无论是在企业运营还是个人的财务管理中，“现金为王”是个广为人知的重要财务理念，尤其是在经济形势走低或呈现不确定性的环境中，这似乎是增强抗风险能力的重要准则。“现金为王”到底意味着什么？如何才能真正落实到企业的经营活动中？中欧国际工商学院会计学教授陈世敏通过解析“现金为王”背后的涵义，指出真正健康的经营现金流，必须建立在持续的盈利能力基础上，而不仅依赖于短期的现金管理策略。
企业在发展的过程中总是需要面对各种不确定性因素和突发事件的挑战。2023年，数千家公司关停、倒闭，其中不乏明星企业和独角兽公司。公司倒闭是多因素作用下的复杂过程，现金流枯竭往往是压垮公司的最后一根稻草。
曾经与“蔚小理”比肩的造车新势力威马汽车，自成立以来公开融资金额超过350亿元，但2022年起因资金链断裂而陷入拖欠员工工资、裁员降薪的困境，现已进入重整程序，负债高达203.67亿元。高合汽车也因现金流紧张、生产困难，于今年2月停工停产，8月进入预重整程序。而曾经估值超过500亿元的“独角兽”柔宇科技，也因现金流问题正走向破产。
这些案例无不警示着“现金为王”的重要意义，但真正理解“现金为王”却并不那么简单。
01
“现金为王”的前生今世
“现金为王”（Cash is King）这一理念最早可以追溯到1890年乔治·N·麦克林（George N. McLean）的著作《如何做生意，或零售商成功的秘密》（How to do Business, or the Secret of Success in Retail Merchandizing），麦克林将“避免信用，记住现金为王，信用是奴隶”（Avoid credit, remembering that cash is king, credit is a slave）列为十二条商业格言之一。
1987年全球股市崩盘后，沃尔沃集团的时任CEO佩尔·G·吉伦哈默（Pehr G. Gyllenhammar）再次强调“现金为王”，使得这一概念在金融和商业领域广泛流行。此后，沃伦·巴菲特（Warren Buffett）也多次强调现金的重要性，进一步推动了这一理念的普及。
当前，随着全球经济形势日益复杂，企业面临的经营风险显著上升。现金作为应对不确定性的重要缓冲，其地位愈加突出，媒体和商界纷纷重申“现金为王”的重要性。然而，许多解读将这一理念简单化并存在不少误区。比如，误以为只要持有足够的现金便是“现金为王”，误以为公司管理中对于现金的关注比利润更加重要，等等。总之，简单化的“现金为王”理念忽视了其背后的复杂性和战略性。
要真正理解“现金为王”，需要厘清几个关键概念。首先，需明确“现金”是指现金余额还是现金流量。如果是现金流量，还需区分是由经营活动、投资活动还是融资活动产生的现金流。其次，在企业的三大财务报表中，虽然现金流量表的重要性不容忽视，但“现金为王”是否意味着现金流量表是最重要的财务报表呢？
02
解读“现金为王”
首先要明确“现金”指的是现金余额还是现金流量。
现金余额是企业在特定时间点持有的现金及等价物数量。虽然现金余额对评估企业的即时支付能力和短期财务安全性很重要，但它并不能像现金流量那样全面反映企业的长期财务健康。
现金流量衡量的是企业在一定时期内通过经营活动、投资活动和融资活动获取和使用现金的能力。这是一个动态指标，反映了企业的财务健康和流动性。如果企业能够持续产生正的现金流，说明它具备自我维持和发展的能力，能够支付债务、进行投资、回报股东，并应对突发的经济挑战。
因此，当我们谈到“现金为王”时，应该侧重于对现金流量的管理与维护，而非单纯关注现金余额。
03
经营活动现金流的重要性
现金流量又分为三个部分：
经营活动现金流是企业日常运营产生的现金流，包括销售商品和提供服务收到的现金，以及支付原材料、员工工资和其他运营成本的现金。它从现金收付的角度展示了企业的基本盈利能力和运营效率，是判断企业能否维持长期运营和增长的核心指标。
投资活动现金流涉及企业在固定资产、对外股权投资等长期资产上的资金流出和流入，反映了企业的长期战略布局和未来增长潜力。
融资活动现金流则涵盖企业的筹资来源，包括债务和股权融资，以及偿还债务、支付利息和股利的现金流动，展示了企业如何通过融资活动平衡资本结构和资金需求。
在这三者之中，经营活动现金流居于核心地位。正如造血功能对于人体生存至关重要，经营活动现金流是企业持续运营和发展的基础。健康的经营活动现金流能够确保企业在无需依赖外部融资的情况下自我维持和发展，并且提高企业抵御市场波动的能力。稳定的经营活动现金流还为投资和融资活动提供更多选择和灵活性，使企业在更有利的条件下进行投资活动和资本配置。
04
如何管理经营活动现金流
经营活动现金流的决定因素是什么？经营活动现金流是否越高越好？这些问题都值得深入探讨。
首先，我们需要理解，经营活动现金流的形成主要受两大类因素的影响。
利润表项目。盈利能力是影响经营活动现金流最重要的因素。具体来说，增加销售收入可以提高经营现金流入，而控制成本和费用则能有效改善现金流出状况。折旧与摊销是非现金支出，会减少净利润，但并不影响现金流量，反而会使经营现金流超出净利润。
例如，2024年上半年，京东方净利润只有17.71亿元，但其经营活动产生的现金流量净额达到248.79亿元，主要是因为折旧与摊销高达187.26亿元；而高额的折旧费用也意味着公司未来可能会有比较大的投资性支出。
资产负债表项目。除盈利能力以外，资产负债表中的存货、应收账款和应付账款对现金流也有显著影响。例如，减少存货可以减少资金占用；加快应收账款的回收能增加现金流入；而合理管理应付账款则可平衡现金流出。
例如，2024年上半年，三一重工净利润36.48亿元，同比增长4.06%；经营活动产生的现金流量净额达到84.38亿元，同比大幅增长2,204.61%，主要原因就在于销售回款增加、采购付款减少。
尽管通常认为较高的经营活动现金流是财务健康的积极信号，但这一观点并非绝对。对于重资产公司而言，销售下滑可能导致盈利大幅下降，但由于高额折旧的存在，经营活动现金流可能仍远远高于净利润。
不过，这种现金流并不具备持续性，实际盈利能力正在下降，未来设备更新所需的大量投资仍可能会使企业陷入财务困境。类似的，通过非正常的方式管理流动资产和流动负债，如延迟支付或加速回款，虽然能在短期内改善现金流，但这种偏离常规商业模式的做法同样不可持续，可能导致长期财务压力或运营不稳定。
理想的经营活动现金流应与企业的盈利能力相匹配。衡量这一匹配度的常用指标之一是经营活动现金流与净利润的比率。当这一比率在1左右波动时，通常表明企业现金流与盈利水平相符，反映较高的盈利质量。但对于折旧和摊销比例较高的企业，这一比率可能会超过1。
综上，一个健康、可持续的经营活动现金流应来自企业稳健的核心业务活动。只有在强大的盈利能力和有效的资产负债管理策略的支持下，企业才能维持高质量的经营现金流。如果企业盈利能力不足，即使通过非常规措施暂时提升了现金流，这种改善也很难持续。换句话说，真正健康的经营活动现金流，必须建立在持续的盈利能力基础上，而不是仅仅依赖于短期的现金管理策略。
05
管理现金余额
确定“理想”的现金余额是一个复杂但重要的任务。理想的现金余额不仅要满足日常运营的需求，还要考虑投资机会和外部融资的成本与机会。
确定运营所需的现金
公司运营所需的现金通常包括日常业务活动中的现金需求，如原材料采购、员工工资支付、租赁费用、税款及其他运营费用。确定这部分现金需求，可以采用不同的方法。比如，用现金转换周期（CCC）衡量企业从支付给供应商到收回销售款所需的天数，并通过优化库存管理、加快应收账款回收和合理调整应付账款支付来缩短这一周期，提高资金使用效率。也可以通过预算和历史数据分析，识别现金需求的季节性波动和长期趋势。
管理投资机会
理想的现金余额不仅要能满足日常运营需求，还应充分考虑到潜在的投资机会，如扩产、新产品研发或并购等。企业需要权衡持有现金与进行投资的利弊，分析不同投资渠道的预期收益，对潜在投资进行细致的财务评估，包括预期回报率、潜在风险及投资时间框架等，以决定最合适的资金使用方式。
理解外部融资成本和机会
不同的融资方式带来不同的成本和机会，适宜的选择可以显著提升企业的财务效率和市场竞争力。外部融资的成本主要包括利息支出和潜在的股权稀释。
例如，2024年8月我国一年期贷款市场报价利率（LPR）为3.35%，5年期以上LPR为3.85%，企业发行债券的成本取决于信用评级和市场利率，而股权融资的成本则更为复杂，依赖于市场估值和投资者预期。市场利率、投资者情绪和信贷市场情况是影响融资成本和可行性的关键因素。
企业需根据自身财务状况和市场条件选择最适合的融资策略，以优化资本结构并降低融资成本。具有稳定现金流和高信用评级的企业可能更倾向于使用债务融资以保持股权控制和降低融资成本，而处于快速成长阶段的初创企业可能更多依赖股权融资以获取必需的发展资金。
基于不同发展阶段的考虑
企业在不同的发展阶段对现金余额的需求各不相同，必须根据阶段特点进行相应的财务管理和规划。
启动阶段。企业在初创时通常面临较高的不确定性，因此需要较高的现金储备来支持业务建立、产品开发和市场开拓。同时，初创企业可能面临收入不稳定或现金流紧张的问题，较高的现金储备也有助于缓解资金压力，保障企业在早期阶段的存续和发展。
成长阶段。随着企业进入成长阶段，市场扩展和投资机会的增多要求进行更精细化的现金管理。在这一阶段，企业需要大量资金进行扩张，例如增加产能、拓展市场和研发新产品。现金管理的重点是确保资金的高效投入，同时保持一定的流动性以支持企业的快速扩张。
成熟阶段。进入成熟阶段后，企业的现金流通常更加稳定，业务模式相对成熟，市场份额也趋于稳定。然而，企业仍需维持一定的流动性，以应对市场波动、技术更新以及可能出现的并购机会。在这一阶段，企业应在稳健的基础上进行适度的创新投资，同时保持对市场变化的敏锐度，以应对可能的外部挑战。
衰退阶段。在衰退阶段，企业可能面临市场份额下降、盈利能力减弱等问题。此时，现金管理的重点是通过优化成本和严格的现金流管理来维持运营或进行业务重组。企业需要削减非必要的开支，集中资源支持核心业务，并寻找机会转型或调整战略，以重新获得市场竞争力。
06
何以为王
“现金为王”不仅仅是一句口号，它反映了现金管理——包括现金流和现金余额管理在企业运营中的核心作用。但是，这并不意味着利润表和资产负债表可以被忽视。相反，现金管理必须与利润表和资产负债表紧密结合。
现金流量表揭示了企业现金的实际流动，利润表展示了企业的盈利能力，资产负债表则反映了企业的财务结构。这三者相互补充，为企业决策提供了全面的信息支持。因此，准确理解这三张报表，并将其有效结合，才能真正落实“现金为王”的理念，确保企业在经济波动和市场不确定性中保持良好的经营业绩与稳健的财务状况。
教授简介
陈世敏教授是中欧国际工商学院朱晓明会计学教席教授、副教务长（案例中心）。此前，他曾担任中欧国际工商学院副教务长及MBA主任、香港理工大学会计及金融学院的副主任。在获得了乔治亚大学博士学位之后，陈教授先后执教于宾州克莱瑞恩大学、香港岭南大学以及路易斯安那大学。
陈教授具有丰富的教学与研究经验。在各大学教授了多门学位与高层经理培训课程。在多年的职业生涯中，陈教授获得诸多教学、研究奖项和课题资助，并在国际著名学术期刊发表大量论文，是爱思唯尔中国高被引学者；其所撰写的教学案例数次获奖，见诸于中国工商管理国际案例库、哈佛案例库、毅伟案例库、欧洲案例中心案例库。陈教授持有美国管理会计师证书，教学与科研之外积极参与中国内地及香港上市公司的公司治理。
中欧国际工商学院案例中心研究院黄夏燕亦为本文作者之一。创意图片已获视觉中国授权。
编辑 | 李钰婷
责编 | 岳顶军
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