我们是一群专注企业财务信息化、财务产品最佳实践的产(bei)品(guo)经(xia)理，聚集了几千位财务产品、财务信息化、ERP实施等同学，欢迎来聊。
财务产品与其他B端产品如供应链、CRM等有点特殊，它如同大海一般，汇聚了所有上游系统数据；同时，财务产品门槛高、涉及面广、内容深，学习陡峭曲线比较高，大家应该也体会到了。如果之前没有参加过财务学习或ERP实施的同学，会感觉像在读天书。
当然，老曾当初学财务时也如在座的各位一样，对晦涩的财务术语、专业名词头痛得很，但熟悉后就发现如同打开了另一片天地般奇妙。
在财务产品领域浸泡多年后，关于财务信息化、财务数字化的研究，市面上相关书籍汗牛充栋，但关于财务产品的资料却凤毛麟角，不能不说是个遗憾。甚至发现许多同学找不到学习的窍门，市面也没有专业、成体系的财务产品课程，连权威的研究机构如北京国家会计学院、上海会计学院，还有大学课程，都没有财务产品课程。借着这次机会，终于推出市面第一部财务产品课程，希望能让更多的同学认识财务产品，推动财务产品走上更高水平。
财务产品经理，产品功底是基础要求，会计知识是硬性条件，二者缺一不可！否则如盲人摸象、闭门造车般荒唐可笑。回顾过往，辉煌已逝；展望未来，前景无限。结合过往经历，财务产品经理能力提升可从以下几方面着手：
财务产品经理时时刻刻须想到每笔业务会不会影响到财务；如影响，那又影响了财务哪个科目或会计要素。是资产还是负债；是销售费还是成本；对公司的财务报表带来哪些变化。比如，曾经评估过公司新开发一个业务模式：寄售销售，相信有些同学听说过，将商品运抵第三方帮公司销售、第三方按销售额提成；商品在未销售出去前归属公司。但大家发现没有，寄售场景下时库存商品已经脱离企业的控制范围，此时商品所有权名义还是企业的，但控制权已经名存实亡。分析可知，此模式从产品与技术虽然能获取到第三方销售系统的销售量，但公司作为销售方是无法有效稽核数据的真实性，财务风险非常大，立即提出异议，最后说服财务与业务的老大，PASS掉此业务模式。
我们作为财务产品参与需求讨论时，不能只想着产品层面的事，还要往前多走两步，多想想业务的合理性，以及对财务及至公司战略的影响。财务的职责是反映与监督：首先核算及时准确，其次当好企业的守门神，防范与杜绝风险隐患。每个财务动作，除了流程规范外，还要求数据准确可稽核，并能以合理的维度，反映在各种报表和企业的管理决策中。在履行监督职能时，一般涉及到流程审批，比如BPM或OA系统；在与B端系统打通时，我们还要考虑上游系统数据一致性，如部门编码、部门属性、人员编码，是不是与财务系统一致。有同学可能想到了，这是主数据或基础资料的范畴。对，但作为财务产品，财务系统是最终的下游数据消费方，评估需求时将整个链条串起来，不遗漏任何一个节点，如果发现有些系统或数据是“三不管”地带，主动暴露出来，并推动解决。![]()
会计，给人的表面印象是原则性非常强，死板不灵活。审批时拿着条条框框，这也不行，那也不准，似乎不知业务的有多难。其实，也不全对。基于职责与岗位，财务可能对业务了解得不多；但作为财务产品，要担当起财务向前伸展的业务触角；深入到业务一线，最好能成为业务的贴心伙伴，了解业务的背景、流程、要领，跟着一线销售员跑市场，与一线库管做做库存管理。了解业务细节：比如了解公司的产品，发现流程中是否合理，针对性提出自己的解决办法。例如，之前在跟着一线巡店员巡店时，发现同一个实体店老板为了套取费用补贴，用不同的名称、注册多个店铺，而巡店流程是按店铺名称安排工作任务，而不是按店铺地址的距离远近进行分配，造成业务员同一个实体店多跑好几趟。类似这种，在业务细节中发现问题，加以思考其合理性，针对性提出自己的解决办法，在提升销售业绩做出自己贡献的同时，也推动公司发展。低头做事抬头看路：财务或产品人，喜欢埋头做事，其实是不利于个人发展的。我们在完成工作任务的同时，还需要多抬头看路，洞察外部环境，如行业政策、竞争对手定价策略、财务状况（如赢利或亏损）的变化等，不断适应变化的市场环境。保持灵敏的嗅觉，洞察一切，无论是对个人，还是对于公司的生存和发展至关重要。尊重与理解市场与公司：比如前东家（快消行业），老板与核心创始人是互联网出身，自带互联网基因，曾以为用互联网模式能实现降维打击，从而在传统饮料行业大杀四方。这两年市场不景气后，才发现之前理解的全错了。在快消行业，离开了渠道与经销商，就如鱼离开了水一般致命。我们财务产品人，在了解业务时，也要理解市场、尊重市场、尊重行业，如市场的增长速率、上行空间以及面临的竞争情况。理解公司的价值、业务在产业链中的位置、上下游关系等，这些信息有助于制定有效的市场策略和公司战略，更利于我们调整产品策略。不断学习和实践：想成为财务产品领域的专家，需从成功里沉淀方法论，失败中汲取教训，持续学习。精通业务是一个持续的过程，需要不断地学习和实践，以适应不断变化的市场和业务需求。
财务产品经理，首先定义在“产品经理”这4个字。产品经理，有时被人称为原型仔。在几分揶揄的同时，无不形象的描绘出产品经理给外人的形象：接需求、画原型、写PRD、推进上线。如果大家真这么理解，那就把自己定位成工具人了。工具是会随时被替代的，相信这不是各位所期望的。理想的产品人，经历3-5年的成长后不仅能完成中、大型需求，还应沉淀出自己的方法论，形成个人软实力，搭建起自己的护城河。事事有反馈、件件能落实是最基本的，事事要闭环是努力要做到的，先从做好身边每一件小事开始。比如：研发找产品经理一起配合上线一个涉及到销售价盘定价的新功能，需要产品经理在定价系统上配置定价模块，产品经理配置过程中发现了很多定价系统“非预期”的问题，把问题反馈给了定价系统owner，然后就不管了。到了真正需要发布的时候，发现定价还没配置完，这就是典型的，不以目标为导向的“不靠谱”。发现问题及时反馈、及时推进，是你负责的就要负责到底。不是你负责但是你发现的，以书面文字、邮件能留痕迹的方式提醒相关人员推进，千万别把锅砸在自己手里。 产品经理是一个需要频繁输出清晰观点的岗位，同时涉及到资源调配，拥有资源意味着所负责的项目能更快更好的向前推进。所以，经常会跟因为不同的观点、资源分配跟研发、测试甚至业务进行争论。 - 不要快速妥协：一方面是为了校验你是否深度思考过，另一方面也是为了在多轮观点碰撞中，产出更优观点。 - 不要过分坚持：讨论的目的不是为了证明谁的观点对，是为了形成「最佳观点」，不要为了赢而赢。多思考：最好的思考时间，是在大脑放空没有思考的时候（吃饭、散步、发呆）。越是放松的状态，越能思考出正确的方向。思考在生活，落地在工作。手中握笔：好记性不如烂笔头，开会/交流/思考，都要及时记录，一方面是为了不miss信息，一方面写也是总结思考的过程。好的规划，都源自日常的点滴记录。善于抽象：观察事物的普遍性，抛弃功能的简单堆砌，提取共性原理和规律，予以恰当归类、去重、升华。比如电脑，无论型号多复杂、外面多漂亮、功能如何强大，都可抽象成三部分：输入、存储&计算、输出。抽象，最难也是最重要的点，抓住事物本质。行业内一般是“三表”法，即《目标表》、《策略表》、《资源表》，通过以下三步实现：
财务最关注的是质量，包括数据质量、业务风险，其次是效率，最后才是赋能。如果说数字化是让人无限憧憬的未来城堡、财务信息化是搭建城堡的一栋栋高楼大厦，那财务产品是大厦之基石。只有夯实基础，未来才可期，在座的同学都是未来中国财务产品主力军，让我们一起努力吧！
![]()
-END-
本号【业财老曾谈】专注企业财务信息化、财务产品的最佳实践，欢迎加入【高端财务产品群】、听知识星球【财务产品0至1课程】。![]()
![]()
