夯基垒台 立柱架梁
打造扁平化管理架构
“夫物之不齐，物之情也。”唯有正确认识差距，正视差距，方能检视自身，破旧立新，思变求进。
2020年整合重组后的晋能控股集团一跃成为山西第一，全国第二大煤炭企业，在体量规模上特大、超大，但却面临着“大而不强、大而不优”“二级公司仅有6家，三级公司的占比不足1/7”“管理层级最多高达7级”等诸多问题……
晋能控股集团如何搭建组织架构、确立组织形态、确定管控模式，为企业夯实地基、搭好框架，成为了面临的重大课题和问题。
2022年，晋能控股集团党委从加强企业管理顶层设计着手，学习借鉴大型央企管控经验，按照“集团化管控、板块化运营、专业化发展”思路，大刀阔斧对企业实施了重塑性改革，推动主责主业及共享服务平台控制在3级以内，形成了“集团公司——二级公司——生产经营企业”三级管控架构。截至目前，二级公司通过提级管理增加到44户，三级公司的占比提升到1/2以上。
2024年3月，按照山西省改革深化提升行动部署，对162家管理层级超出4级的单位，通过采取合署办公、清算注销等方式开展压缩管理层级工作。截至2024年8月底，已全部将管理层级压缩至4级以内，提前完成上级下达的目标任务，全面实现了“多数三级、少数四级、大幅压缩层级、扁平化管理”。
其中，集团总部定位为“战略决策管控+重要资源集约化管理”，坚持“做正确的事”，强化战略决策，加强宏观管控；二级公司承接集团战略规划的目标任务，聚焦“正确地做事”，充分发挥经营决策、安全监管等作用；三级生产经营单位是利润和成本控制中心，立足“把事做正确”，抓好生产运行、经营管理等工作，上下贯通、各司其职，全面释放扁平化管理效能。
优化组织架构、压缩管理层级等一系列举措，扭转了集团管理层级多、管控能力差的局面，破除了制约企业发展的体制机制壁垒，为做实生产经营、高质量发展奠定了体制基础。
权责明晰 流程高效
构建现代化治理体系
晋能控股集团由多家企业联合重组而来，业务种类多元，思想文化多元，制度流程多样，不统一、不规范的问题仍很突出。推动思想融合、文化融合、管理融合，是企业发展的必经之路。
物有甘苦，尝之者识；道有夷险，履之者知。
在过去两年多，晋能控股集团党委坚定贯彻“两个一以贯之”，牢牢把握建立中国特色现代国有企业制度这一改革方向，推进1196家独立法人企业“党建进章程”应进全进，稳步实施党委书记董事长“一肩挑”“双向进入、交叉任职”；清单化明晰党委、董事会、经理层权责边界，对二级企业及所属公司党组织前置研究讨论重大经营管理事项清单实行严审备案，推动各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡。
坚持“根上改、制上破、治上立”，以优化“六定”为抓手，对总部机关进行改革调整。构建21个部门和9个服务共享中心，按照“五湖四海、择优选取、人岗匹配、兼顾平衡”的原则，从各单位选拔优秀人才，解决了过去总部人员交叉重叠的问题。同时，积极推进二级单位优化“六定”工作，截至2024年底，除财务公司需经上级批准外，其余43家单位“六定”工作已全部完成，并报省国资运营公司进行备案。二级公司所属单位优化“六定”工作已完成400余家单位。
加强和规范企业主责主业管理，推动企业进一步增强核心功能、提高核心竞争力。建立晋能控股集团主责主业管理制度体系，与战略规划、投资计划、核算考核等工作形成联动机制。对各二级公司主责主业进行核定调整、监测评价，推动主业做强。
建立高效现代化企业制度，进一步梳理完善21个总部机构及9个共享服务中心职能职责，修订完善325项管理制度，梳理规范73项业务流程，明晰了母子公司的权责边界和职能定位；围绕战略发展目标，充分考虑产业门类多、管理难度大的现状，按照“穿透管理、分类实施”的总体要求，构建起了多维度、差异化、精益化的绩效考核体系。
以企业治理平台化推动管理规范化，用数字化技术加速集团转型发展，建强建优9个服务型、9个管理型信息平台，消除管理差异，补齐漏洞短板，规范权力运行，实现“车同轨、书同文”，推动特大型国有企业集团管理统一化、规范化。
瘦身健体 做实做优
走出高质量发展路径
时代浩浩荡荡，唯改革者进，唯改革者强。
晋能控股集团将进一步推进国有企业改革深化提升行动，坚持“企业每发展一步，改革就跟进一步”，解放思想，奋发进取，沿着“开基定制、深化提升、专业整合、精益管理、建成一流”五个步骤，坚持产业集中、规模集中“双集中”发展模式，聚焦增强核心功能，提高核心竞争力，坚定不移将改革推向纵深，以改革实效加快建设世界一流现代化综合能源企业集团。
（来源：晋能控股集团微信公众号）
