尤其是房地产或者别的一些行业，在这一轮经济波动周期里，股东层面产生经营的问题确实是有。但是现在监管层面非常鼓励多种股份制进入民营银行。今天系统重要性银行的数字化转型，当年其实是从民营银行先行先试的。尤其几家头部民营银行，树立了数字化典型案例。民营银行事实上并非只有数字银行一条路。比如，中关村银行就算根植地缘，跟政府相结合，走投贷联动的模式。所以，我觉得接下来10年是民营银行的分水岭。今天富民银行已经走到了数字产业金融阶段，产业中又细分了医疗、大宗、商品、贸易等8个行业，最终可能选取了一两个行业深耕。我觉得后10年基于数字技术的专业性银行，是民营银行又一个带动整个金融系统的趋势。我们进入这些数字化产业领域，把对产业数据的理解贡献给了更多生态链，比如急缺金融科技人才、没有自己科技系统的保险行业、租赁行业。今年我们跟国内80%的租赁行业形成了合作，把底层的数据解码能力给到了租赁行业、担保行业。未来数字产业一定是一个生态圈模式。很多科技型企业用间接融资、直接信贷的方式解决不了的问题，可以由银行和租赁搭接数字桥梁来破局，我觉得那才是数字产业金融欣欣向荣的原动力所在。张健华：杨首席，你的自建系统和外部合作，目前什么情况？
杨斌：目前在信创国产化的大背景下，城商行的外部环境已经发生了变化，面临价值链网络打造和自身能力重塑的过程。一方面，要选择合适的外部公司打造科技生态联盟，快速强化科技供给能力；另一方面，要聚焦重点领域突破，结合自身资源禀赋，舍九取一，重点提升自主可控能力。城商行未来转型必须要做市场的必须品，而不是替代品。在此过程中，必须弥补资源或能力禀赋的短板。张健华：杨首席从信创、满足客户需求提出了自己的深入思考。要满足客户的需要，成为市场必须，但也面临着挑战——你在做的时候别人也在做，你是不是真正必须的。下一个问题，我想问西安银行陈首席，你刚才提到了要做场景，现在大家都在做场景，你和那些大行做场景有什么差异化？大行技术能力更强，它要嵌入式的。比如华夏银行跟国网合作，只能是嵌入到人家的体系里去，向人家学习。如果大家差不多水平的，我们还可以共享和交流。只有比我们弱的，我可以去主导，否则都是人家主导你配合。作为中小行，技术力量不能说有绝对的优势，在真正做场景的时候，比如做供应链时往往会有一个核心企业，在这种场景下，你能成为刚才杨首席提到的必需品吗？陈钦：张行长提问看得很准，也很尖锐。西安银行面临的第一个挑战是大行下沉，大行从产品线、技术手段到解决方案都非常强。我们一定要错位竞争，如果跟他硬刚也去打造一个大而全的产品，效果肯定不行。所以第一要学习大行，同时学习我们的客户，在这个过程中瞄准我们的市场。对获客来说，我们要有所区分，未必单纯靠信息科技手段或数字化手段争取，可能需要使用一些地区的政府关系。我们进入到它的供应链上，要在上面扮演主角是很难，但或许有机会围绕着它来做上游下游。可能大行做第一层第二层，我们再往下去做第五层第六层。有的客群与我们层次相当，比如同当地数字化能力跟我们匹配的伙伴一块搭建平台、融合业务模式，甚至未来可能在组织机构上进行融合，在它的未来成长中与之深度绑定。企业也在成长，如果我们保持不变，会面临其他大行，甚至互联网企业的竞争，这就要求我们有一个滚动成长的过程。市场永远都在不断演进和迭代，我们也要适应这种变化。一方面是不断学习；第二，在这个过程中形成一些深度融合的伙伴；第三，还要继续下沉。比如西安地区有300万工商个体户，如何为他们提供服务对我们来说是新挑战，要做好就需要不断突破和学习。杨斌：在青岛地区，我们面对大行竞争的时候，大行可能是200人，有些行可能800、1000人，但我们总行在青岛是4000人。所以，我们很多业务指标最早排第八第七，现在有些指标已经做到第三第二，在区域化里相对去做差异化的这条路绝对行得通。张健华：没错，这一点地方银行还是有优势，第一个我们有人员优势，集中火力。再一个跟地方政府的关系，现在真正的城商、农商就是地方直接管的，城商有很多财政直接有持股的，所以亲儿子和这种外甥侄子的关系还是有差别的，所以这个也是咱们的优势。那么我们最后一个问题给到李行助，你提到你们集中在唐山的一些优势产业上，比如钢铁、港口，但是金融业的风险是要分散的，这种周期性比较强的行业，对金融机构的影响其实挺大的。那么在这方面有一些什么考虑，特别是数字化转型方面你们有一些什么措施。李凤琳：如何深耕本地实体产业是唐山银行的一个重要课题，重点聚焦优势龙头产业做供应链金融业务，是比较好的创新方向，但我们会控制该业务占总体授信资产的比重。其次，对行业的授信总额，我行也会严格控制集中度。目前钢铁企业生产经营的全流程数字化水平非常高，大部分企业在这方面做了大量投入，结合企业的数字化手段，减少供应链金融上下游企业的风险盲点，提高了风险控制的水平。另外，港口业务中运输数据、进出港数据、仓储数据等都是有力的风控抓手。张健华：刚才四位嘉宾从不同的角度，分享了中小行数字化转型面临的机会和挑战。听完后我感觉中小行还是应该坚定信心，只要战略选择不错，随着大环境的改善、全社会数字化的加深、监管部门的认可，以及技术的进步，我们将迎来更多机会，前景还是很光明的。年会精彩合集
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