引言：什么是真正的创新？企业如何创新转型？混沌大学首部企业创新力白皮书发布，其中长城物业作为案例刊登在书籍内容中，跑赢时代的创新力，长城物业一直在路上
案例背景Case Background
长城物业是物业管理行业的第一家股份有限公司，在近些年地产行业整体遭遇“大变局”的同时，长城物业通过创新服务和创新理念，走出了与众不同的发展轨迹，有很多值得企业借鉴的做法。混沌学园希望通过专家访谈，探索长城物业创新模式背后的“本质认知”，特别是如何通过高效的线上学习，打造学习型组织。
受访人：余颂东
长城物业集团人力行政中心总监
访谈大纲 Interview Guide
Q1：能否请您向广大混沌同学简介一下长城物业的业务，特别是近这两年的业务变化情况？
长城物业于1987年创立，也是中国规模最大的独立全业态物业管理服务商。我们和很多知名的物业服务企业相比，很大的区别就是没有开发商背景，是独立的物业服务商。同时长城物业也是在全国布局，开展的多业态物业管理服务。除了传统的物业管理业务之外，还有楼宇科技，秩序环境，还有养老板块。虽然受到大环境的影响，增速也会有一定变化，但公司的业绩还是能够稳定增长，多年来一直保持在20%的增速。而站在业主的角度，除了公域服务，也是希望有一些私域的需求，这是公司的第二曲线业务。
Q2：我们都知道，包括物业在内的泛地产行业，近几年发生了重大变化，有些企业说这种情况下就不要创新了，但是长城物业却总是在不断探索新模式，您如何看待企业创新和市场变化之间的关系？
在房地产领域，确实遭遇了重大挑战，相对于传统地产行业，物业行业本身有一定的“反脆弱”能力，决定了收入的稳定性。这种稳定性，也在支持我们进行创新。
同时我们也有很强的“危机意识”，就像混沌所说的，任何业务都有极限点，我们很早就意识到，一定要在第一曲线的极限点到来之前，通过创新突破增长瓶颈，开启第二曲线。我们也在学习中理解到，有效的创新不一定是“布局”出来的，而是分形出来的。比如我们的“私域服务领域”就是这样。这些思维也会贯彻在我们的战略规划中，最近三年的主题年都是围绕“创新破局”开展的。去年我们叫聚焦破局，今年是深化破局，明年（2024年）的主题就叫击穿破局，正好和混沌创新思维模型是完全匹配起来的。我们认为创新不是一蹴而就的事，对于一个传统行业的企业更是如此，需要一步一个脚印。
Q3：要想进行创新，光有领导的思路肯定是不够的，一定需要中层干部和关键岗位的人才也跟得上。那么您认为人才和组织方面需要有哪些变化？背后的思考是什么？
首先既有人才要转身。创新已经是我们的战略，但原来人的思维很可能并不匹配——哪怕是原来一些很优秀的人才，因此人才也需要转身，能力和意识都需要转变。我们会把这个观念直接的传递给各级干部和关键人才，让他们认识到转变的重要性，主动的进行学习、进行提升，在这个基础上再进行赋能。
第二是在人才来源方面也会变化。我们现在更多关注“经营”领域的创新，所以过去招聘的一些人才，主要都是从物业管理的人群来招聘，而这两年开始，我们会从一些连锁服务型企业来招聘有经验的人才；甚至在招聘的应届生、管培生，都是招聘以有管理知识、经营意识的财经类专业为主。人才来源的变化，也会给原来的组织注入新鲜活力，保证公司的创新人才是丰满的、多样化的。
第三就是组织随着业务的需求变化。比如我们当前的客户，现在已经不仅仅是单一的物业服务的需求，其他的需求也希望一起提供，希望我们延伸服务。比如我们和一些超大型企业合作，他们会把食堂交给我们管理；我们和一些高校合作，他们会把宿舍交给我们管理；还有一些企业，他们会把一些智能运营项目交给我们……所以这些需求早就已经不是“物业需求”，而是一体化的解决方案需求。这就要我们的组织和人才与之匹配，当我们发现这些项目需求是真需求的时候，就会由专门的事业部来进行应对，由独立的机构、独立的人才团队来处理，充分去接纳客户需求。比如院校事业部、IFM事业部，都是这样的成长起来。
这样做的内在考虑就是，如果你不把原来的团队“隔离”出来，他们就无法力出一孔，新需求总会受到老业务的束缚。所以就像混沌课程里讲的，贝索斯做第二曲线，一定要独立小机构，All in。考虑到市场环境变化，（正如你们提到的）未来这样延伸下去，在物业行业可能会蕴蓄出一家高市值的创新型企业。
Q4：有的企业管理者认为“线上听课”解决不了企业的问题？但是长城物业非常注重线上学习，这背后是什么原因？
在文化方面，我们从董事长开始，就是喜欢学习，既关注传统文化也注重新鲜内容的习得。我们定义自己为一个学习型组织，说到底，因为我们是相信科学管理的，我们的高层对于管理的理论是非常笃信的，要靠本质的认知、科学的管理来指导实践。
在业务方面，企业要适应对多变的环境，学习是必要的一环。特别是对于我们物业行业来说，2021年《民法典》颁布，物业公司业务开展更是需要有各种依据来支持。所以说我们开展学习，这是业务的刚需。
在机制方面，我们是从最初传统的人带人，师傅带徒弟，逐步发展到更加规范化，前瞻化的培训。每个序列之中，都会有待岗的培训，也会有在岗的能力提升培训，以及与社会认证相结合的培训。这方面实际上是线上线下两方面都要有，线上学习知识，线下练能力。
在形式方面，过去三年，因为众所周知的原因，我们逐步将线下和集训的课程，转成了大量的线上课程。同时我们也发现这种形式是非常必要的，一方面是我们的业态决定，长城物业在全国有三十多个省一百多个城市有布局，通过线上培训方式，大大节约了时间，提升了效率；而在实际费用的角度，性价比也很高。比如我们全公司有300多位领导和中层干部都在学习混沌，一年一共才40万；而一个人出去学习MBA就是40多万，这个性价比还是非常显著的，对于我们降本增效很有价值。
Q5：目前线上学习是很多企业的痛点和难点，很多HR也经常为线上学习的活跃度问题而发愁？为什么长城物业的线上学习热情这样高？哪些课程是大家喜欢学习的？
如果总结一下，就是我们是有组织的，有周期，长期坚持的线上学习。
我们公司是每周都要学习一门课，而且我们每个学员都要写心得。我们现在是用“ORID”的方式来结构化输出，也就是说这节课你学习到了什么，对你有什么触动，与实际工作有哪些结合点？所以课程的内容，和我们的实际工作可以紧密结合起来。此外，我们还会晒优秀心得、优秀作业，我们的每一个小组还有组长进行管理，当然混沌的企业版也支持我们的学习管理。
坦白说这个过程中，我们并不是很“卷”，不会逼着大家听多少时间，也不会逼着大家非要写够多少字，或者每个人的作业质量一定要高到某个程度。我们认为最重要的是建立一种学习习惯。学习习惯建立起来后，自然而然大家（特别是领导者）就会形成一种自主学习的氛围。比如我们的几位联席总裁就是亲自带头，他们自己的学习时间和分享品质总是名列前茅。
有一位领导本人视网膜脱落需要手术，有两周时间没法写心得了，规则上并没有要求，但是他还专门给组长请假并说自己会补上自己的心得体会，这就是习惯的力量。
董事长本人有时也会去看大家的作业，他亲自看的课程也很多，也会给我们进行推荐。在我们看来，这也是一个组织同频，降低沟通和管理成本的过程。
作为组织者，我们也不是一直都在让大家学习“业务相关”的课程，也会组织学习心理学和美学的课，特别是在国庆、春节的时候，匹配一些快乐轻松解压的课程，让大家觉得学习其实也是很快乐，可以提升自己素质的事情。
除了以上方式外，未来我们也要不断迭代，不断进一步和业务需求匹配。比如今年各个专业模块负责人就提出，希望自己决定自己学哪些课程。举个例子，前一两年就像中学，大家学习的内容是一样的，这一两年就像大学开始分专业了。所以我们也打算尝试做一些分科，我们想根据干部职能，业务要求，管理提升方向进行分类。在原来的底层建设的基础上，更加精准的学习；同时我们可能还会进行一些专题的内化，用具体的课题来引导大家的学习，让学习的过程变为解决问题的过程。
Q6：为什么长城物业会长期坚持选择混沌的线上课程，有哪些类型的线上课程，有效支持到了您人才和组织的建设？
最开始是以创新为主的课程，包括李善友教授的课程把我们吸引进来了。后来我们逐渐发现，混沌的线上课程和其他类型课程的区别，不是大学教授或者培训师在讲，而是企业的创始人、创业型企业的一把手、操盘手或者前沿的大咖在讲。他们的案例更加贴近企业实战，这个也是我们企业特别关注的。
如果说大家喜欢的课程，那就很多了。比如李善友老师主讲的《第二曲线》、《一思维》都对我们的领导干部有很大启示；我们是服务行业，王海军老师讲的亚朵酒店就让我们很受触动；还有便利蜂、阿那亚让我们看到先进企业的具体打法、实际做法；卫哲老师讲的数字化、陈科老师讲的安踏品牌创新，也让我们开拓了视野；还有混沌领教崔晓明老师将的创新战略商学，非常系统和完整的帮我们理解了战略应该如何落地。
当然我们也很喜欢清华大学彭凯平老师的《积极心理学》，吴国盛老师的《美即是真》……这些课程对于员工身心的健康、审美的提升、个人素质的提升都很有价值。
Q7：通过系统的学习，公司的员工、文化、组织有哪些积极的变化？这些变化如何支持公司的创新发展，如何保证在这样的一个“地产寒冬”持续增长？
第一，我们的员工首先是建立了共同语言。比如第二曲线、破局点、迭代反馈……这些词在今天已经是很多领导的口头语，直接反应了领导的思维。如果不学的话，我们就不知道领导的真实意图。而无论是高层、中层还是基层管理者，学习这些课程都有收获。甚至有些员工，哪怕他不是领导，他也能够很好的理解上级的想法。这使得公司内部的沟通成本大大降低了，效率也大大提升了。
第二，员工的固有思维被打破了。过去有很多管理者是有误区的，比如认为人力资源就是人力的事，但是很多管理者听了《人力资源是CEO的第一工程》这样的课，即使不用提醒，他就能认识到过去的一些问题。有些领导者以前关注事而并不太重视人，现在更加重视人的问题。既有助于打破了部门墙，也改变了我们的固有心智，这就让大家的协同变得更加容易。
第三，支持到了我们的业务。通过心智的改变，大家也更容易找到新的思路；也开始更好的接纳观点。之前我们共学的第二曲线、亚朵酒店、便利蜂、阿那亚等相关课程……都给了我们业务创新有了很多启示，少走了很多弯路。
Q8：在打造学习型组织、提升团队认知、推动传统行业创新发展方面，你还有哪些期待和HR朋友（或企业管理者）分享的本质认知？
从动力角度，我们认为，企业人的学习应该是一个自驱的事情，不是要通过考核、绩效去压迫来学习，在这个VUCA时代，自己要跟上时代。使命驱动，而不是利益驱动。不要向小学生一样被动学习，而要向大学生一样，主动学习。与优秀的人同行，会不知不觉走到他的哪个方向。我们也期待和混沌共同成长。
从实效角度，对于自己有用，是从一个任务变成主动性的前提。如果我们的学习频次太高，就会影响自己的业务，所以关键是不要太注重输入部分的强化，而是输出环节能够带来的可改变的行动是什么？毕竟作为一个学习型组织，最终的衡量，它应该是一个有活力、有行动的组织，能够产出具体实际成效的组织，否则会沦为高谈阔论的组织。
从未来角度，我们也有很多成功的个人，也有很多的组织，未来我们也期待和混沌一起来总结提炼，形成自己的创新案，或者是混沌举行一个“创新案例节”，让各个行业都能认知提升；同时我们也期待着能够多走一走看一看，了解其他混沌同学的企业是怎么做。不仅仅是提高我们的认知，也能够在组织里面有具体的变化。
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