![]()
![]()
1月19日，一个春节前普普通通的周日。魏公村地铁站旁的年轻学生匆匆而行，却掩不住北京理工大学内那份庄重而特别的气氛。当天，上汽集团党委书记、董事长王晓秋率副总裁、总工程师祖似杰一行，在北京理工大学多位领导的指引下，从东门踏入这所承载着历史的校园。当天，一则意味深长的消息登上了上汽集团和北京理工大学的官微：
![]()
双方正式签署战略合作协议，决定围绕电动化、智能化、无人化等领域展开深度合作，共同构建“全方位、深层次、多形式”的校企合作体系，加速汇聚创新力量，助推汽车产业的新一轮发展。
和北京理工大学达成合作协议，不过是上汽集团近段时间变革的一个缩影。去年年底，有消息透露，上汽集团可能与华为联合造车。尽管这一合作尚未得到官方的正式确认，但双方的沉默态度却暗示着一种默契——没有公开辟谣，也没有过多回应。这种“静默”本身，反倒成为了一种更为深刻的信号。而就在几天前，上汽乘用车再度引起行业关注，宣布与美团达成战略合作，进一步展示出上汽在商业模式和战略布局上的新动向。
事实上，在过去的半年里，上汽集团的变化几乎是翻天覆地的。这些变化，远非外界所熟知的“稳健”与“传统”。就像去年年末流传的贾健旭内部讲话一样，诸如“跪着做人”等表述，呈现出了非常强烈的紧迫感和使命感。
许多行业观察人士和内部员工也敏锐地感受到了这种变化带来的深远影响。从合作伙伴的选择，到战略方向的调整，上汽正在悄然打破以往的固有模式，以更加多元化、更加跨界的方式造车。
“以改促进、进中提质、进而有为”。这是2025年上汽集团干部大会上提出的新思路，也是对上汽过去一段时间深刻变革的真实写照。在与上汽集团多位干部职工的交流中，寰球汽车感受到一种久违的自信与活力——“上汽的精气神回来了”。过去一段时间，外界舆论对上汽的看法不一，内部员工也曾在不同的阶段对公司未来有所疑虑，但最近，随着改革步伐的加快，越来越多的上汽干部和职工对公司的下一步发展充满了乐观与信心。
![]()
如何看待上汽集团2024年以来的这种变化？这种变化又预示着什么？最近一段时间，寰球汽车用多天的时间连线采访了上汽集团多位干部职工，试图从一则则回复中，勾勒出上汽集团的变革轮廓。
![]()
2024年，上汽集团迎来了一个关键的转折点，销量数字表面上看似平稳，但背后的战略转型与结构性优化远超外界的想象。尽管在批发量上，上汽集团的401.3万辆略逊于比亚迪，但当我们聚焦到交付量时，结果则完全不同——上汽集团在这一年交付了463.9万辆，继续稳居行业第一。这个看似简单的数字背后，却蕴含着深刻的行业洞察和转型逻辑。
上汽集团总裁贾健旭此前明确对寰球汽车表示，围绕集团整体目标，各板块和整车企业必须“提质升级、瘦身健体、业务协同、防范风险”，咬定全年工作目标不放松，坚决完成2025年各项工作任务。
“我们不能仅仅关注销量本身。”一位上汽集团高层干部坦言。在高层的战略讨论中，销量的增长已经不再是唯一的关注点，质量和价值的提升才是核心。“过去几年，整个行业的竞争大多围绕着销售数量，价格战和低成本竞争几乎成为了常态。但我们逐步意识到，单纯依赖销量并不能带来可持续的增长。‘内卷式’的竞争只会让企业陷入恶性循环，最终损害的是企业的长远发展。”他进一步指出，汽车产业作为周期性行业，其发展的健康性远比短期销量更为重要。
![]()
这番思考揭示了上汽集团在2024年深层次的战略调整：从单纯的销量扩张转向质量驱动的发展，着眼于如何在全球竞争中脱颖而出，获得长期的竞争力。
我们尝试从三个细分的车型市场的2024年表现，一窥这种变化。
1）自主品牌板块:从销量到价值的飞跃
![]()
2024年，自主品牌销量占比达到60%，达274.1万辆，较2023年提升5个百分点。这不仅仅是市场份额的增长，更是品牌“向上突破”的结果。荣威飞凡与MG全年零售突破81万辆，其中MG凭借欧洲市场24万辆的佳绩，成为中国品牌“走出去”的典范。
上汽集团的自主业务板块最大的支撑在上汽乘用车，此前上汽乘用车常务副总经理俞经民就公开表示，“未来，我们将做到：一、对用户做的承诺要兑现；二、答应经销商的事情，我们要好好做，更要负责任；三、加快速度，进一步发展荣威、飞凡的产品型谱建设。”
2）新能源的引领：从市场增量到技术驱动
在新能源汽车领域，上汽集团新能源车型销量达137万辆，同比增长30%，创历史新高。
![]()
智己汽车全年销售65505辆，同比劲增71%，累计交付量已突破10万辆；领航高阶智驾，IM AD无图城市NOA已开通并推送全系车型，并发布“一段式端到端直觉式智驾大模型”，成为行业内首个同时具备L2、L3、L4级智能驾驶量产能力的品牌，展现了自主品牌从销量扩张到技术领先的跃迁。
3）合资品牌回暖：从调整到重塑的成功实践
作为上汽最重要的业务板块，2024年合资板块也在调整中实现了突破性进展。上汽大众全年销量达120万辆，“油电同进、油电同智”战略推动新能源车型销量突破14.3万辆，同比增长12%，成功夺得燃油车单一品牌冠军和合资新能源“头牌”双桂冠。与此同时，上汽通用新能源车型销量突破10万辆，同比增长56%，新能源渗透率位列主流合资第一。在第三季度销量六连涨、第四季度利润回正后，合资板块重回健康增长轨道，完成了从“调整期”到“复苏期”的关键转折。
![]()
面对合资品牌的压力，“中国市场远远没到game over的时候，在餐桌上一起吃饭的人真不少，这是一件好事，人多说明有机会”，上汽大众总经理陶海龙说上汽大众要想继续留在饭桌上必须做到两点：一是要坚决稳住油车市场，坚持大众良好的产品品质，保持上汽大众良好的市场形象；二是要支撑好整体体系，特别是经销商体系，坚持正规军的打法、体系性的打法，绝不做急功近利的事情，出牌不能自乱阵脚。
上汽奥迪全年累计销量达43220辆，并实现了新车交付70%的增长，全力推进网络渠道布局，目前销售网点已突破220家。
![]()
和上汽大众、上汽奥迪一样，上汽通用吹响了全面反攻号角，从内部的营销变革到渠道梳理，再到“以点突破”的战略布局，改革成效肉眼可见：2024年12月，上汽通用终端销量达到了72058辆，实现了六连涨。其中，卢勇、薛海涛等“新鲜血液”的加入，让上汽通用也呈现出了不一样的感觉。
可以看出，无论是自主品牌板块、新能源板块、还是在传统的优势合资板块，上汽集团贯穿始终的都是对“高质量发展”的深刻理解。
“过去的成功模式无法应对未来的挑战，企业要在全球市场站稳脚跟，就必须从数量竞争转向质量竞争。”一位行业分析师指出，“上汽集团的转型不仅是行业内的一个缩影，更为整个汽车产业提供了一条传统大型汽车企业发展的新路径。未来，只有通过资源整合、技术协同、品牌升级的系统化战略，才能真正迎接市场的挑战。”
实际上，上汽集团的这些变化，离不开顶层的设计。在内部会议上，王晓秋多次重申，全面深化改革要坚持问题导向，抓产品与营销两端、抓产业链协同、抓干部队伍建设。具体而言，就是要坚持市场与用户意识，抓营销体系变革，促零售、降库存；坚持开放与协同发展，抓合资合作深化，以及乘用车板块业务协同、整零协同和产融协同；坚持目标导向和责任到人，抓全面深化改革，明确总体目标，分解落实任务，增进动力活力。
尽管销量仍然是衡量企业市场表现的重要指标，但真正能够决定上汽集团未来走得更远的，是其在资源整合、品牌建设和技术创新方面的深度布局。这种从“数量”到“质量”的结构性优化，标志着上汽集团不仅要在中国市场稳占领先地位，更要在全球汽车产业的大舞台上，占据一席之地。
随着2024年画上句号，上汽集团站在了一个新的起点之上。如何在未来的竞争格局中脱颖而出，成为公司管理层、员工乃至行业观察者共同关注的焦点。
![]()
上汽集团的回答是：“从单点突破到系统性改革，从局部优化到全面协同，未来的成功将依赖于整合资源、提升效率、打破企业边界，并激发整体体系的活力。”
简述概之，就是：收拢拳头找到主攻方向，坚持抓技术创新。
在此前流传的贾健旭内部讲话中，他如此描述收拢拳头的概念：调整主攻方向和侧围方向与合力的问题，把自主业务视为主攻方向。“捏起1个拳头，对市场打过去”。在他看来，上汽集团要成为“fast follower”，需要甩掉包袱，必须要断舍离。“什么都要干，那就什么都干不成，因为这个时间已经错过了。从2019年到现在，我们最大的浪费是时间，不是钱”。
而从实际来看，上汽集团正在推进自主大乘用车板块和合资优势板块的价值再挖掘。
2025年，上汽集团还将继续稳步地推进“大乘用车板块”整合。这一整合不仅仅是组织架构的调整，更是为了实现全价值链的深度协同。通过统一的技术平台和“规格化”的开发模式，集团打破了过去各品牌之间的割裂状况，将研发、生产、销售等环节串联成一个完整的闭环系统。1月24日，在刚刚结束的上汽集团大乘用车第一次干部大会上，上汽乘用车明确了2025年大乘用车要以一体化管理为抓手，围绕年度战略目标与核心要务，以大乘用车愿景使命价值观为引领，深化改革，合力向上，为全面体现“上汽行 皆上乘”的使命担当而拼搏奋进。
无独有偶，贾健旭也在此前的会议上明确指出，大乘用车承载了整个上汽集团的发展战略，必须要打一场雷厉风行的胜仗，要以用户定义汽车为根本，在正确的道路上，以清晰的战略思维、执行力和定力，用最正确的人，最快的速度和最有使命感的文化，抢夺我们失去的时间。
而在1月13日，上汽MG品牌事业部总经理周钘在社交平台上表示，“上汽‘大乘用车’管理层全员竞聘上岗这事是真的，想变革的决心也是真的，我刚已经交了竞聘材料，祝好运！”上汽集团这一转变的最大亮点在于，对于旗下如智己、飞凡等品牌来说，这意味着告别过去单纯依赖自身的“单点突破”，转而进入到集团赋能的全新发展阶段。通过统一的技术平台和资源共享，它们将能够以更低的成本、更高的效率，快速推出覆盖多元用户需求的高价值产品。然而，资源整合并非意味着削弱品牌的个性。相反，在“上汽行，皆上乘”的战略引领下，每个品牌被赋予了更明确的定位：MG成为国际化先锋，荣威聚焦主流新能源市场，智己与飞凡则定位于技术领先的高端品牌。这种明确的分工，不仅避免了品牌之间的内耗，还为上汽自主品牌树立了更清晰的市场定位。“通过这种方式，我们避免了资源的重复投入和内部竞争，实现了‘1+1>2’的效果。”上汽乘用车的一位中层经理表示，“每个品牌不仅能保持自己的市场特色，还能共享集团的技术与资源优势。”这种协同模式，不仅优化了内部效率，更能精准响应外部市场的多样化需求。上汽自主品牌正在从单纯的规模化生产走向个性化定制，推动品牌矩阵的精细化管理。随着消费者对个性化、智能化需求的日益增长，准确捕捉市场需求的能力将成为竞争力的关键所在。2025年对于上汽集团来说，同样是合资合作模式的“大重塑”之年。这一战略不仅针对集团内部的资源整合，还针对与合资伙伴的协作模式进行了深度创新，推动了合资体系向更高层次的“技术共创”跃升。“过去，我们习惯于从合资伙伴那里引入技术，但这种依赖性在全球竞争的背景下已不再可持续。”上汽大众的一位高级管理者表示，“随着技术逐步走向共创，我们不仅仅是技术的接收者，更是技术的主导者之一。”例如，上汽大众和上汽集团将在未来几年携手推出一系列全新车型，其中15款专为中国市场开发，这一战略标志着上汽大众从技术引进到自主研发和技术共创的深刻转变。合资品牌不再是简单的“技术搬运工”，而是成为推动技术创新和产品创新的重要力量。这项合作不仅体现在产品开发上，更在营销与服务体系的构建上取得了突破。通过“直联用户、服务为本”的战略，上汽大众正全力打造数字化一体化的营销服务平台，计划在淘汰一部分经销商的同时，增加100家新的服务网点。这个举措旨在提升客户体验，优化渠道管理，确保品牌与消费者之间的高效连接。对于合资企业，贾健旭明确点出，合资企业的销量不再可能有200万辆，理性来看可以做到120至150万辆。要推动合资企业转型，将触及根本业务模式。上汽集团将严格把控所有新品投产，宁可推迟，赢得更多的时间降低成本，也不能盲目投产车型。对于上汽集团而言，2025年的调整改革，不仅仅是对现有业务模式的优化，更是一次深刻的战略转型。过去的增长，可能更多依赖于销量的扩张，但从2025年开始，上汽集团将更加注重“质量”的提升和“价值”的创造。在“质量”和“价值”的驱动下，上汽集团不仅希望在国内市场稳步提升份额，更力图在全球范围内引领新一轮的产业变革。“未来几年，我们将重点聚焦在技术创新和品牌价值的提升上。” 王晓秋此前表示，“这不仅关乎短期的市场表现，更关系到上汽在全球市场的长期竞争力。”在2025年的战略部署下，上汽集团正在通过资源整合、技术协同和系统化的全方位改革，逐步构建起全新的竞争格局。同时从“数量为王”的市场竞争中脱身，朝着“品质与价值为本”的高质量发展转型。随着全球汽车行业加速向智能化和电动化转型，技术创新成为了决定未来竞争格局的关键。上汽集团敏锐地洞察到这一趋势，并在过去十年里坚定不移地加大研发投入。据上汽集团官方披露，过去十年里，上汽集团在智能化和电动化方面，累计投入超过1500亿元，专注于智能电动核心技术的研发，依靠超过26,000项有效专利，成功搭建起一个全面且成熟的技术体系，为未来的竞争奠定了坚实的基础。如果从更高层面来看，上汽在技术方面呈现的开放性特征非常明显。这是区别于过去上汽在技术储备上的价值。就像本文一开始提到的，在面向未来的技术竞争层面，上汽集团正在用开放式的思路解决问题。智能化方面，智己汽车推出的“一段式端到端直觉式智驾大模型”，使其具备了L2至L4级别的量产智能驾驶能力。这一技术在复杂的城市路况下展现出卓越的适应性，极大提高了出行的安全性和效率。“这一系统不仅仅是技术层面的突破，它是上汽多年技术积淀的集中爆发。”上汽集团负责智能驾驶技术开发的高级经理对寰球汽车表示，“我们在感知、决策、执行等多个环节的技术突破，最终整合成了一个系统化的智能驾驶解决方案，使得车辆能在复杂的场景下做出智能决策。”除了智己汽车的突破，上汽赛可智能主导研发的L4级Robotaxi，也在多个城市开展商业化运营，累计行驶里程已超过400万公里。“这一技术不仅是上汽在智能出行领域的标志性产品，也是对全球自动驾驶市场的重要贡献。”业内长期关注自动驾驶领域的专家表示，“上汽在自动驾驶的早期布局，已经为未来的智能出行模式奠定了技术和数据基础。”此外，据了解上汽集团还在推动北斗车载智能终端的规模化应用。公司内部的技术人员透露，这一系统集成了高精度定位与智能驾驶辅助系统，预计将在未来几年内大幅提升自动驾驶车辆的安全性和效率。除了在智能驾驶领域的深度布局，上汽集团在智能汽车架构方面的创新同样值得关注。“银河”全栈3.0智能车解决方案标志着上汽集团在智能电动化方面迈出了重要一步。这一架构通过“中央集中式+区域控制”的设计，有效降低了整车低压功耗，同时大幅简化了控制系统，使得控制器数量减少超过50%。此外，数据带宽提升了5倍，线束长度减少了30%，OTA安装时间缩短至30分钟以内。上汽集团副总裁，总工程师祖似杰此前对外表示，“我们的技术架构不仅提升了汽车的智能化水平，还让车主享受到更加高效的体验，未来的车载应用将更加智能、灵活。”这项技术的一个生动体现便是全新智己LS6搭载的“灵蜥”数字底盘，它通过创新的线控转向和后轮转向等技术，使得车辆实现了6自由度集中控制，带来了极致的驾驶稳定性与操控体验。在新能源技术方面，上汽集团同样表现出了前瞻性布局。全固态电池技术的突破，让上汽集团的电池能量密度超过了400Wh/kg，体积能量密度超过820Wh/L，这一技术不仅大幅提升了电池的性能，同时也优化了成本结构，具有广泛的应用前景。DMH超级混动让荣威D7一度打破吉尼斯世界纪录，成为行业焦点。“DMH技术的优势在于其通过先进的软件算法优化了动力系统，不仅提升了燃油效率，还进一步延长了车辆的使用寿命。”上汽集团工程师表示。不过在技术的应用成本领域，上汽集团也有较为深入的思考。此前流传的内部讲话中，贾健旭毫不客气的指出零束科技成为公司“成本与能力中心”，以最好的成本，最好的能力贡献给整车。而不是“赚整车的钱”。甚至要求上汽集团的工程师要成为最大的销售员，将技术卖给合资企业，以极大的用户分摊成本，让企业更富有竞争力，“否则我们只能跪着”。作为近20年蝉联中国汽车销量第一的企业，上汽集团的技术储备毋庸置疑。然而，某研究机构的业内人士指出，上汽在市场上的部分表现，实际上更多应当理解为“技术错配”，即其先进的技术未能在恰当的时间节点及时投入市场。换句话说，尽管技术本身具备领先优势，但上汽未能准确把握市场的需求变化与技术进化的步伐。他举例说，2016年7月，上汽集团与阿里YunOS联合打造“首款量产互联网汽车”荣威RX5。上市即大卖，三个月订单突破10万辆，与哈弗H6以及长安CS75并称为“SUV三巨头”。在2019年的时候，荣威RX5销量一举达到15.9万辆，占荣威品牌全年总销量的38%，在国内SUV市场也占据了1.48%的份额。 “上汽集团无疑是国内智能化技术的先行者。包括‘你好斑马’在内的智能车载系统，早在十几年前之前就已经开始布局，并且在体验层面做出了大量创新。”然而，他也补充道：“上汽集团的问题，并不在于技术能力的不足，而在于市场判断的摇摆，尤其是在如何平衡技术更新与市场接受度之间，时机把握并不理想。”事实上，回顾上汽集团的发展历程，可以发现其在智能化领域的技术积累远远领先于许多同行。然而，由于早期市场环境对这些技术的需求未能形成足够的共识，导致一些领先的智能化产品并未获得应有的市场认可，未能及时释放其潜力。“上汽集团的技术创新绝对是具有全球竞争力的，”某知名汽车行业观察人士李伟（化名）也表示，“但它在市场推广的时机选择上确实出现了一些滞后，尤其是在面对快速变化的消费者需求时，未能完全做到与技术创新步伐同步。”通过与上汽集团多位干部职工的连线采访，寰球汽车记者留下了一个非常直观的印象——在过去一段时间，外界对上汽的种种批评让公司内部感到一定的压力，很多时候，做什么说什么似乎都容易遭到质疑，甚至有员工坦言，曾经一度感到有些“抬不起头”。然而，经过一段时间的调整与蜕变，如今上汽的团队已经发生了显著的变化。员工们重新找回了信心，整个集团的气氛焕然一新，大家对未来充满了期待，士气也在不断高涨。这种变化不仅体现在言语和态度上，更转化为工作的动力与执行力。寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋表示：“每个企业的发展都有高潮与低谷，上汽集团在过去的确面临了一些挑战。然而，我一直坚信，只要上汽保持调整和改革，这种波动是阶段性的。上汽一直以来都是中国汽车行业的重要标杆，凭借其强大的技术储备和综合实力，始终处于行业领先地位。但在转型的关键时期，上汽需要适应一些新的变化。正是通过新班子的领导，才为这些变化创造了契机，推动上汽迈向再造的全新阶段。”在走访连线中，很多的专家表示，从某种层面上而言，上汽集团的改革，绝非单纯的自我更新，而是为中国汽车产业在全球竞争中的转型与升级提供了一套具有广泛适用性的“方法论”。毕竟上汽集团具有突出的特殊性和样本性。通过深度资源整合、技术协同与体系创新，上汽试图全面挖掘自身能力，也为像上汽一样拥有超大规模和国资属性企业的未来新汽车转型趟出一条血路。再造上汽背后的变化，远非局限于技术调整或单纯的业务优化，它所追求的是构建一个能够在复杂多变的市场环境中长期生存并持续发展的新型价值体系，是对行业边界的深度重构与价值体系的全面重塑。从企业内部的资源优化、业务板块运营质量的提升，到外部生态的技术赋能，上汽集团正通过打破传统的制造业框架，将核心竞争力从单纯的“产品竞争”升级为更为深远的“体系竞争”。这种体系化的竞争优势，不仅帮助企业有效应对市场周期性波动，更为未来的全球化竞争构建了一道深厚的护城河。这种系统性改革的独特之处，在于它不仅聚焦于当下问题的解决，更致力于为解决未来的问题。尽管上汽的探索与创新可能无法一蹴而就，但它正以系统化、可持续的方式，推动整个行业从单纯的效率竞争向价值竞争、从单点突破向体系化发展迈进，书写着国有车企变革的新篇章。
