来源 / SaaS白夜行
作者 / 吴昊@SaaS
最近我讲的商业化新思维系列，其中有很多观点是反常识的——要多收钱、要涨价、要按用量而非人头收费、要在小领域内创造规则、与他竞争你就输了，最后是接受结果、别瞎折腾。为什么要反常识？因为十几年来，SaaS圈很多既有常识并没有取得好的结果。其中一些是在欧美奏效的“常识”，但copy to China后效果很差。反常识一：服务有钱的客户，或者帮没钱的客户挣钱：这样你才能分到钱。我有一条视频很火，我提到说我们拼命加班却挣不到钱，是因为我们的客户就没钱。因此结论是什么？结论是，我们需要去服务那些有钱的客户。但又有朋友会讲说，那现在很多企业都不挣钱，那怎么办？我认为我们SaaS产品要参与到那些企业挣钱的环节，而不仅仅是提升一些不明显的管理效率的环节。所以这个逻辑很清楚，要么去服务那些有钱的客户，如果客户本身不怎么挣钱，我们就得帮他们挣钱。我们需要参与到他们最关心的环节，营销获客或者显著能控制成本、提高服务质量（如果这也是客户的核心竞争力）的地方，而不仅仅只是提高一点管理效率。这些地方能够让客户清晰地看到我们的价值，他们自然也愿意付费。这就是我们产品商业化新思维的第一个要点，服务有钱的客户。反常识二：收让客户在意的钱：客户才会让你介入他的核心业务。刚好在10月份广州的实战课上，也有同学提出一个问题，说我们的价格是竞争对手的三倍，该咋办？我详细地问了一下他们，一个月一个客户大概收1,000块钱。我又问说，你们客户的收入大概是多少？他说大概100万以上。那这么一算，你的收费占到客户收入的比例不到1/1,000，甚至可能就是个万分之几。我认为价格是对手的3倍，其实是个好事。我们这样价格就帮我们筛选出了优质的客户和真正的需求。在这个前提下，我们又能够去已经有3倍的价格的优势，这说明我们本身在产品服务上就已经有很好的竞争力。在任何一个行业当中，客户数量的分布都是三角形，我们已经获取了头部跟腰部的客户，而将尾部那些不好服务、不成熟本身业务就不清晰的客户留给竞争对手去服务。这是一个非常正确的策略。此外，这家企业采用的计费方式是按用量计费，这是一个非常好的计费方式——小客户就可以付的少，大客户付的多。我甚至觉得他们的价格还可以往上再调整一点，现在我们只收了客户营收的1/1,000。我们应该设法提升产品能力，提高服务，收到客户1%或者2%、5%这样的这个费用。客户在外部用钱的力量，用合同的力量推动我们所有的部门，不管是销售、服务，还是产研实施。这都可以让我们为客户带来更大的价值。如此以来，我们的核心竞争力产品和品牌，在市场上就会不断的增强。反常识三：用价格筛选客户，让客户推着我们的组织走。如何筛选出真正有需要的客户？其实很简单，收钱就行了。在一个SaaS公司的季度会上，有一位非常有创新能力的负责人介绍了一个很有吸引力的模块，但他很犹豫是否要再继续做重度投入？不过大家又担心说，因为现在功能还很初级，收费会不会让很多客户去抱怨。我觉得最可怕的并不是客户的抱怨，抱怨的客户说明他在乎我们的产品。最可怕的是那些一直迟迟没有反馈的客户，那些沉默的客户。所以我们不用太担心，一旦收费，客户肯定会有很多反馈。因此我们反而需要收取大钱，确保客户真正在意这个功能，而不是仅仅靠我们这些销售拉拉关系就愿意付的两三万块钱。只有收了大钱，才能真正了解客户的真实需求，从而让我们有信心去判断这个模块到底该不该投。这就是我们产品商业化新思维的第三个逻辑，收大钱筛选客户，获得真需求。反常识四：聚焦自己的核心竞争力：与他竞争，你就已经输了。最近我参加了一家营收颇高、利润还不错的SaaS公司的季度会，有一位KA线的产品负责人介绍了一个情况：他们遇到一个系统集成出身的竞争对手愿意为客户做很多定制服务，因此我们也丢掉了一些单子。这个部门其实非常优秀，也给公司挣了很多利润。大家就在讨论我们是否要用低代码等工具去响应客户对这些功能的需求，争取拿回那些丢掉的单子。我就说如果你参与竞争就已经输了。在中国软件行业28年，我没有见过哪家公司靠定制开发挣到大钱，而且能够规模化复制的。最后胜出的公司都是产品公司，只有在核心产品能力上取得更大的竞争优势，才能真正的立住脚跟。即便是为了追求第二曲线的发展，也必须与我们的核心的优势的第一曲线有强烈的相关性。这是我们产品化新思维今天要讲的第4点——我们必须在已经获得优势的第一曲线上围绕核心能力去进行延展。对于客户，他们会提出一些超出我们产品边界的边缘性的需求，我们要勇于放弃，我们要与其他SaaS公司进行合作，甚至可以与那家系统集成公司合作来完成交付。只专注于我们最擅长的事情，才能让我们的产品和公司越来越有竞争力。前面提到，了解客户真实需求的好方法，就是收足够多让他们在意的钱。但如果一开始我们就想收大钱，可能中小企业的客户又无法接受。因此我们必须考虑一个与客户业务扩张相结合的收费方式。其实我写了一系列关于计费的文章，其中最优的方式就是根据客户的销售额收费——当客户的销售规模小的时候，我们收取的费用也小；当他的业绩增长的时候，我们就能够收取更多的费用。这种方式更好的地方是让我们可以深入介入客户的业务，帮助他们去实现增长，共赢的同时顺便打造出优秀的产品。第二种计费方式是按某些业务量来收费，比如说订单的数量或者是网络流量的消耗量。如果客户的业务在增长，这些指标自然也就会反映出来。更常见的计费方式是按人头收——企业有多少人用，按人年来收取费用。这种方式在客户规模扩大时，虽然也会使用人数的增加，但是它使我们产品价值的传递比较间接。比方说，客户20人时完成1000万应收，但做到1亿时只有40人。如果按销售额或业务量收费，我们也同步有9倍增长；但如果按人头收，只增长1倍。如果我们服务一个营收十几亿、几十亿的公司，一年只收两三万块钱，客户根本不会在意我们也无法真正的去介入他们的业务，了解他们的真实需求。为了让我们的产品打造过程更贴近客户，我们必须从客户身上收到大钱，同时与客户的业务扩张节奏相匹配，因此我们需要关注计费对象。这就是我们产品商业化新思维的第四点。建议SaaS公司要大胆地改变计费对象，特别是那些服务中小微企业的SaaS产品。如果我们现在仍然只收一个固定的费用，必须重新深度思考这个问题。【视频外内容补充】我今年花了不少时间研究一个话题：SaaS产品的价值是帮企业“提升管理效率”，还是业务能力？（业务能力包括：获客能力、市场能力、显著降低成本、提升服务质量等客户企业关心的核心竞争力）。我同时在思考，计费方式与产品价值也是匹配和互动的？也就是说，如果SaaS产品只能帮客户提升管理效率，所以按“人年”收费；如果能帮客户提升业务，就可以按业务量或销售额计费？而我这篇“产品商业化新思维”有一个很大的思维方向的变化：计费方式来自产品价值，但先进的计费方式也会促进产品产生更高级别的价值！就像一些玩具上的产生推力的小电动机反过来也可以通过手推发电一样。反常识六：靠产品提升经营效率：产品弱，营销和服务的效率就不会高。在现实中，中国很多产品的商业化并不顺利。要么是PMF虽然完成，但产品的活跃度续费率并不好；要么就是在客情方面投入了很大的精力，却并没有形成在品牌和产品上的积累；要么就是整个公司花两块钱，挣一块钱，经营效率非常低下。这时，我们也许该重新思考产品的问题，我们需要停止那些没有积累的行为，例如低效扩张销售团队、过低的市场ROI投放和做了太多的功能。我们需要先聚焦去做出帮客户解决问题的产品，在解决这个问题之前，所有其他事情应该收缩到最小，来保证资金的安全。有很多产品的闭环动作其实是可以设计出先胜而后战的方法的。比如说搞一个线下实战课，课程本身质量当然很重要，但是如果你已经有号召力，能够聚集这个城市产品营销财务方面的高手，大家在一起探讨问题，互相学习，那么这个模式就已经成功。而这个课程只是中间的一个引子。当然这也是我在努力的方向。一个好的这个先胜而后战的策略，才是解决创新风险和经营效率问题的关键。所以我们的创始人、产品负责人可以多从这个角度去思考问题，而不是做出完全同质化的产品，再让销售同学在市场上用价格厮杀，掉入一个个红海。这就是我们产品商业化新思维的第6点，产品要进、营销要退。反常识七：先有经营效率然后创新：低效率的组织，创新也只会浪费时间。广州实战课上有同学问到，经营效率和产品创新我们应该侧重哪一点？这是我们当前形势下一个非常重要的问题。在商学院，教授会教大家竞争策略主要有两种，一个叫做成本领先，一个叫做差异化。在我们今天中国软件的大环境里，两者的关系是这样的：核心目标当然是要实现差异化，获取我们的独特优势；但前提是我们需要具备良好的经营的效率。这个与传统公司的情况不同，因为他们都已经在盈利了，他们投在这个差异化创新的资金是来自于他的利润。而我们大部分SaaS公司还没有真正盈利，那我们做创新用的是投资人给的资本金，所以这就是根本来源上的差别。因此，我认为我们提升经营效率是实现产品差异化的一个基本前提，所有的公司都需要在财务和各个环节，包括产研营销服务当中去提高我们的组织效率，这是我们做创新的一个基础。针对我们中国的SaaS企业，我认为有几个关键的选择：第一，先看我们的主产品是否已经开始盈利。如果这个都还没盈利，如前文所说，我们需要考虑去控制成本、缩缩团队，专注先让产品能够解决客户的问题，专注提升产品的自己的产品力。如果我们主产品已经盈利，那么我们接下来当然要想的是如何去提高经营效率，以便有更多的资金和资源能够投入主产品的创新或者我们第二曲线产品的创新。这是我们常见的第二个情况。那么有了这些前提，产品创新才能够顺畅地进行。因此我回答前面那个广州实战课的同学的问题——优秀的经营效率是实现产品差异化的先决条件，这是因为我们中国SaaS企业大多还没有盈利，在这样一个现实状况当中，不可能不顾经营效率只搞创新——资金不允许、真正能商业化能力也不具备。前面提到我们的产品要进、营销要退，不要让营销成为公司的主要竞争力。当产品力提升之后，经营效率也就有机会逐步提升。这个前提是我们能够做出好产品，这需要我们深刻理解产业的发展趋势，并且在自己的子领域创造规则。有人说，软件公司还能创造规则吗？我们软件不就是根据客户的流程做流程，不这是一个定制开发的逻辑？真正想做出好的标准的产品并不只是根据客户的想法来产生创意，而是要来自于我们对产业的深度的思考。这个是我们今天要讲的核心的逻辑。前两天我见了某一个行业的老炮，他正在做他的第二次创业——做SaaS产品。他们公司对行业的研究就非常深入。他告诉我，他的前一个创业公司是在某个领域创造了一条规则，他告诉目标客户需要花费0.5%的营收在某项安全合规的事情上，经过多年努力，最终这件事情竟然就逐渐实现了。所以他的前一个创业公司也实现了非常好的利润和价值。这正是我们作为高科技企业应该关注的事情，如果我们只是满足客户的个性化的需求，创造的价值就很有限。这就是我们今天要讲的关于产品商业化新思维的第8点——在自己的子领域创造规则。这是第9点，也是一个小总结。我要说的是——接受结果，别瞎折腾。如果你已经做出了努力，选对了客户、找对了赛道、聚焦了核心竞争力、设计出了合理的收费方式，甚至筛选出了一些优质的客户，但仍未能够实现爆发式的增长，那就需要有耐心了。我有两位成熟的创业者朋友，一家在公司里说：“过程努力，接受结果”；另一家则说“因上努力，果上随缘”。如果我们本身所处的就是一个慢赛道，那么我们就要接受这个缓慢发展的过程，这包括组织能力的积累、市场的成长、客户的接受速度，这个很多事情不是我们着急就能加速的。就像去年这个大模型技术来了，我们很多企业可能因为抱着的木头不够大，就想All in AI想抱上另一个大木头，但这样跳跃的策略往往会带来巨大的风险。我们需要更看清楚形势之后，如果该慢他就慢，我们就接受这个结果。【补充：以下是我对一直在提的“小微向左、中大向右”思路的延伸，也是对未来中国SaaS发展方向的观察。】现在我们SaaS圈有很多营收过亿的头部企业，包括已经IPO的企业，他们服务的是大公司。服务中大企业，他们的增速确实不会非常快，但是他们相信自己的NDR能够持续的保持在100%以上，所以无需焦虑，不必无谓的折腾。当然，我们还有很多SaaS圈的创业公司是在服务行业里的中小企业，因为中小企业受到这个经济的影响，我们就需要不断地去做一些创新。所以大家可以根据我这次讲的产品商业化新思维进行一些新的思考，我也就总结一下我说的这9个内容：要服务有钱的客户、要收足够多的钱、要聚焦核心竞争力（与定制开发作坊竞争你就输了！）、改变我们的计费方式（让我们的营收与客户的增长相匹配）、通过高价筛出优质的客户；产品上要进、营销要退；我们要继续深耕我们所在的行业，真正形成深度的认知；我们要保证经营效率，以提升产品创新的机会；最后——接受结果，别瞎折腾。
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