为何80%的世界500强企业,都在用IPD?

企业   2024-12-14 22:16   广东  

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制度,让成功可以复制。


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来源 | 华商韬略(ID:hstl8888)

作者 | 张静波



上世纪90年代,健力宝曾火遍世界。

其创始人买下纽约帝国大厦一整层,并对美国记者扬言:在中国,可口可乐和百事可乐加起来,都不如健力宝卖得多。

然而,短短十年后,它突然消失在人们的视野。

01

制度:让成功可以复制


健力宝,只是沧海一粟。

从爱多VCD到旭日升冰红茶……中国改革开放40年,曾诞生过很多红极一时的品牌,最后昙花一现。

靠一个人或者一款产品,借着风口野蛮生长,被证明并不长久。

随着产业不断升级,企业的竞争不再是简单的产品竞争,而表现为更深层次的人才和创新竞争。

这需要企业转变观念,从过去散装打法,进化为体系化作战。

华为在早期,也曾经历了野蛮生长。

在那个活下去才有希望的年代,谁能拿到订单,谁就是公司的英雄。中国民营企业几乎都经历过这样的草莽阶段。

这种个人英雄主义,催人上进,但也极易造成山头林立的混乱局面。

由于缺乏系统的做事规则和流程,研发、生产、销售等部门各自为政,缺乏沟通,跨部门协作难如登天,导致大量的研发浪费,产品故障率居高不下。

在这种局面下,成功更多靠运气,是一种偶然。

为了长久地活下去,将偶然变成必然,华为决定:向IBM学习IPD。

IPD,即集成产品开发,是一套基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程管理体系。

它被IBM公司的实践证明,是一种有效的产品开发方法,并被当今世界500强中大部分的企业所采用。

华为从1998年开始导入IPD。

管理层顶着巨大压力,克服了资源投入、组织调整、人员培训等诸多困难,对原有的产品研发流程进行彻底重构。

“削足适履穿美国鞋,学不好就杀头,就地正法!”

事实证明,这种破釜沉舟式的改造,效果立竿见影。

导入IPD后,华为的产品创新力显著提升,项目开发周期和成本大幅缩减,产品质量和客户满意度不断提升,市场响应速度更快。

过去,很多人做事靠拍脑袋。

有了IPD,所有人都清楚如何做正确的事并把事情做正确,最终源源不断地开发出市场需要的产品。

IPD有很多核心理念,其中最重要的是两点:

其一是,做正确的事,真正从市场需求出发,在新产品进入开发流程之前,就进行充分的调研和分析。

其二是,把事情做正确,在研发过程中,通过流程、体系,包括数字化平台的支撑,提升产品开发效率,减少浪费。

IPD从根本上扭转了华为的运营体系,使其从依赖个人英雄主义,转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品,有力支撑了华为快速发展和全球化扩张。

1998年引入IPD之前,华为的年销售额仅89亿元,员工人数不足万人,业务主要分布在国内。

引入IPD之后,其业务快速扩张,2023年销售额突破7500亿元,增长近百倍。

可以说,华为的成功,很大程度上源于IPD。

打造爆品,是每个企业的梦想。但残酷的现实是,大量产品都沉没在了冰山之下。

市场调研公司尼尔森,曾公布过一组数据:

在中国,平均每小时有两个新产品推向市场,与此同时,也有至少两个产品被市场无情地淘汰。

如何从偶然到必然,让成功可以复制?

从IBM到华为,乃至近八成的世界500强企业,用IPD的成功实践给出了答案,它也因此风靡海内外。

如今,有越来越多的企业,开始尝试推行IPD体系。

02

文化:再强大的制度,也需要人执行


IPD的本质,是通过市场导向的创新,实现商业成功。

它用制度化、体系化的方式,保障企业可源源不断推出高质量的产品,从而将成功从偶然变为必然。

但制度再强大,最终也要靠人来执行。

举个简单的例子,IPD可针对研发管理中的诸多问题,比如项目管理责权不清等进行流程优化。

但这些制度优化,最终的落实效果,是由人决定的。

历史告诉我们,企业文化深刻影响员工的行为、态度以及整个组织的运作方式。

华为导入IPD之所以取得成功,背后离不开其独特的企业文化和核心价值观。

华为的企业文化有很多,其中最核心也是外界常常忽视的一条是,以客户为中心。

早期的华为,活下去是第一要务,这就决定了它必须以客户为中心。

当年开拓农村市场,由于农村老鼠多,经常钻机柜里咬断电线,导致客户网络中断。在华跨国企业对此不屑,认为不是自己该负责的。

但华为认为,客户的事就是自己的事,不但负责到底,还专门开发出防啃咬线材。

征战欧洲市场时,当客户希望开发一种小型3G机柜,被其他大厂拒绝时,又是华为站了出来,用分布式基站解了对方燃眉之急。

以客户为中心的企业文化,最终让华为在全球市场上势如破竹。

无论防啃咬线材,还是分布式基站,华为员工在面对客户需求时,似乎总有一股不服输的拼劲儿。

这股拼劲,源于华为另一个重要的企业文化:以奋斗者为本。

与人一样,任何组织时间长了,都会滋生惰性,这种惰性会严重侵蚀组织的战斗力。

以奋斗者为本,就是华为对抗组织惰性的武器。早期的行军床文化,就是这种奋斗精神的生动体现。

在这种文化的激励下,华为人奋战在一线,在很多地方成了最美的逆行者。

可是,光有奋斗精神还不行,一个组织或者个人,如果自我封闭,会逐渐走向不断熵增的死胡同。

为了对抗熵增,华为秉持开放心态,对外始终开放,在内部坚持自我批评。

很多人不知道,华为有一支神秘蓝军,其任务是在内部搞对抗,对公司现行政策进行尖锐批评。

这支蓝军发挥着重要作用。

比如,当年终端业务被放弃时,是蓝军的一份报告,改变了高层态度,才有了今天华为手机的辉煌。

资源会枯竭,唯有文化生生不息。

正是在企业文化和核心价值观的支撑下,华为成功导入了IPD,并随着环境的改变,不断优化迭代。

03

双轮驱动:破解中国企业长胜之道


今天,随着数字中国的建设,很多企业正在加快数智化转型。

但数智化转型,是一项复杂的系统工程,它不仅面临资金、技术的挑战,更是一次制度和文化变革。

很多数智化转型失败案例,究其原因,并非技术问题,而是管理和思想问题。

比如,高层不重视、技术和业务两层皮、内部意见不统一,等等。对于这些痛点,很多数字原生的云服务商并不了解。

相比之下,华为40多年扎根传统制造业,在自身数字化转型,包括导入IPD的过程中,踩过很多的坑。

这些经验的积累是一笔宝贵的财富。华为云也因此更懂制造业。

为了更好地助力企业数智化转型,华为云针对管理者、软件工程师等,推出一系列数字化转型咨询服务。

其中,针对管理者,专门举办了华为IPD实践高研班和华为云文化与核心价值观高研班。

这是华为云的一次新尝试。

IPD实践高研班,针对企业研发过程中出现的各种问题,逐一给出解答。企业文化高研班则从制度到文化,为企业数智化转型打下更坚实的基础。

除了这两个班,华为云还在11月1日正式启动双十一活动,贯穿整个11月。

期间,会有一系列丰富的数字化产品,助力企业特别是中小企业克服数智化转型困难。

无论IPD和企业文化高研班,还是双十一活动,华为云用一种新的玩法,向外界传递了一个信号:

通过数智化转型,帮助企业降低中长期的综合成本,实现更科学的投入和更高效的回报。

今天,在数智化转型和云服务这个市场上,竞争十分激烈,不少厂商甚至祭出了价格战这个大杀器。

但数字化转型不是一件产品,而是一个系统工程,很多看似低价的背后,可能隐藏着更大的隐形代价。

华为云希望以全新的价值主张,将行业拉出价格战的泥沼,通过长期价值和技术优势,真正帮助中小企业实现稳定的业务增长。

数智化转型只是手段,其最终目的是:帮助企业降本增效,不断创新业务,从而增强竞争力,长久地活下去。

如何把偶然变成必然,长久地活下去,这是任何一个组织都面临的挑战,也是困扰中国企业几十年的难题。

今天,在数智化浪潮席卷全球的当下,华为云将自己的能力辐射向更多企业,助力企业数智化升级。

它以文化为翼、以价值为舵,用双轮驱动为中国企业找到了一条长胜之道。


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