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责任会计
大家好，这是一个 “财税+IT融合” 方向账号，博主是一枚混迹于信息化领域的财务人。现任职于国内头部财税软件公司做“万金油顾问”，不定期分享一些实际工作中的所思、所感、所悟。
财税从不缺乏理论也不缺应用场景，缺的是如何将理论和应用场景联系起来，在此也仅仅是抛砖引玉，希望能传递给您专业的温度，带来一点数字化思考......
管理没有边界，当今财务在从核算会计转向管理会计的过程中，职能和边界也在向外延伸拓展。
最近接触一些客户想做一些按照业务板块和事业部来做不同的分析考核，但理不清楚在系统中到底如何去落地？通过描述能判断出是责任会计考核需求。责任会计属于管理会计中的绩效管理范畴，直白点说责任会计就是为了企业绩效考核而生的。
管理架构VS核算架构
责任会计落地难点
责任会计在企业的实际落地相对来讲是比较困难的，原因有三：
一、内部费用分摊：如何有依据得分摊内部费用？财务的分摊费用模式业务部门是不一定认可的，你的费用分摊规则很可能会引来业务部门对你的互撕，所以费用的分摊不仅需要有相互认可的规则，还需要有相关方的确认；
二、内部转移定价：如何做内部转移定价？到底是平价转移还是利润加成，平价转移你是不认可兄弟车间部门的产出么？利润加成加多少是合适的？在实际的操作中很难会有明确的市场的价格，内部定价如何做到让转移方与被转移方都相互认可，有很大的管理艺术来进行均衡；
三、责任考核架构的设置及量化：责任考核的架构与法人架构是不同的，责任考核单元如何划分？责任考核下单位的绩效产出如何量化？量化的过程就会涉及核算，再做一套业务数据么？那会不会增加财务的工作量呢？
前两个问题如果公司内部上没达到统一意见，后边就不需要谈了。
管理架构VS核算架构
今天来重点聊下管理会计中责任考核架构的设置及数据如何量化，尤其在企业IT系统落地中的一些误区，给大家避坑；
首先说明，管理考核的架构与财务核算的组织架构应该是两套，管理考核的业务单元设置应该遵循责任考核的要求设立利润中心、收入中心、成本中心、投资中心；因为两者本身就是两个分析维度的内容，最好的方式是直接建立成两个维度，把业务单据、及两套组织架构建立关联性映射关系，来服务责任考核数据的生成。
通过一套业务数据，形成一套财务数据和一套责任考核数据。
其次，很多项目会考虑把考核管理架构与财务核算架构进行融合，此举在一定条件下是可以变通使用，但不是最合理的方式。这也就滋生出内部交易的数据如何处理的问题？如是否生成财务的凭证？如何把这些内部的交易进行抵消？以及滋生出“账抵”概念。
如，以上的组织架构只是一个法人组织，内部分成了不同的利润中心即四个事业部，把四个利润中心下挂到法人架构之下，那就会让四个利润中心能分开做业务交易，结转成本，并生成财务凭证。这种在简单组织模式下行的通，通常是实施项目的一种实施变通操作方式。
仅个人观点，欢迎大神来锤！
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