新经销赵波：顾客的“麻烦”，品牌的增长“地图”

创业 2025-02-03 18:00 贵州

作者丨赵波

校审丨张雨薇排版丨汪海

本文是《中国消费描述》的第六篇文章。

在对中国消费品市场连续五篇的解读下，今天我们重点讨论，挖掘第三消费时代下，市场上消费增量的方法。

本篇的核心框架，仍然是基于在场景下，基于JTBD理论，去构建消费者洞察，发掘消费需求的方法。

其实促使我写这篇文章的原因，是前段时间我遇到的一个小的麻烦。

我在某个酒店，洗手的时候，需要用到香皂，但这个香皂的包装特别难撕，当然我很清楚，这是因为我的手已经湿了的原因。

这让我不禁联想，是不是很多顾客的在使用各种产品当中，都会遇到很多的麻烦，而这种麻烦，就是隐藏在市场里面的消费增量？

无独有偶，前段时间读了刘润的文章，恰巧他也提到了一个“麻烦”。

刘润说我以前用的电饭煲，每次盛完饭，勺不知道放哪儿。放锅里吧，锅就盖不上了；放桌上吧，勺子就脏了。怎么办？你怎么办的？我是拿个小碗，把勺放在小碗里。

十几年来，我从没觉得这是个“麻烦”。直到最近，我买了一只新电饭煲。它的勺很特别，勺头和勺柄之间有个凸起，勺柄重一点，勺头轻一点，这样我往桌上一放，勺柄和凸起支撑了勺子，勺头就翘起来不会被弄脏了。也就是说，用了这个勺，我再也不用小碗了。

只要麻烦存在，需求就存在。只不过，你是不是有一双从麻烦背后，发现需求的眼睛。

那我具体怎样做，才能从麻烦背后，发现需求呢？亚德里安说：画出用户的麻烦地图。每个“麻烦”，都是地图上的一个摩擦点。每个摩擦点，都是一个创造新需求的机会。

顾客的需求

其实是用户面临的麻烦

公众号「梁将军」文章里面提到了一个问题。

假如你是一个家具生产商，想开发一款衣柜，要怎么做？

我估计你会查阅各种报告，做各种调查，看看今年的消费者有什么趋势，也许大数据会告诉你：今年流行莫兰迪色、新中式风格很受欢迎、小户型现在都做吊轨折叠门。

你会怎么做？

但是你有没有考虑过，你掌握的数据不会告诉你，你的用户现在正面临着什么麻烦。

如果你靠大数据来开发一款衣柜，那么你只是迎合当下的市场，而不是真正的在帮用户去解决问题。

我们尝试着切换视角，把自己代入用户的使用情境，看看用户会遇到什么样的麻烦：

* 冬季的衣服不好存，所以衣柜最好有一层设计得高一些，可以直接把大衣挂进去；
* 换季时整理衣服实在太麻烦了，衣柜每层的位置最好可以切换，动一下手指就能解决；
* 衣柜底部最好有一个分格抽屉，方便收纳内衣和袜子这些小零碎；
* 裤子四季都要穿，可以做个类似商场的圆圈挂钩，挂一圈裤子，想穿哪条拿哪条；
* 夫妻共用一个衣柜，衣服总是挂得很混乱，需要做好衣柜分区，太太的一边要比先生的大几倍；
* 冬天穿了一次的衣服，既不能挂回衣柜，也不能洗得太频繁，最好有个开放式挂衣区；

文章里面列举了很多问题，我就不一一讲了。

我们回看一下这个衣柜的案例，你发现用户会告诉你他需要一个什么样风格的衣柜，但是却从来不会告诉你，他在使用的过程当中会遇到什么样的麻烦。

但是真正能够让消费者停留并且购买的，从来不是一个好看的产品，而是那个可以“帮助他解决掉生活上的麻烦的产品”。

我经常拿大窑汽水来举例，你看大窑汽水，长得也不好看。配料表也没有那么健康，为什么消费者却愿意为他买单？

我概括来说，就是在“消费场景当中，为用户提供了麻烦的解决方案”。

不要为了解决老问题

而带来了新的麻烦

香港有一款老牌的治疗跌打损伤的药油：虎油。

治疗跌打损伤疗效特别好，但是其销量一直是停滞不前。厂商也从来没有认真地想过为什么停滞不前，显然它能够相当有效地解决特定用户的麻烦，但它没有意识到他给用户治疗跌打损伤这个显而易见的麻烦的同时，还又带来了新的麻烦。

伤者在涂抹这种液态的药品时，如果不使用棉球，就会流的到处都是，关键是这个药油的味道又大又难闻，如果沾到衣服上，还十分难洗，年轻女子宁愿忍受疼痛，也不愿意涂抹这个药水，因为走到哪儿都散发一种难闻的气味。

作为香港本地的特产，外地的游客本来想购买这种药品回家，但香港机场禁止携带这种药，理由是实在是太难闻。

你看，本来是解决跌打损伤这个大麻烦，结果又带来了一系列小麻烦。

但是这些麻烦厂商长时间浑然不觉，或者说不认为这是一个问题，而且也没有采取什么方法来解决，反而恰恰正是这些小麻烦大大地限制了这个产品的市场。

就在原厂商对这种麻烦浑然不觉的时候，一家日本公司就看到了商机。针对这些新麻烦，这家公司开发出了一款软膏式的虎油产品。

它看上去像一管唇膏，药油由液态变成了固态，使用时只需要拧开管套，像使用唇膏一样地涂抹损伤处，不用担心药油四溢。固态油的挥发性远低于液态油。由于它的气味非常微弱，所以，飞机上是不禁止的，你只要包装好，根本是闻不出来的。它一推出，市场销量就很大，很多女性也开始使用这种药油。

要像医生一样洞察用户的“麻烦”

在快速消费品行业中，我们常谈如何理解消费者的需求，但很少深究如何精准捕捉这些需求并转化为不可拒绝的解决方案。

但是，顾客并不会主动告诉你他的麻烦在哪里，甚至，顾客自己都不知道麻烦是什么，这个时候我们就必须要具备一种洞察麻烦的能力。

如何洞察呢？我先打个比方，假设你是一个内科医生：

一个病人走进诊室，手捂着胸口，断断续续的描述着他的问题。作为医生，你会怎么思考这个问题呢？

首先你会目光仔细观察他的神态和动作，注意他的呼吸是否急促，面色是否苍白。这是“望”，通过病人外在可观察的表象收集最初的线索。

接着，你开始提问：“什么时候开始的？有没有伴随其他症状？运动后会不会更严重？”通过这些问题，你试图在患者的叙述中找到关键的线索。“闻”和“问”是从与顾客的沟通信息中剖析问题的全貌。

然后你开始动手进行检查，可能是听诊，可能是按压腹部，或者是安排心电图检查。这是“切”，通过实际接触或工具验证假设，逐步排除其他可能性。

最后，你得出一个初步的结论，并提出解决方案：开药、调整生活方式、或者进一步检查。你告诉病人，如果用药后症状没有改善，请立即复诊。这一步，不仅是“治疗”，也是不断通过反馈来优化解决方案。

你有没有发现，医生是靠一套系统性的诊断方法，来去判断病人的麻烦是什么。

医生通过结构化的诊断框架（望闻问切），以及专业的知识认知（经验，数据，知识库），加上多源的信息整合与验证（检验，历史病例），最后通过皮片行思维与严谨的推断，最后得出病人真正的麻烦是什么。

在医疗场景下，医生有系统性的诊断工具来定位病症根源。让医生快速抓住问题的本质。这种思考方式，同样适用于商业世界，让我们更高效地洞察用户痛点。

在市场营销中，尽管“病原”不是生理疾病而是行为动机、心理障碍或使用困难，但可借鉴相同逻辑，将消费者在某特定场景下的“痛点”看作类似于症状，借由一套标准化认知体系、验证流程和沟通框架来找到问题的本质。

以“待办任务”为核心

解决用户的“麻烦”

在消费品行业，真正让用户为产品买单的不是功能，而是产品能够帮助他们完成的任务（Job）。

1. 什么是待办任务（JTBD）？

待办任务克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)在《与运气竞争》一书中提出的“Jobs to be done (JTBD)”理论,即“需要完成的任务”理论。这个理论认为顾客购买商品不是为了拥有它,而是"雇用"它来完成某项任务。

这个JTBD强调理解用户购买行为背后的真实动机,而不仅仅是你的产品有什么特性。它是一种不同于4P为导向的思维方式，是以客户为中心的方法,用于理解人们为什么购买产品和服务。

JTBD认为消费者采用某产品是为了达成特定目标，如果产品无法很好地提供帮助，他们可能会弃用，这个框架要求开发者思考产品为用户带来的实际使用结果，而不只是功能。

待办任务是消费者在特定场景中希望完成的目标。例如，购买能量饮料的任务可能不是单纯“喝”，而是为了保持开车工作精力充沛。

2. JTBD框架如何应用？

我们必须要明确用户在每个场景中的“待办任务”是什么，并为此设计解决方案。从概括来说，一个顾客的待办任务，大概可分为三个维度：

功能性任务（Functional Jobs）：顾客的显性需求，如“清洁污渍”或“快速饱腹”。

情感性任务（Emotional Jobs）：顾客希望达到的情绪状态，如“安心”或“愉悦”。

社会性任务（Social Jobs）：顾客希望在他人面前传递的形象，如“专业”或“时尚”。

3. 构建解决方案：从任务到不可拒绝的价值

如果说用JTBD的视角来做一款产品，那么这款产品必须要设计功能明确、易于使用且情感共鸣强。

简单来说，你必须要充分理解顾客在功能、情感和社会三个维度下最核心的任务是什么，并且为他提供不可拒绝的解决方案，甚至有些时候，有些产品要同时兼具两到三个维度的多个任务。

比如说针对办公室职场人设计的零食，不仅要好吃，还要健康，味道不能太大，也不能有太多的骨头或者包装垃圾，方便携带，但是包装要易撕，而且还不能太渣太油，弄的到处都是，这仅仅是用户在办公室场景里面吃零食的功能性痛点。

可能你还要考虑顾客为什么要在办公室吃零食、是在什么情境下、和谁、是否要分享、是否要满足他某种情绪的诉求？

这些都是你必须要基于用户任务的视角来去考量的维度。

情境化方法：如何在场景中理解用户

想要去洞察消费者的任务，有三个方法：

1. 情境化观察：沉浸式洞察

最好的方式，是把你自己代入到顾客的视角当中，把自己做为一个顾客，通过代入式的体验，直观感受消费者的操作困难与心理变化。

假如你是一个做豆浆的人，你就可以尝试着在早高峰时段的地铁站尝试购买早餐，看看顾客会在什么情境下去选择产品。

2. 用户旅程切片：捕捉关键环节

这个方法是，把顾客的购物旅程切成N个场景的切片，逐帧的去分析，比如说你是一个卖苏打水的人，考虑如何在餐饮场景内把你的产品植入到消费者的使用旅程当中去，你要逐帧的分析：顾客今天晚上要请别人吃饭，喝的是白酒，在从买白酒、在路上、进餐厅，再到了餐桌开酒、倒酒、品酒、回家路上，最后第二天头痛欲裂。

针对上面的用户旅程，将用户的消费过程划分为多个关键节点（如信息搜集、比较决策、购买行为、使用旅程、反馈等），逐一分析痛点。

3. 重度用户参与：洞察极端需求

如果前面两个方法还是让你拿不准，你可以考虑让重度的用户参与到你的产品开发的过程当中，他会直观的告诉你，用户最关心，最关注的点是什么。小米早期的手机研发，就是米粉重度参与，给予了大量的反馈，从而快速的迭代优化出来了好手机产品。

要构建用户研究工具包

系统性解决顾客问题

围绕用户研究要有明确的工具包，如用户旅程图、使用场景还原、用户画像、情境访谈脚本等，进行分步骤和框架化的深度解读用户在每个环节所产生的麻烦与问题，从而洞察和解决消费者在使用过程当中的痛点。

一、用户旅程图（User Journey Map）

用户旅程图是以用户为中心的分析工具，将用户在使用某一产品或服务过程中的全流程关键节点以时间轴或任务序列的方式可视化呈现。它展示了用户在不同接触点（Touchpoints）上的感受、需求、问题和行为路径，有助于识别用户在不同环节的痛点和机会点。

核心要素与结构框架：

角色设定（Persona）：明确绘制旅程图的用户类型（如新手用户、高频用户、价格敏感用户）。

阶段划分（Phases/Stages）：将用户体验流程拆解为几个关键阶段（如“了解→对比→试用→购买→使用后反馈”）。

接触点与行动（Touchpoints & Actions）：列出用户在每一阶段与品牌、产品或渠道互动的具体行为（如查看官网、咨询客服、去实体店、浏览用户评价）。

用户感受与情绪（Emotions & Feelings）：在每一阶段记录用户的心理状态与感受波动（如高期待、困惑、不满、欣喜、安心）。

痛点与机会（Painpoints & Opportunities）：在每个阶段标记用户遇到的典型痛点，以及可能的优化方向与策略。

二、使用场景还原（Scenario Recreation）

场景还原是将用户置于真实或模拟的使用环境中，完整地展现用户与产品交互的上下文因素（如地点、时间、心情、环境限制）和特定情境下的行为决策过程。目的在于捕捉用户在自然场景中的真实需求和痛点，而非仅凭用户回忆或抽象描述。

核心框架与步骤：

场景设定（Context Setup）：明确用户所处的具体场景条件（时间点、空间环境、使用设备、伴随活动）。

角色与任务（Actor & Task Definition）：指定谁是主要行为者（用户本身），用户要完成什么任务或目标（如查找信息、完成购买、获得反馈）。

环境变量（Environmental Variables）：场景中的干扰因素和限制条件（例如网络不稳定、噪音、时间紧迫性），这些变量影响用户行为决策。

用户行为链条（Behavioral Sequence）：详细记录用户在场景中从发现需求到最后完成目标的每一步动作和思考过程。

三、用户画像构建（User Persona Building）

用户画像是一种将目标用户特征抽象化、拟人化的工具，通过给用户“赋予姓名、年龄、职业、兴趣、目标与痛点”，帮助团队在产品设计与市场决策时更直观地记住用户特征，减少拍脑袋决策。

核心要素与结构框架：

基本人口统计学特征（Demographics）：年龄、性别、教育程度、收入水平、家庭结构。

心理特征（Psychographics）：价值观、生活态度、兴趣爱好、人格倾向。

行为特征（Behavioral Traits）：使用产品的频率、购买决策流程、品牌忠诚度、信息获取渠道。

场景与目标（Goals & Needs）：在使用产品或服务过程中，用户希望实现的核心目标与主要动机。

主要痛点（Painpoints）：用户在使用或决策过程中遇到的典型难题或阻碍。

四、产品设计：不仅仅是要关注顾客的待办任务，更要关注MOT（Moment of Truth峰值体验）

产品在设计层面，我们要解决顾客大麻烦的同时，一定要避免给顾客带来小麻烦。就像前面讲的虎油的问题一样，虽然解决了跌打损伤的问题，但是在使用体验上却糟糕透顶，所以，我们在设计产品的时候，不仅仅是要关注顾客的待办任务，更要关注顾客的峰值体验。

MOT最初由北欧航空前总裁詹·卡尔森在1980年提出。它指的是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个时刻决定了企业未来的成败。

詹·卡尔森于1981年接任北欧航空（SAS）的总裁，当时北欧航空正面临服务口碑差、客户流失严重的危机。Carlzon 的洞察是：客户的品牌体验并非来自宏大的战略，而是那些微小却关键的接触点。

Carlzon 将“关键时刻”定义为：顾客与企业发生直接接触的短暂瞬间，每个瞬间都可能塑造顾客对品牌的整体印象。这些瞬间可能是几秒钟的对话、一个简单的微笑、甚至是一封及时的回复邮件。

Carlzon 提出的关键观点：

1. 企业的一切行为都在顾客的“关键时刻”被评判。

每一次顾客接触服务的瞬间，企业都有机会通过优质体验赢得信任，也可能因为不佳的表现失去顾客。

2. 每一位员工都处于“关键时刻”的前线。

他认为，服务行业中的每个员工，尤其是那些直接与客户接触的员工，比如前台、空乘、客服，都在这些时刻中扮演重要角色。

3. “顾客为中心”的企业文化是关键。

Carlzon 将传统自上而下的指挥控制结构扭转为以员工赋权为核心。他提倡将决策权下放给前线员工，让他们能够迅速响应客户需求。

顾客的MOT特征：

1. 短暂性：通常不到1分钟，甚至可能只有几秒钟。

2. 决定性：这些时刻对用户的整体印象和决策有重大影响。

3. 多维性：涉及外表、行为和沟通等多个方面。

优化关键时刻：

优化 MOT（Moment of Truth, 关键时刻），需要从用户体验的全旅程入手，通过深刻洞察用户需求、设计关键接触点、增强情感连接和持续反馈迭代来提升用户满意度和品牌忠诚度。以下是具体的优化步骤：

1. 绘制用户旅程地图

在优化 MOT 前，需要先明确用户在与品牌互动时的关键接触点。这个旅程地图与前面的JTBD的地图不同，这个地图加入了品牌与顾客之间互动的变量，所有的地图都是建立在触点之上，读者不要混淆。

用户旅程分解：从用户的“认知（Awareness）- 考虑（Consideration）- 购买（Purchase）- 使用（Usage）- 分享（Advocacy）”中识别 MOT。

例如：在线搜索（ZMOT），第一次接触产品（FMOT），开箱体验（SMOT），使用后分享（TMOT）。

2. 设计峰值体验

峰终效应（Peak-End Rule）是行为经济学中的一个重要概念，由心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）提出。它指的是人们对一段经历的总体评价，主要取决于两个关键点：经历中情绪最强烈的时刻（“峰值”）和结束时的情绪状态（“终点”），而不是整个经历的平均水平。

根据 “峰终效应”（Peak-End Rule）原理，用户会记住体验中的“高峰”和“结束”，因此在产品设计当中，特别需要特别优化这些节点。

3. 优化每种 MOT

ZMOT（零时刻）：用户在线查阅品牌或产品信息的时刻：

FMOT（第一次关键时刻）：用户第一次接触产品或服务时的瞬间：

SMOT（第二次关键时刻）：用户实际体验产品或服务时的过程：

TMOT（第三次关键时刻）：用户在使用后对产品的评价和分享：

MOT的设计原则

1. 聚焦重点：不要试图在每个环节都做到完美，而是集中精力优化最关键的时刻。

2. 明确目标：每个MOT都应该有明确的目标，如传递品牌信息或促进特定行为。

3. 情境化设计：详细描述MOT发生的具体情境，包括"是谁、在什么状况下、感受到什么"。

4. 持续优化：通过用户反馈和数据分析不断改进MOT设计。

通过精心设计和优化MOT，企业可以显著提升用户体验，增强品牌忠诚度，并最终推动业务增长。

总结：解决麻烦，成为消费者“信赖的医生”

在快速消费品行业中，竞争的本质是对用户需求的深刻理解和满足。而这种能力不仅局限于产品研发，更应贯穿于营销、销售和服务的每一个环节。

要像医生一样解决用户的“麻烦”，每个人都需要：

1. 倾听并洞察用户的症状，剖析需求本质；
2. 以待办任务为中心构建场景化解决方案；
3. 在真实场景中代入体验，捕捉关键细节；
4. 通过跨部门协作，将需求洞察转化为执行力；
5.设计能够解决麻烦的产品，为消费者提供不可拒绝的解决方案；
6.关注用户的全流程体验，打造顾客的峰终效应。

唯有如此，才能打造出真正不可拒绝的解决方案，成为消费者信赖的品牌，帮助他们在每个场景中无忧前行。

【新秩序·共生】

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