文/李宇嘉 广东省住房政策研究中心首席研究员
3月24日，大连万达商业管理集团股份有限公司（简称“万达商业”）发布通告称，基于对自身战略的研判，决定对本公司从事轻资产商业运营、科技、数据、人员等相关资源进行重组，以尽快实现境内外上市，因此决定撤回万达商业A股IPO申请。仅仅一周不到，3月29日晚间，万达集团在官网发布消息称，万达商管集团与珠海市政府签署协议，将重组后的万达轻资产商管公司落户珠海横琴，珠海国资委出资30亿元战投入股万达轻资产商管公司。
从突然主动撤回A股申请，万达商业上市之曲折引发业内高度关注、众说纷纭、浮想联翩；到落户珠海，国资战投入股轻资产商管公司，一锤定音、正本清源，万达商业价值发现之路渐趋清晰。笔者认为，只有理清其中深层次逻辑，特别是商业物业存量时代的逻辑，才能更好地理解当前纷繁的行业现象和其背后标杆企业的价值定位。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。当行业的运行逻辑彻底更改了，对于企业来讲，小到业务调整，大到赛道转换，都是正常之举。商业物业进入存量时代，这是业内基本共识。增量时代是商业地产的1.0阶段，重点任务是勾地、融资、建房、卖房，以销售现金流贴补商业广场。房企的竞争力是，找到低价地、融到钱、卖掉房，补贴商业，还能获得利润。
但是，当商业广场足够多了，再建下去就会变为吞噬现金流的负资产，销售现金流补贴存量运营，难以为继了。这时候，商业物业进入存量时代的2.0阶段，主要特征就是“做好运营”、“创造现金流”，这是当下房企正苦苦追寻的新赛道。相应地，房企的竞争力就是运营存量资产，并能创造可持续的现金流，这就是商业物业从“外延式扩张”转向“内涵式增长”的路径。
但遗憾的是，早在2014年，商业地产企业已开始探索2.0阶段的模式，但都“不得道”，目前基本还在延续增量时代的1.0阶段的打法，苦苦支撑着“现金流补贴”的商业模式。对整个商业物业行业来说，当都在追逐“一次性销售”的陈旧商业模式，不重视存量运营，结果就是，存量物业的现金流缺口越来越大，久而久之就会触发庞氏循环。房地产调控坚定不移，A股借壳、买壳上市不行，排名TOP3的行业龙头重组也不行，逻辑就在这里，因为这是底线问题。
万达商业撤回A股IPO申请，从小了说，就是进行业务与资产重组以转换赛道，谋求轻资产转型，以管理和服务赢得资本市场的信任；往大了说，就是顺应商业物业“增量时代1.0”到“存量时代2.0”的赛道转换；站位更高了说，作为全国最大规模的商业物业运营和管理公司，发挥领军企业的带头作用，促进整个商业物业行业从“外延式扩张”转向“内涵式增长”。
贝壳研究院近日发布的《2021年中国“新商办”行业发展研究报告》显示：近十年全国商办面积复合增长率均超过10%，商办类企业数量接近2500万个，增速接近17%，一二线城市人均商业面积1.7平米，比发达国家还要高。面对巨量的商业物业，实现运营现金流覆盖运营性支出，并以精细化的运营和服务提高商业物业溢价，这是巨大的蓝海，并孕育着独角兽企业。
2020年3月，成立不满一年的贝壳找房登录纽交所，首日市值破420亿美元，较发行价大涨75%。刚刚发布的财报显示，2020年贝壳总交易规模突破3.5万亿元，创下历史新高，成为仅次于阿里的中国第二大商业平台。在物业市场交易标准化、流程分工、大数据等创新，让贝壳成为物业轻资产领域的“独角兽”，也引发对“轻资产”管理平台市场价值的重新审视。
除了贝壳，物业服务类轻资产管理成为风口，资本对优质物业服务股的追逐，延续至今。去年以来，18家地产公司打包物业上市。克而瑞证券研报表明，港股物管板块平均市盈率35倍左右，远超各自母公司的估值。值得注意的是，“To B”的商业物业管理市场化规则更清晰，管理费定价和收取更透明，成长空间和韧性更强，估值也更高，比如华润万象生活超100倍的估值。
如果说，贝壳是物业轻资产管理的线上“独角兽”，华润万象生活等都在追逐商业物业线下核心资源，希望成为物业资产价值最大化的“独角兽”，则万达商业则有望成为二者结合体的新物种，即占据着商业物业生态链中的核心资源，又用资产运营、管理输出、服务溢价、流量变现，打造商业物业整个生态链运营的新格局。过去的5年，苦苦等待是表象，层层蜕变是内核，从战略定位、剥离重资产，到打造商业物业运营商的全链条操作系统，达到可标准化输出的境界。
2018年万达商业地产正式更名为万达商业，剥离地产业务。
2019年底，支付巨额剥离成本后，万达商管集团完成业务剥离，成为真正意义上的商业运营管理企业。
2021年起，万达商业不再新增重资产万达广场。
2016年以来，万达商业启动“地产+金融”模式，与第三方业主合作，提供从选址建设、设计招商及运营等系列服务，凭借租金分成、管理费收入、物业溢价，获取稳定现金流和利润，为投资者带来更多价值。
2018年以来，万达商管先后引入腾讯、京东、融创及永辉等战略股东，夯实科技赋能及综合品牌运营能力。
彻底蜕变为轻资产商业物业平台后，基于新的战略股东的支持，18000个覆盖不同消费层次需求和业态的品牌合作关系，为业主提供全链条的、精细化的管理服务，实现稳定租金收入和资产溢价的良性促动。所有这些，靠的是类似贝壳找房的业务流程标准化再造及每一个环节价值最大化。
比如，公司多年来能达到在万达广场开业前6个月完成招商工作，开业时基本实现满铺出租，未来这一服务仍将强力落地。
比如，推行“18000+”战略，不断扩大品牌合作关系库的规模；
比如，差异化租金标定政策，实现运营激励相容，针对大部分主力店租户及小商铺等非主力店租户，在预定的初始年限内收取固定租金，余下租期按固定增长比率确定租金费率。
比如，针对个别经营增长比较快的国际连锁品牌客户，根据预定的租户零售总收入比例计算租金水平。通常在各租赁合同到期前8个月对租金水平进行评审，并对商业广场的整体状况作出评估。
以每年新开业50座万达广场的速度，按照每座万达广场10万平方米的可租面积计算，万达商业管理物业面积每年增幅稳定在500万平方米左右，存量可出租面积由2017年的2392万平方米增至2019年的3210万平方米。截至 2020 年9月底，公司运营的总建面5407.3万平方米，其中持有物业的总建面4090.2万平方米；此外，公司输出管理的总建面317.1万平方米，其中运营的轻资产项目229.2万平方米，合作项目766.5万平方米，输出管理的酒店 321.4 万平方米。
撤回不是终点，而是改造自我后，再改造整个行业的起点。期间，既有对商业物业管理和服务的生态链的重构和进化式的升级改造，也有运营环节细分和标准化，更有大数据和战略股东加持下的科技赋能，所有这些带来的是业绩以及“再出发”的契机，希望万达商业当好行业领军企业，打造线下商业物业运营新物种，破解存量时代商业运营难题，做有担当的社会企业。
