管理智汇 | 看这些管理者的道、法、术（2）

邂逅 · 3050 期 · 9996 篇

中南钢铁中南股份能源环保部能源室主任刘耀宇

今年5月，我被中国钢铁工业协会节能环保工作委员聘请为钢铁极致能效工程能效标杆示范验收评审专家，这既是对我推进节能减碳工作的认可，也是对中南股份在钢铁极致能效工程“双碳最佳能效标杆示范厂”培育工作成绩的肯定。

2021年以来，国家部委相继发布多份能效约束相关文件，对钢铁行业节能降碳及绿色低碳转型提出明确目标、任务。中国宝武也发布了碳减排时间表，即：2023年力争实现碳达峰，2025年具备减碳30%的工艺技术能力，2035年力争减碳30%，2050年力争实现碳中和。

围绕这一目标，我和同事们积极推动落实，制定能源战略策划，通过使用监管、绿色减排等管理方法，推进公司能源结构转型，提高公司能源利用效率，努力追求极致能效。

工作中，我充分调动科室人员、各生产单元参与极致能效管理的积极性，发挥牵头组织作用。钢铁企业能源管理工作，是一项综合性、体系化工程，我组织各工序、全流程参与，调动大家的责任意识，通过落实具体的管理、技改项目，使极致能效落地。中南股份认真开展全面能效对标，积极推进极致能效工程，2023年入选中钢协双碳最佳实践能效标杆示范厂培育企业。中南股份参加全国重点大型耗能钢铁生产设备节能降耗对标竞赛，7号高炉获创先炉、8号高炉获优胜炉、5号转炉获创先炉称号。2023年公司吨钢综合能耗完成集团年度目标；吨钢能源成本同比下降46.3元/吨，实现能源项目化降本2.37亿元。

为实现极致能效目标，我大力推进节能技术应用，跟踪国家能源政策变化。我持续关注行业先进节能新技术，结合企业实际情况，适时进行推广应用。2021至2023年，中南股份从余热余能回收、热装热送、能效提升、富氧燃烧、利用率提升等多方位推进上升管余热回收等27项节能项目，年节能量25.8万吨标煤，减碳量达72.2万吨。2024 年推进并投运的烧结低温催化剂改造项目，将脱硝反应温度从280度降低至200度以下，吨矿煤气耗显著下降，节省的煤气每月可多发电320万千瓦时，仅此一项就节约外购电成本约174万元/月。与此同时，我密切跟踪政策变化，不仅抓好能效提升、资源节约工作，还统筹推进低碳冶金，结合氢能源利用、光伏发电推广，积极开展“双碳”试点示范工作建设。光伏发电一期项目2021年完成投建，截至目前累计发电量2507.6万千瓦时，减碳量2.2万吨。光伏二期目前正进入施工阶段。

我还积极推动企业节能精细化管控的不断进步和创新。在降低外购电成本方面，我们通过全面梳理内外部环境变化的情况，深挖内部节电措施以减少用电量、深挖内部节燃气措施和优化生产组织以提高自发电量；开展峰平谷分时用电管理以降低谷段发电量；开展最大需量管理以降低基本电费等几大措施，多管齐下降低外购电成本。由于公司生产经营形势的变化以及设备投入投运后生产组织的多变性，导致公司实际最大需量与合同最大需量差距增大，降低基本电费刻不容缓。经过与供电局多轮协商，2022年中南股份基本电费按照实际最大需量结算，结算方式的改变势必带来管控方式的改变，需要更加精细化。我通过对标阳春钢铁，结合实际，融入先进理念，打造了“先预判、中管控、后复盘”三步走的管理架构。根据检修计划制定电力平衡方案，对负荷变化、电量潮流方向做好预判，在产线负荷变化时有针对地调整发电机负荷；建立3条220千伏线路需量和发电机组负荷监控画面，设置需量预警，实施跟踪需量波动；对每一次作业后进行数据采集，最大可能地还原作业过程，查找发现不足，完善管理措施。通过建立有效的最大需量管理体系，2023年中南股份最大需量减少基本电费支出1341.91万元。

我及时对工作经验、成果进行梳理、总结。我对钢铁企业的节能工作有着较深刻的理解，对节能新技术、新工艺以及各生产单元用能需求有较敏锐的洞察力，能将技术创新和业务发展结合起来，为公司的节能降耗提供技术支持和保障，并将经验梳理总结形成成果。我负责组织推进的《中南股份重点用能装备能效智慧分析模型研究与应用示范》等2项科研项目获韶关市科技成果一等奖，《中南股份能源管理节能工程》等2项成果获广东省冶金科技成果一等奖，获得发明专利2项。

未来，我将继续发扬干一行爱一行、干一行专一行的精神，不断提高自己的业务水平，勇做公司节能减碳的推进者，为公司绿色低碳发展贡献自己的力量。

欧冶工业品资材备件采购中心总经理、党支部书记朱伟

面对当下钢铁行业所面临的挑战，“降本增效”不再是简单的口号，而是关乎企业生存与发展的生命线。在市场的持续挤压和成本控制的严峻挑战面前，欧冶工业品主动出击，以集批采购后以量换价、优化采购方式、对标找差、推进TCO等多种举措，不断突破极致成本，为用户提供了比以往更有竞争力的物料，但这些举措对于成本的贡献存在瓶颈，在继续推进的同时还需开辟新的道路，转变思路，推进价值创造，才能为持续降本提供新的引擎。

策略升级：

从“叶类”到“族群”的精细转变

每年年末，针对第二年的采购需求，按照物料类别、结合市场形势提前制定年度采购策略。以往，年度物料采购策略编制类别按物料叶类或代码进行分类，虽条理清晰，但在实际操作中，按叶类划分太“粗”，同样叶类不同物料的采购特性差异大；按代码划分过“细”，难以有效整合需求，以及精准对接市场资源、吸引市场上所有有竞争力的供应商。于是，我们大胆创新，将采购策略由叶类或代码优化为按“族群”细分，即将需求特点、资源获取、采购要素、市场参与度等方面高度相似的代码进行组合。这一改变，如同在复杂的采购网络中植入了一枚精准的导航芯片，使得采购工作更加科学、精准，针对性更强。同时，“同族”物料的采购策略的统一，不仅规范了流程，助力公开采购比例提升，还为后续降本增效、精准对标奠定了坚实的基础。

共赢之道：

从价格谈判到降耗分享的转型

在传统的采购总包模式中，价格谈判往往是双方博弈的焦点。然而，真正的合作不应仅限于价格上的较量，而应深入到供应链的每一个环节。通过集思广益，我们推动采购总包模式价格谈判模式革新，从单一的价格谈判转变为供需双方降耗分享机制。从宝钢股份青山基地、中南钢铁鄂城钢铁的耐材总包到部分基地卷钢涂料总包，经过尝试已初见成效，助力用户实现较好的年降耗。这一转变，让供需双方的目光不再仅仅停留在眼前的利益，而是共同关注、降低物料的消耗，通过协同，促进供应商提供性价比更高的产品，配合用户降低消耗，而用户通过消耗降低、减少更换次数，不断提高生产效率和质量。这种双赢的模式，不仅增强了供应商的创新动力，也为用户带来了实实在在的效益提升。

性价比采购：

以绩效为导向的动态调整

在推进性价比采购的过程中，采购团队遇到了新的挑战：如何在保证质量的同时，有效控制成本？我们大胆尝试，以供应商的产品寿命为考量，实施季度评估制度，对年度框架合同供应商的绩效表现进行全面审视后动态调整供应份额，加大优秀供应商的供应比例。这一举措，如同一把锐利的手术刀，精准地切除了供应链中的“赘肉”，比如，在卷钢涂料、KR脱硫剂、鱼雷罐碳化碳砖等关键物资的采购上，将相关内容纳入招标方案、技术协议或合同条款之中，通过这种机制，引导供应商不断提升产品质量，实现了采购成本的进一步优化。

创新驱动：

新技术、新产品的应用探索

面对行业的新趋势，我们深知，闭门造车无异于固步自封，唯有紧跟时代步伐，用科技创新引领推动采购管理提升。为解决制约高强钢轧机轧制速度制约和系统脏污等问题，通过市场寻源，引入DPC升级技术，对某钢铁基地用户机组轧制油进行系统升级，通过半年的试制，轧机平均速度和最高速度均达到历史最好水平，同时，该技术快速移植山钢，将冷轧轧制油价格进一步降低。此外，通过集团内部对标，钢材表面处理用的钢丸在太钢集团已全面国产化，其它基地仍以进口物料为主。针对这种现状，我们年初在宝钢股份宝山基地率先启动国产钢丸的试用流程，7月评估报告的出具，标志着国产化应用成功，助力采购成本下降9.7%，现已逐步向宝钢股份青山基地、马钢集团、太钢集团宝钢德盛用户等推广。这一决策，不仅为企业带来了长期收益，也极大地提升了企业在行业内的竞争力。

在这一系列创新与变革的背后，是采购人的不懈努力与探索。实践证明，面对挑战，唯有不断改变思路，勇于创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。这些事例，不仅仅是采购管理智慧的展现，更是企业高质量发展道路上的一盏盏明灯，照亮了前行的方向，激励着每一位采购人不断攀登新的高峰。未来的日子里，我们将继续以巧思破局，共同书写企业更加辉煌的篇章。