不少银行机构，控制型的管理模式居多，而不是服务型的做法，体现在二线都相对比较强势，一线部门在行里的地位相对比较低。而做的好的机构大多是服务型的文化，体现出来了以客户为中心设计产品，以市场为导向制定流程，做到了二线为一线服务，能够动态的为一线解决实际问题。本文也想围绕这一主题，略谈一二三，供参考：
1、一是收入要向一线进行倾斜
如何体现一线在行里的地位，收入待遇好，这是最实在的。以支行为例，客户经理的待遇，需要远远高于柜面条线，甚至要高于分行总行职能部门的职员。只有做到待遇方面向一线倾斜，才能实现大家都想要去一线做业务，而不是相反。如果全行都是削尖了脑袋想要从事二线工作，那就说明完全搞反了，一线肯定是既没地位也没收入，一线可能成了全行的弱势群体。作为打粮食的一线人员，直接创造利润的部门，理应成为行里的核心部门予以善待。
2、二是各类资源要向一线倾斜
任正非说，优秀干部的提拔要从一线进行提拔，宰相取于州郡讲的大致也是这个意思。展开来说，就是内部的关键岗位提拔，优先需要考虑市场条线人员，把晋升机会优先考虑留给具有丰富市场一线经验的优秀人才。再者，就是要在营销费用配备上，要向一线进行倾斜，给一线配备用不完的各种各样的礼品或物资，本身也是能够拉动业务增长的，不要怕浪费或花钱。最后，就是要为具有一线工作经验的人员进行轮岗锻炼安排，为打造复合型人才多主动创造机会。
3、三是一些细微的安排
以支行为例，就是要明确柜员不能分配客户，因为柜员分配客户一点意义都没有，柜员根本没有时间去维护客户，也没有动力去维护客户。支行自然上门的客户，要分配给客户经理，通过客户经理的维护，能够挖掘出来更多的业务。同时，也有利于保护一线网格化社区化经营的积极性。自然上门的客户，大概率也是一线营销的结果。此外，就是部门负责人或支行行长要以整体业绩为考核目标。有的机构，部门老总和支行行长角色和客户经理有点重叠，这不利于发挥支行行长或部门负责人对团队的整体帮带，不利于整体队伍凝聚力的打造。
综上所述，在机构内部，倡导和形成所谓的二线为一线服务的文化还是很有必要的。需要大会小会上，为一线多做一些务虚的呼喊，以此引起二线部门主动或被动为一线提供更好的服务支撑。一线提出来的各式各样的问题，也需要做好跟进和答复。当然，也不要走到了另一个极端，套用政府部门提出来的一个做法，放、管、服，或许能够体现出二线和一线之间微妙的平衡关系。
