对话 | Vivi 冯卫东
来源 | 霞光社
2024，是极具转折意味的一年。
新旧世界的分界似乎越来越明显：在国内，各行各业都处在一种大变革中；在全球，政治与商业都在加速进入大调整中。历史，进入复杂的混沌状态。
在新旧的交替点，无论是身在国内，还是放眼海外，我们需要更加清楚，谁在影响、定义我们的时代，他们做了什么，如何思考。
今天，消费行业正在、面临前所未有的大变革：
在国内，传统消费与新消费激烈碰撞；在海外，中国消费企业出海则以前所未有的势头猛烈增长。实际上，不管是国内新旧消费的碰撞，还是消费企业的出海，核心都在关注一件事——如何打造品牌。
复杂的商业变革，抽象的品牌理论，以及精细的产品定位，大事小事交织，让品牌的难度从来不只局限于这两个字。
不过，有一个人堪称完美集合了这些认知与能力。他可能是中国最懂消费的投资人，从2002年起，22年只做一件事——研究消费品牌成长规律；他又是一位研究品牌的理论专家，著有《升级定位》。他就是天图资本创始合伙人冯卫东。天图资本是国内最早专注于消费投资的VC，至今投资的消费项目达200个，管理资产规模近250亿元，而冯卫东本人也被评选为中国新消费领域十大投资人。
今天，我们走进天图资本，走进冯卫东的办公室，去探索他的消费品牌世界。本文基于冯卫东对话内容，进行重新整理编辑。
以下为文字实录，详情请点击视频。
谈消费： 性价比消费，正在快速增长
Vivi:中国现在已经是第二大消费市场了，那么去年到今年，大家成绩怎么样？
冯卫东：也是有喜有忧的。忧的是一些网红品牌陨落了，就是我说的消费者开始预算乐观度下降，一些尝试性的消费减少。所以说，那些还没有被真正证明是品牌的，热度过了之后消费者也没有复购，这种压力很大。有些有复购的，然后客单价也下降，我们也感受到了利润的压力。我们投的一些企业也有这样的情况，就是营收有下降的，有的营收就是保住了，可能利润率也有下降的，这种情况确实感受得到，就是说客单价的下降，是消费者在寻找平替。
说完忧说说喜。喜的就是，有些品牌本身就是做性价比消费的、提升效率的，它的增长比较快。这个其实是在日本也看得到，在它经济不景气的时候，很多性价比的品牌就崛起了。比如说优衣库、无印良品、大创这些类似的，就是提供性价比消费。
在这种大家对未来收入预期不乐观的情况下，大家会收缩钱包。可能有些大宗消费推迟，但是也要偶尔要犒劳一下自己。所以说，还是有一些小确幸的消费还真的很不错。像我们投的鲍师傅糕点，它是属于一个中高端的中式糕点，但是收入利润都还在持续的增长，而且还比较快速的增长。因为它的绝对消费金额不高，如果你是作为日常的这个早餐它肯定是偏贵了，但是时不时犒劳自己一下，这种小确幸、小小的满足感是人们需要的。
Vivi:消费降级是伪命题吗？
冯卫东：伪命题就是简单地把拼多多的崛起说成意味着消费降级。
其实拼多多最初崛起的时候，是我们平常看不到的五环外的人的消费升级。他们那个时候供应少、选择少，购物很不方便，只能去消费地摊货。现在有一个线上平台对他们来说更加便捷，还能够方便的进行比较性价比。甚至是质量都比他们消费的地摊货要高，对他们是消费升级。
消费趋势变化的四个阶段：
消费并没有降级，是产品不适应时代
现在“五环内”的人可能也发现拼多多真香，这个就是进入了一个还不能叫做消费降级，其实是说我们的实际收入的变化和（预测）预期未来的乐观程度变化，它会带来多层次的影响。
如果对未来收入的增长（预期）很乐观，我们就会大量的去尝新一些新鲜的东西、新奇古怪的，也不怕花这个冤枉钱。我们就可以看得到网红品牌层出不穷，各种各样的噱头都能够赢得流量获得眼球。
当我们对未来预期不那么乐观，那么大家这种尝新冒险的试错需求就少了。首先是那些做新消费的就不行了，然后就大喊消费降级了，其实是他们（做新消费的）不适应这个时代了。
2.名义收入减少，但是质价比变高
接下来可能就是名义收入也在减少，可能就会减少消费的金额。但是他会花更多的时间去寻找平替，他消费量是不减的，消费的品质也不减的。因为他尝试过好东西一般是回不去的，对吧。
而如果看现在这个统计数据的话，我们今年消费前三季度（的）消费增长率已经零点几了，金额还是没降的，但是生产的水平、成本控制能力，它肯定还是在提升的，东西可能变得更便宜了、质价比更高，你要考虑到物价指数的话，人们的实际购买力并没下降，消费的数量应该还没减。
3.进一步萧条，实际收入下降，保质减量的阶段
如果再进一步萧条，实际收入都下降，那可能还会带来一个对消费的约束，可能就是消费减量但不减质。
我们尝试过好东西有的时候是回不去的，比如说你吃了百果园的水果对吧，然后你就那些差的水果在桌子上放坏、放干了你可能都不愿意吃。
最后就是说我宁愿少吃一点也要吃好的，他可能就进入这个保质减量的阶段，减量不减质。然后手机过去是经常更新，但是我也不至于说我现在我要更新去更新一个更差的手机，我可能只是用的更久一点，更新的周期更长一点，这也是减量不减质。
4.降质的阶段
真正我们说毫无争议的消费降级可能就是消费降质了。我消费的这个数量、品质，这个保质减量都已经hold不住了，那我可能真的是要减质才能够获得必要的这个消费量了，那个就是那个消费降级，可能就是属于经济大萧条级别的了。
Vivi:你曾与三浦展探讨过“去品牌化理性消费”的话题。企业的“品牌化”需求和消费的“去品牌化”，是否是一对矛盾？
冯卫东：我们觉得它不是一个逻辑矛盾，它只是利益的不一致。
利益不一致其实是永恒的，它也是推动改变的一个动力。企业就希望顾客按照我说什么你就信什么，我做什么你就买什么，那这样自己最省力了。但是顾客肯定不会这么想，顾客也不是说他就不需要品牌，他要去品牌化。
这还是我前面说的，有些是弱势品类谁做都差不多。那我为什么要记忆一个品牌呢？我就看谁便宜，或者说就去一个可信的渠道，闭着眼睛买就好了。还是需要你去真正的创新、差异化，而且你得有独门绝活，我们就叫做专用配称，对手不能轻易模仿，这就确保了你跟对手确实是有差异化的，这个差异化的认知，用品牌来作为索引，让顾客记住这个品牌：“对！这个是有这种差异化的，别人确实做不到他这样子，这个特性上做不了他这样子的”，那你就成为品牌。
所以说，品牌其实是企业和顾客都需要的，它其实是在降低信息费用。你稳定地代表一种差异，顾客也确实认为你代表这种差异。当我需要这种差异化价值的时候，我就选这个品牌。
Vivi：你和《第四消费时代》的作者三浦展最近的见面是什么时候？你们都聊了些什么话题？
冯卫东：今年年初，我们刚好去日本做了一次研学。
聊了关于消费的趋势，中日消费的差异、共同点、未来趋势，都聊了。比如说日本经历了四个消费时代，现在正在向第五消费时代进发。中国会不会（有）同样的时代的更替，或者说中国的更替跟日本有什么不一样，处在第几（次消费时代）。
因为中国太大了，发展也不均衡。
初步判断，中国的一线城市已经进入了第四消费时代，我们可以看得到很多的这种共享消费啊、租赁经济啊这些的兴起。还有一些二手物品的再利用，这些都是第四消费（时代）的一些特点。
然后可能我们的低线一点的城市可能还在第三消费（时代），甚至还有的还在从第二到第三消费（时代）的过渡。大家还在追求你有我也有，多多益善。然后还追求一些这个表面上的一些彰显价值，就是很多消费是要给别人看的，而不是追求个人的内在的意义。
到第四消费时代，很多都是用消费来构建自己的意义。
所以这里面，中国有比较大的地区落差，但这也是一个优势。一个品牌在一线城市的机会过了，它还可以下沉；下沉的品牌做好了，又可以农村包围城市。所以说中国的商业生态会更丰富，这也是带来一些这个好（的）、不同的特点。
Vivi：信息平权时代信息也变得透明化，但是选择也更困难了，中国的消费市场如何做到“有创新且可持续”？
冯卫东：信息平权理解起来是（这样），可能摊开就不是那么回事。就是说你刚才也说到，其实选择更困难了，就意味着你有权利接触那么多信息，但是你没有能力处理那么多信息，价格也变得更卷了。
所以说你只要有差异化，它就无法比价，你有差异化的价值。如果你觉得好像都在卷价格，那就是意味着你没有去做产品的差异化。所以说，还是只有差异化竞争才能够去做价值竞争，而不是陷入同质化的价格竞争。
今年在CES的时候，有人说中国的品牌最擅长自宫，只要一个火了，马上就有模仿者跟进把这个品牌消灭掉，然后又有新的。然后那个美国人站出来说：”如果我做一个杯子，中国人做火的一个杯子，我就要加一个盖子，我要让它的价格更高，我永远不加入你们的那个卷的竞争。”但是他其实也在竞争。
这种商业竞争如果我能模仿你，意味着两个方面。一方面就是意味着你的创新是不够的，很容易被模仿。第二个也意味着，这些模仿者是没有创新能力的，对商业的理解不够深刻。
创新者要思考创新的深度、程度够不够，用升级定位来说就是你有没有专用配称的绝活。如果你的差异化只是灵机一动，然后马上告诉制造商你帮我这样做出来。这种创新是非常浅的，所以也很容易被模仿，也很难进行保护，这种容易被跟进红海化。
海外的专利还是很严格的，但其实有的时候也容易被商业策略所瓦解，你有专利，但是你不能够迅速地去实施，你不能变成最有效的去实施专利的人，你可能也会失去它。最后，资源都会落在能发挥它最大价值的地方。
谈出海： 消费出海，不做品牌就没有出路
Vivi:今年的磨刀会，天图资本特别把出海作为一个大主题。这是磨刀会第一次比较大的讨论出海趋势吗？
冯卫东：是的，我们也看到了出海是未来的一个长期的，而且是比较大的趋势。因为中国的供应链优势，然后竞争力、创新能力，以及品牌意识到了一个临界点。所以说出海已经有巨大的竞争力了。（企业）也不甘于像过去那样躲在背后做一个供应商贴牌。
但是现在大家都有打造自己品牌的意识了，很多创新都是自己驱动的。
还有一个海外的深刻的变化，让出海的门槛降低了，就是电商的兴起。因为线下渠道太难处理、门槛太高了，规模小的企业根本就负担不起。像亚马逊这些平台起来了，还有一些中国的互联网平台出海之后，让中国的品牌出海变得更容易了。
所中国的这些互联网平台出海之后，一夜之间就忽如一夜春风来这种感觉，人人都谈出海以至于出现了“不出海，就出局”的说法，就是说明出海已经是蔚然成风了。
Vivi:刚才你说现在不出海就出局，但是不出海，能做好国内市场的消费项目你有看到吗？
冯卫东：并不存在不出海就出局。其实这里面还是要看，你到底是做什么的。如果你做的是一些跟文化习俗密切相关的，不出海当然也可以活得好好的。比如说很多茶叶、白酒的品类，有可能是不需要出海的。如果你是全球化茶叶的品类，比如说红茶当然从长远来看是要出海的。
又比如说电器类、数码类的全球性品类，那你肯定是要出海要成为全球品牌，不然你将来就是偏安一隅。面对全球品牌的品牌优势、规模优势，可能还有资金、资本市场的优势，就很容易对你的品牌形成压制。
当然即使是这些全球品类，不出海就出局也没那么夸张。因为它是一个比较漫长的过程，就说这种全球品牌它对你形成压制，它也需要很多条件的。首先中国的市场规模足够大，它不是那种简单的压制。
中国市场足够大，当全球市场的品牌用更大的规模来压制你的时候，其实它也不一定能够克服跨国管理上的规模不经济。所以说还是要具体分析。“不出海，就出局”可能更像是某个领域的一个战斗口号。
Vivi:你开始关注到消费出海是在什么时候？到今天大概经历过哪些发展的变化、阶段？
冯卫东：我关注出海应该是十年前了吧。但那个时候还是没有下手。因为那个时候感觉出海的品牌含量不高，还是在做流量运营、卖货，什么能卖就卖什么，没有持之以恒的在某一个品类里去建立品牌认知。
再次关注到出海，是已经出现了标杆性的成功案例。关注到SHEIN这个级别的成功，我们整个团队开始比较比较重视了。所以我们也投了不少的出海项目，比如说我们今天用的SmallRig这些专业的摄影器材还有3C的一些数码的配件；我们还投了 Starlink这些鞋服类的出海品牌，对美国很多品牌也有冲击的，这就是全球市场竞争；也有国内品牌出海的，像奈雪的茶、百果园。
但现在，我们已经开始直接投在海外运营的一些项目。比如我们最近投了一个叫泰椰的椰子水品牌，它是在泰国做得最好、最大的泰国香水椰子。
Vivi:你看到中国品牌和海外品牌的差异是什么?
冯卫东：差异还是挺多的。因为每个国家的消费文化都不一样，但是还是有一些是跟文化无关的。比如说纯粹功能性的产品，比如说数码、电器，当然还有一些小商品，它也是能跨文化的。在这些能够跨文化的品类里面，中国是有巨大的性价比优势的。
当然了，国内外的渠道、环境又是很不一样的，中国品牌出海主要还是在线上渠道，但是我观察，也开始有一些能够进入这些主流的线下渠道的品牌。这些都往往都是技术含量比较高的。
VIvi:你有没有统计过，一个品牌在国内的生命周期是多长？
冯卫东：我看到美国有个研究说，建立一个成功的品牌往往要13年左右。当然这个是在前互联网时代打造的品牌。尤其是在线下，因为在线下扩张、传播速度都是门槛比较高的。或者说比较慢的，一家一家地开店，或者一个一个地去进超市、进商场。那个时候传统媒体的门槛也很高，你不到一定规模很难有能力去投放广告。
这也反映在我们自己的投资经验。比如说我们刚开始投消费品牌的时候，很多品牌其实在我们投的时候，都有十年的历史了。比如我们投百果园的时候，它就有差不多12年的历史了；我们投周黑鸭的时候，它也有十几年的历史了。在我们投了之后，他们大幅度地提速了。
但是很多新的品牌，从互联网上成长起来的速度就特别快了，有可能几年（就成长起来了）。
有人说美国（品牌成长周期）是13年，中国只要13个月，这个也夸张了一点。13个月可以成为一个网红品牌，但是网红品牌还不是真正的品牌，不能长红。大部分网红就是红一阵子，它是一个噱头式的营销，还是需要很多基本功的，很多的各个短板的补齐。
成为一个没有明显短板的品牌，我认为在国内其实也需要5年，基本上5年是一个平均数。这也是依赖中国的移动互联特别发达带来的渠道和传播的效率的提升。
Vivi:消费出海，是不是一定要做品牌？
冯卫东：是的，做品牌其实是没有不做的这个选择项，只有怎么做的选择。比如说我做了弱势品类，顾客不需要品牌。但是你退后一步想，它也是需要的。他踏入渠道，去沃尔玛买，消费者可能不看品牌。但是沃尔玛要采购的时候，它看不看供应商的品牌？（它要）看这是一个可信供应商。
你退后一步，你是在零售商里建立了我是某类商品的最佳供应商的声望，这个声望就是一个品牌，只是to B的而已。
Vivi:如果一个消费项目不做品牌，出路是什么？
冯卫东：没有出路，哪怕你不向C端顾客做品牌，你也要向渠道商、零售商做品牌——我是某一类产品的最佳供应商，这样你就不用去做客情，也不总是一把手销售。而客户的采购经理，直接就选择你了。
很多企业就是因为不会做品牌，就变成一把手销售。很多to B肯定就是因为他不知道做品牌，以为to B就不要品牌。永远是一把手销售，这个就很累，瓶颈就很明显。所以也有很多to B的品牌做得很大、很强的，但是你看他需要一把手销售吗？不需要对吧，他就是在做品牌。
所以企业不做品牌就出局，或者你的效率就非常低。
