“存量经营时代，获客与活客不可偏废，零售银行应更加重视存量客户经营。面对息差收窄，需要运用数智化手段深入洞察客户，做好结构调整与精细化运营，更合理地匹配资源，以实现降本增效，摆脱内卷。”2024年12 月 22 日，在“数智银行家 2024 年会”以“低息差环境下零售银行的数智化突围”为主题的圆桌对话上，与会嘉宾表示。
年会由四十人高级金融学院和新金融联盟主办。本场对话由第三届“数智银行家”班长、邮储银行资产负债部总经理刘丽娜主持，第四届同学、交通银行网络金融部总经理李肇宁与华夏银行零售信贷部副总经理许云棋，新金融联盟理事、火山引擎金融行业总经理刘俊，以及第五届同学、某股份行个人信贷部副总经理交流发言。
刘丽娜：过去几年，商业银行经历了前所未有的息差下滑。随着大环境的变化，商业银行的收入和利润进入寒冬。银行业赚钱效应不复往日，在此情况下，怎样开展业务？当下，市场需求明显下滑，风险在快速上升。利息和中间业务收入均承压下滑，很多商业银行陷入存量与价格的互卷。近期央行发声，禁止价格无序内卷。在此背景下，银行怎么突围？数字化转型又将为银行带来什么优势？自中央政治局会议之后，车贷、房贷等业务呈现一定的复苏迹象。那么，回归到宏观经济的大格局之中，着眼于明年乃至更长远的未来，商业银行零售业务的发展前景如何？可拓展的空间还有多大？请各位嘉宾谈谈感受。![]()
圆桌对话：低息差环境下零售银行的数智化突围
李肇宁：关于2025年零售业务有哪些机遇？党中央、国务院已经给出了明确的方向，特别是中央经济工作会议上明确提出，要大力提振消费。作为商业银行，我认为有几个方面可以发力。第一，银行的基本职能是存贷汇，而其中支付职能是最基础的。过去两年，平台经济等各种方面的监管政策卓有成效，这给商业银行持续优化基础支付功能提供了更好的条件。我们现在面对的是一个更加开放、包容的支付市场：二维码已经入淘入微，银联也在推动各家银行接入云网支付平台，相关的支付场景不再是一个封闭的环境，这有助于银行和平台企业一起共同为老百姓塑造更好的支付生态。要提振消费，商业银行第一件事要把支付的基础业务做好。怎样让客户的支付行为习惯跟银行的账户体系更紧密地结合，让支付回归账户，是可以重点关注的方向。从交行实践来看，去年9月，我们作为第一批接入云网支付平台的国有行，今年10月我们又升级推出“交银易付”支付品牌，同时支持银联码、微信收款码商户，并提供交行和银联的双重优惠，让客户畅享支付便捷。第二，提振消费另一个重要的方面是做好消费信贷的工作。在政治局会议后，不管是消费品的以旧换新，还是各地政府发放消费券等政策举措，都对促进消费起到了很好的效果。我们也在全力以赴推动相关工作，线上线下联动推进消费品的以旧换新，包括消费场景的建设，这些都给消费信贷业务的加速发展打下了坚实的基础。过去三年，交行的综合消费贷复合增长率在五大行里位列第一，今年增长率在五大行里排名前列。第三，中央明确提出“稳住楼市股市”，这对零售业务发展来说是机遇。随着股市的企稳，2025年居民对财富管理应该会有更大的需求空间。交行作为一个银行集团，囊括了理财子公司、基金公司和投行业务等，如何联动起来，运用银行的综合服务能力给客户提供更佳的财富管理服务？这些都是中央政策带来的新机遇。总之，随着居民财富的不断增长，零售业务的机会永远都在。穷有穷的零售业务，富有富的零售业务，更何况现在一天天变得更富，我非常有信心。
许云棋：从明年机遇来看，经济本身是一个体系，消费、住房、股市是其中的板块，但我相信终究会带动整个经济的复苏，这是经济持续发展的前提。
零售业务也是一个整体，它可以服务个人客户的方方面面。在活跃的经济下，我们可以更多为客户提供服务和交互，对应的利息、费率都可能有回升的机会。当经济活跃后，客户需要金融的频率和规模都会增加，需求增加了，利率和费率都会有所回升。当市场重新活跃时，机遇到底给谁？我认为还是给有准备的银行。在市场复苏的过程中，各家银行都应该修炼内功，要在管理客户的能力和提升客户管理的效率等方面加大投入。在经济不活跃时，好银行和普通银行的差距不会特别大，因为整个市场交易都不活跃。举个例子，房屋交易不活跃的情况下，中信接到的贷款和一个能力差的银行接到的贷款可能差距不会太大。但是等到明年市场好的时候，中信在房贷上的效率、数字化能力都很强，交易活跃的时候，它接到的业务可能就多得多，这时反而会把银行间的差距拉开。不管明年市场复苏怎样，它需要有一个过程，我们都在观察。银行不能停止提升自己的客户体验和数字化的能力的步伐。这也是今年华夏银行在消费贷等业务上不断升级，做集中化运营和集中化风控的原因。市场也许不是最好做消费贷的时机，但是我们一定要做好迎接市场复苏的准备。这就是真正的机遇。
刘丽娜：零售业务是商业银行的必争之地，现在国家的导向非常清晰，但是从商业银行自身来讲，如何达到“量价险”的均衡？这几年什么样的银行能把它做好？“量价险”能够真正在业务上赚到钱，越来越不容易。这就是各位嘉宾讲的机遇和挑战的问题。
另一个关键词是获客难。在支付端，比如信用卡，以我们的数据模型看，在过去三年里基本是存量竞争，总量不再增长。在提升全渠道获客能力方面，大家做了很多尝试。那么，数字技术在获客上能起什么作用？大家来分析一下。第一，进入数字化经营时代后，客户分群更重要。对客户进行数字化经营时，族群特征可能比分层特征更加显著。比如代发客户、个人养老金客户、社保客户、新市民客户等，都有自己特殊的族群特征和金融需求。在数字化经营的时代，客户分层和客户分群要统筹考虑，经过交行的经营实践，很多长尾客群经营，如果是落在了某个族群里，我们对他们提供精细化的服务，客户的获得感会更强，提升的可能性会比较大。第二，现在个人零售业务已进入存量经营的时代，大家聚焦的重点不应该仅仅是获客。我们已经有较大的存量客户规模，比如交行有1.9亿的零售客户，我们聚焦的重点应该是如何把这1.9亿客户服务好，提升存量客户的活跃度和经营质效。从这个层面来说，获客和活客这两件事都是不可偏废的。我们每年给分支机构下大量的新获客指标，用较高的成本去不断获取新客户，但是往往会忽略把存量客户进行有效激活的工作。比如在监管要求下，新开6个月不动的帐户会被限制非柜面的交易，对于这些存量客户我们应当开展专项的促活经营。第三，在数字技术的驱动下，线上和线下要形成有机的协同机制。区别于互联网公司或金融科技公司，线上线下资源协同是商业银行的优势，在整个的营销环节中，线上的断点如果有效传导到线下网点，它的成交率会大幅提高。所以，在数字化经营时代，不能过分迷恋纯线上，商业银行要利用自身的资源禀赋，线下网点和线上共同结合，才能更好为客户提供服务，最终实现银行自身价值的提升。
许云棋：这个问题是说在存量客户经营的情况下，如何获客。我有个数据，前段时间跟一名咨询公司合伙人交流，他们统计的业内零售业务做得比较好的一家银行，每年零售业务的规模和利润增长，70%来自存量客户，30%来自新客户。另一家数字上还不错的银行，但零售转型不如那家银行，它的规模利润贡献70%来自新客户，30%来自存量客户。
第二家银行是一家公司业务很强的银行，公司给零售输了很多血，也让了很多利，因为获客本身要投入资源。但第二家银行的公司板块诟病很大，你让我投入这么多资源，让了这么多利，帮你做新客户，你的规模增长主要靠新客户。他们分析第二家银行的零售，如果不尽快调整结构和转型，是不可持续的。他们心目中更优秀的零售银行应该是第一家银行的结构。也就是说，不存在存量客户经营的时代，而是一家银行在零售转型时，什么时候开始重视存量客户的经营，才能让业务变得更稳定、更持续。客户经营就四件事，第一是获客，第二是提升，第三是保持，第四是放弃。各家银行讲最多的是“获客”。部分银行在讲“提升”，客户进来后我要提升，有些银行认为交叉销售是提升，但这是不同的概念，其实提升在于提升客户的钱包功能，这包含了交叉销售的动作，“提升”是要想办法把客户在其他银行的金融资产挖过来，需要建立客户关系，提升客户的信任。第三个保持，现在关注的银行应该不多。客户提升到位后，如何能让客户留住不走。流失率如果非常高，前面两个动作都白做。第四个动作可能银行做得更少。在客户分层里算出客户给银行带来的净利润，如果是负资产应该放弃这些客户。放弃不是说把客户赶出去，而是说要减少在这些客户身上的成本投入，比如人工投入，而把客户更多的引导到手机银行这种自助服务上来，降低客户服务的成本。要做到后面客户经营的三个动作，最核心的还是客户分层。各家银行都有客户分层，但原有分层都是用规模，譬如客户金融资产20万、50万、100万，分成不同的层次不同的服务。我一直认为这种做法不对，但是又没办法。这个时候我们需要用数字化解决这个问题。我认为真正的客户分层，第一，应该按价值分层，而不是简单的按规模分层。一个客户存100万的活期和存100万的定期，他给银行产生的价值也许有正有负。第二，分层除了衡量客户现在创造的价值，还要测算客户未来创造的价值。说白了就是考量客户生命周期价值，必须想办法用数字化手段去把它算出来。大家会问客户未来创造的价值怎么算出来？这和做信贷一个道理，拿客户在征信里的各种行为建一个模型。这叫客户行为曲线，根据客户过去的行为设计一个模型来预测未来可能的行为，就可以计算客户未来的价值。现在和未来的价值相加后，再对客户分层。现在没价值，未来有价值，要做提升。现在有价值，未来也有价值，可能要保持。现在没价值，未来也没价值，就得做减法。当前市场环境下，银行更多的要做结构性的调整，只有既做加法又做减法，才能把成本控制住，而不是对所有客户都用同一套方法。客户分层是一种追求公平的做法，因为银行所有利润都由客户创造，如果客户在银行是负资产，这个成本实际上由给银行创造价值的客户买单。我们应该通过更精细的数字化客户分层，把服务资源对等到为银行创造价值的客户。让自动化和线上化的产品给到长尾客户，让他们能享受到普惠的银行金融服务，同时也能对资源做到合理匹配。
刘俊：金融产品和服务的特色价值主张是零售客群经营的“魂”，零售客群线上经营的核心是要在有“魂”的情况下，做好四件事。
一是围绕“魂”做好内容，为手机银行和各类公域渠道提供合规、有趣、有料、丰富的金融知识、产品、资讯和投资者教育服务，内容可以是图文、长视频、短视频等多样的形式。二是围绕“魂”做好推荐，把金融知识、资讯、产品、服务等统筹起来做推荐，结合合适的场景实现千人千面的个性化体验。三是围绕“魂”做好交互，包括拇指法则等驱动的手机传统交互、文字语音多模态等智能对话类的新交互。四是围绕“魂”做好反馈，包括个人金融产品和服务进度和质量的反馈、零售群体用户的产品评价反馈等。
刘丽娜：还有两个问题。第一，成本问题。现在商业银行盈利下降的情况下，更为迫切的是如何实现降本增效的问题。像现在生成式人工智能、RPA等技术到底在商业银行降本部分起到什么样的作用？大家有什么想法和建议？
第二，增收问题。未来表内息类的业务，可增收的空间越来越小。大家的目光又转向了息费类，包括中收、交易型的业务。未来一年，我们围绕资本市场、养老金市场，开展什么样的业务，有什么样的机遇能产生增收?李肇宁：零售业务的降本问题，要久久为功，不会一步到位，需要进行精细化降本。不管是生成式人工智能、RPA新技术，还是过去传统的大数据挖掘等，都是为了进一步提高精细化。在精细化过程中，一个重要的衡量标准就是营销的成功率。不管是手机银行的转换率，还是客户经理邀约客户到店，还是电话外呼，成功率很关键。为提高成功率，需要提前做好精准的客户画像、做好事前的商机捕捉工作。交行也在按照这个方向持续探索。我们正在构造融合了内外部数据的智慧大脑，用数字化的大脑给客户经理提供强有力的支撑，通过客户经理工作平台、企业微信等通道，把营销线索给客户经理，支持客户经理精准圈客、精准推荐产品，以提升经营效率。假如客户经理过去每天靠自己盲找10个人只能成1单，现在借助智能化技术每天找10个人能成3单，实现成本下降。关于增收问题，这几年特别是去年实行报行合一，银行零售中收都大幅下降。这个可以理解，因为金融行业肩负着社会责任，功能性比盈利性更重要，在这种情况下我们要从三个层面推进中收业务。第一，以客户为本。换句话，银行做零售业务不能只关心从客户身上赚多少钱，反过来应该想我们给客户赚了多少钱。如果能给客户赚到钱，银行一定能赚到钱。我们给客户推荐产品，不能只关心银行能收多少托管费，能收多少基金公司代销手续费，银行应该更关心怎样才能选出好产品，让客户赚到钱，这是“以客户为本”的应有之意。第二，以体验为先。客户在选品的时候，大量的基金产品、理财产品会让客户有选择困扰。怎样用数字化的手段让客户快速找到自己想要的产品，既符合监管的消保要求，又能以很好的客户体验更快捷的完成业务流程。这些是金融科技的同仁需要共同去做的。第三，兼顾量价平衡。在降本的基础上，发挥线上渠道集约效应和规模优势，快速扩大服务的客群，做好流量承接和产品转化，开拓财富产品新客，做大蓄水池，让客户更多做交易，最终通过量的增长实现中收的提升。
许云棋：降本实际上是在客户上做更精细化的计算，找到哪些地方应该增加资源，哪些地方减少资源。
谈到增效就要提到人均产能，人均产能从哪来？现在大家都以量补价，基金销售手续费都打到一折了，贷款利率已经降无可降。这样的以量补价实际上是伤害银行的。真正的以量补价应该是获取、管理更多客户，与更多客户建立关系。把客户关系做到位，建立对银行的信任后，他会把财富、资产全部转到银行来。等到市场复苏时，我才有更大的池子让客户回暖的中收利息在我们银行体现。但是银行会遇到一个问题——单人管户有上限。在很好的数字化和CRM系统等支持下，优秀银行的一个理财经理能管的客户上限是400到500人。人类学中的邓巴系数，就是说一个人用大脑建立关系上限是150人。在单客利润下降的当下，我们需要跟更多的客户建立关系，但又不能大幅增加员工。将一个理财经理管理的客户数提升到700、800，甚至更多，才能真正解决问题。AI可以帮助我们解决这些问题。具体怎么来解决？我同意肇宁总讲的，后台总行能否建立一个真正的“大脑”，去洞察客户需求。客户洞察不是简单的大数据找客户的相关性，客户洞察是一个外来词Customer insight，就是要研究客户的内心，看到客户行为的动机。因此，我们要用大数据去找因果关系，找客户行为交易背后的动机和原因。找到这种关系后，再持续用总行智慧大脑，管理每一名客户的行为。它有什么样的行为，我们探测到背后有什么样的需求，这个时候才形成了对应的营销线索，给到理财经理。理财经理原来可能要打100个电话才能碰上客户需求的20%，在AI和智慧大脑的管理下，理财经理一天打100个电话，可能可以碰到客户需求准到50%。人均产能提高，可以管理的客户数量就会增加。这样的以量补价，才是健康、科学、可持续的发展方式，而不是简单的降价。这可能可以解决现在的困境，规模与价格的困境靠客户管理和客户经营来解决。刘丽娜：大家就零售业务发展的痛点，总结出诸多数字化突围最有价值的方向。比如提升客户体验、提升客户综合价值、加强数字风控。无论从银行端还是从技术端，希望对下阶段的发展方向有用。![]()
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