无论体制内外，领导者的权威往往不只来自于职位本身，更来自对职位的经营。所有新团队几乎都会经历从不配合到配合的过程，要不怎么会有“新官上任三把火”的说法？不要指望你一旦坐上那个位置，所有人都开始配合你、服从你。你必须要尽快展现出运用职位赋予权力的能力，大家才会配合你、服从你。不配合跟你年纪轻有关系，但其实没有必然关系。
什么是运用职位赋予权力的能力？说白了就是两条，对下分配任务，活儿来了能分得下去；对上争取支持，领导愿意听你的，不听你们科室其他人的。你的所有管理动作都应该围绕这两条。
分配任务，先过心理关。从大头兵到管理者，最困难的不是学会管人，而是敢管人。面对不配合的人，心里先不要怂，默念十六个字：管人管事，天经地义，组织重任，职责所在。你背后的靠山是组织、是领导，多提要求、大胆说不，就是你的权力和职责。
把分工具体到人头，落实在纸面上。制作一个分工表，科室职责范围内的各项业务，哪项工作谁去负责，谁是备份，在表中予以明确，然后把这个表呈报分管领导审阅。分工的效力一经组织背书，活儿来了，不再是你拍脑袋分任务，而是大家各自对着表领任务。
怎么体现领导支持？上任后，先召开科室会议，邀请分管领导参加，为你站台。在会议上要强调树立一盘棋思想的要求，形成合力，上下一心，相互配合，共同做好工作。让每个人都表个态，最后领导再提要求。
别小看了开会和表态，科室会议上，所有人肯定都会说要支持你、配合你的场面话，按照心理学上的“承诺和一致原则”，人人都有言行一致的愿望，一旦作出承诺，就会立刻受到来自内心和外部的压力，迫使自己的言行尽量和承诺一致。
这次会议后，还可以建立科室学习例会制度，每周或每月定期开会，学一学近期上面发的文件，每个人讲一讲近期自己手头的工作，搞一搞主题读书活动，谈谈体会，人人发言，经常表态。会议是一种仪式，一开会，大家各就各位，按部就班，其实是在反复提醒每个人：别忘了，我才是负责人！
记好科室工作周记。每个人每一天做什么事，完成了什么任务，取得了什么成绩，以日为单位记下来，每周汇总一次，发到科室微信群里。每周向分管领导汇报周记，既方便分管领导掌握工作情况，也是对团队的威慑。小小周记，是不是很好地实现了对下分配任务和对上争取支持的统一？
抓“两头”带中间。科里几个人，不可能都处在同一层次。肯定有人会向你靠拢，积极向你请示汇报，落实任务一丝不苟。你要紧紧抓住这样的人，帮助你开展工作，在工作方面多商量，在同事面前多表扬，在领导面前多汇报，以争取人心。对个别调皮捣蛋不服管的，该批评的要批评，以示惩戒。这样一头抓住先进，一头抓住后进，就会带动更多的人向你看齐。
时常“扯大旗做虎皮”，让大家知道领导始终信任你、支持你。比方，科里周例会、月例会，时不时请分管领导来参加做指示；安排科里工作之前，先向领导汇报取得领导的支持重视；工作中的成绩、问题和困难，及时向领导汇报，争取领导的帮助。总之，尽量让领导多参与到你的工作中来。
碰上比较刺头的部下，言语上绝不要轻易让步。他说不应该接这个活，你不要急，也不要默不作声。你就说，领导有多重视这个活，必须得干好！他说让你找别的人，你就说，你分管这块业务，我只能找你。态度坚决一点，他可能就顶不过你了。很多时候，微观层面的语言较量非常重要，甚至起决定性作用。
上面说的都是“做官”，做人也同样重要。隔几周就和下属来一次比较正式的谈话，分享一些他不知道的信息，提一点工作建议；如有可能，帮忙解决一点部下的实际困难，诸如孩子上学、发表文章等。
最后，如果碰上个别不求进步的老员工，不必非要拿下。对老同志要多一些理解和尊重，他们现在可能工作状态不佳，但人家年轻搬砖的时候，可能比你还能吃苦，可能比你还拼命。你使出浑身解数，个别刺头还是没有改观，那就算了，对这样的人，少管、少理、闲置即可。千万别用力过猛，那样容易形成完全对立。但是，如果已经发展到事事处处跟你对着干，就要采取坚决措施，向领导汇报，调出本科室，不可姑息迁就。
