管理是一种能力，让比你强的人一直跟着你

关明生：我搞了好多年管理，总结了一点点心得，现在问我管理是什么，我就会说是 “让他们跟着你”。

“跟着你” 是需要有东西的。不是个人而已，你要创造一个环境、创造使命感。

让他们跟着你是因为你懂得何去何从，很多人说的梦想很好，使命很好，但你好像也不知道该怎么办，员工就会有犹豫了。你策略很好，没人跟着你、没人愿意去做，你做不成事；你策略不好，但是大家都很愿意跟着你，你反而死得更快。

策略不是你自己身先士卒去打。好的领袖不是自己去做的，一定要找到一批人，在各个领域都有比自己强的人，但是都跟着我。通过他们拿到自己去做拿不到的卓越成果。

关明生：CEO 有两个最关键的客户。

一个是外面的客户，他们是付钱的，你的使命、策略都是为赢得他们。

一个是家里的客户，就是员工。很多 CEO 对员工，就是 “我叫他去做什么就得做，做不到就 fire 掉就行了”；有些高管说老子是来拿业绩的，人的事你找 HR 去，这都肯定会死的。

人的事是天大的事。你需要了解他们才可以得到他们的信任、提供他们所需的价值主张，否则他干嘛来你公司打工？

关明生：我们当时在阿里开了一个渠道，员工提出什么问题都可以，24 小时之内或者是 48 小时之内，公司的 4 个 O 一定要亲自回答。这些东西都很关键，好的公司都可以做得到，只要有意愿。但是意愿一定要持久、一定要有恒心，不能说过过场，你解决一个人的问题比随便听了 5000 个人更好。

公司的 CEO 在花时间看业绩、到处跑、到处融资，这是一种方法。很多 CEO 以为公司大了就可以随便做。不是的，公司大了原则还是一样，通过别人拿结果。

关明生：当初外企培训了一大批人，每个公司、每个部门都有它的天书。那些精英离开外企在本土创业、打工，很容易误会当初公司怎么做跟他们怎么赢是一回事。很多时候，他们觉得有很充分的方法，打开这本天书，一二三四五就去做了。

开头做的也对，因为道理基本上都是通用的，到了某一个地方就有瓶颈。

表就是天书，就是硬把如何做当成答案。里是什么？里是赢。

赢一定要（建立）了解，一定要知道什么是赢，而且不能赢一次，是要不停地赢，对外要赢，对内也要赢。

关明生：打仗最关键的就是不要死，《孙子兵法》说了，最厉害的将军是先立于不败之地，然后看敌人有机会失败，就去利用这个机会把他打败。攻心为上，攻城为下。最起码打个平手，保存实力。

现在谁做裁判？付钱的人。

要怎么赢呢？让付钱的人愿意继续付钱。

一个公司有两件事是最重要的、一定要老板亲自抓的，一个是策略，一个是领袖力。

这两个东西抓住的话，整个公司就抓住了。很多老板没有这方面的经验。

关明生：CEO 们通常给我们的说法是：我的员工跟不上，我在前面跑得很辛苦。

为什么（员工）跟不上？他们可能也不愿意跟上。也不能怪他们，老板每天很忙，能看前面 60 度就已经很厉害了，看不到公司的 180 度，更不要说 360 度了。

以前阿里是用圆桌会议，每次二三十个员工，大家随便讲，没有阶级问题，所有的员工都告诉我们自己觉得公司有什么问题。

我们四个 O 轮流参加，一直来听的只有一个人，就是彭蕾。“1 over 1 plus HR ” 就是这个意思。你不做这个，你很容易以为公司很好。

很多老板甚至说，我们的问题就是公司文化不清晰，可否请你来给我们做公司文化分析，给我们讲课，多少天给你们多少钱就搞定了。我问，策略有没有问题？（他说）我们的策略很好。最后听完有可能策略是有问题的。从 A 到 B 那一套已经不能让你从 B 到 C 了，但是他们连 C 都不知道在哪里。

关明生：最关键的策略是用来赢的，不是用来做的。

很多老板以为策略是做事方法。那他就错了。

有饭吃的话，明天才可以打仗，所以策略和管理一定要配合。中国很多公司不一定有这么强的耐心，可能一出去就要占领市场，要打。

关明生：我首先就问 “你是谁？” 你们挑选了什么问题来解决？是为谁解决？这个是很基本的问题。

第二，问企业家和高管：你痛在什么地方？那些痛点往往能告诉我们发生了什么事。

每一个来跟我们聊的人都畅所欲言，我们把原话告诉老板，老板很震撼，有两三个老板说 “原来我是瓶颈”。这是好老板。

关明生：我们当初六位高管一起讨论出独孤九剑后，我就在想这个独孤九剑怎么排序，全是乱在一起的。

后来清楚了两件事，有两个伟大：一个伟大是激情，另一个伟大是系统。

我们当时是激情有余，系统不足。要设计一个系统，让所有人解决：客户第一、责任、专注、团队协作的问题。

责任有两个定义。一个是客户满意。另一个定义是我从外面带过来的，就是 “今天最好的表现是明天最低的要求”，大家很喜欢这个。

专注就是 “做正确的事”，而不是正确地做事。

团队协作就是 “平凡人做非凡事”。

价值观只是一个游戏规则，而且是行为的游戏规则。

你拍胸脯说客户第一没用的。我们不知道你心里想什么，但是我们可以看得出你的行为做什么。这个最后就变成我们每三个月做一次绩效考核，50% 的绩效考核是营业值，50% 是价值观。

关明生：价值观是用来统一人的行为。只是把我们累积的经验更口语化写出来，更容易让大家明白跟接受。

关明生：销售管理从选拔开始。

实实在在的经验是，适合做销售管理的不一定是最优秀的销售。因为他做的工作是要激励员工，去帮他们、通过他们拿结果，把他们的心血、兴奋、成功变成所有人的成功。

赢是最好的激励。

实际上是建立一个通过别人拿结果的工程，而且可以是规模化的。激励不光是钱，所以我们搞了一个百万俱乐部，通用电气也有百万俱乐部。成为百万俱乐部的成员，很尊贵，跟全公司最重要的高管一起去海南岛游泳。

关明生：（方法）一开始其实是不知道的，慢慢慢慢地，你在天子脚下去学习，天子是谁呢？天子就是客户，你是在做当中去悟去想，慢慢自己的水平就提高了。

很多人有一个很大的问题，他们很知道自己的功能，但是不知道自己的本能。

功能就是你是做销售的、做管理的，你是 CEO、COO。本能是 “你是谁”。我也不是一天知道的。

我可以给你分享在伦敦商学院的经验。我前身是一个系统工程师，在英国最主要的通信公司设计系统。1974 年的有一天，我在发呆，想我会不会是一个好的工程师？我的答案是我会是一个 OK 的工程师，但我不会是一个卓越的工程师。我发现所有的人在公司都拿零部件玩，带回家做电子钟、做防盗铃，做各种各样的东西，我是全公司唯一不做这件事的。

有一个同学去了伦敦商学院读 MBA，我也申请了，被拒绝了。我比他高两班，工作的经验比他多很多，他都能进去，为什么我不能进去呢？我就很火，冲到伦敦商学院一见到系主任当头一句话就是为什么不要我参加？这个先生很出名的，是大师级的教授，他说，你在申请书上说了很多伦敦商学院可以帮你做什么，没有一句话说你能给伦敦商学院带来什么。

这把我的思想全翻过来了。因为这个，我做事顺了很多。我不再说，你能为我做什么，而是我能为你解决问题。要是用我的方案，当然我很乐意；要是不用我的方案，我也会找我的竞争对手帮你解决问题。

关明生：对。你是个人，人生在世要贡献什么？这个很关键。我觉得很多老板没有专注地去问自己这个问题。好多 MBA 的同学拿了学位，就觉得我应该换一个职业、换一个功能，我以前是一个产品设计，我现在应该做一个银行家。他没有想他的本能是什么？只有把功能、本能都想明白了，你才能把事情设计好。

公司也一样。公司的功能是满足客户的要求；本能是什么？社会责任、为员工提高回报……

你是一个 CEO，是一个创始人。你本能是雁过留声，留下一个系统，叫待过的人都发展得很好，甚至很多地方比你更强，去传承而不是继承。很多时候看谁谁谁管过这个公司的，留下了痕迹。

留下最好的痕迹是传承，不是继承，继承就是诸侯。

关明生：以前的员工 1000 块、2000 块就愿意跟公司打天下，学到东西就 OK 了。现在创业公司基本上要给匹配成功公司的钱才可以请到人。又要成功公司的薪水，又要股权期权，公司的烧钱率就高很多。当然了，现在钱也多很多，很多我接触过、帮助过的创业者一生出来就是独角兽，光烧钱都烧十亿以上。

竞争也不一样，生意的联系非常之大，你以为你在这个领域里面做得很清晰，突然之间另外一个领域发生的事影响你。另外，周期短很多，微软的周期是 50 年，到现在还欣欣向荣；但现在阿里、腾讯、京东、美团、百度全都受周期短的压力，改变来得越来越快。

曾经互联网还是比较简单的，虽然竞争很激烈，但各自是很清晰地在一个范围里面竞争；钱少一点，没有现在的天文数字；周期也长一点，这是最关键的，所以我们有时间来去做好很多事。

关明生：以前创业的老板白手起家，特别是中小企业的老板，一个人蛮干的话，可以做一两百人的工作。现在绝对不行了。现在员工都是 00 后，要求不一样。现在很不一样是社会富裕了，机会就多了，目标客户的要求高了，你自己的水平也高了。

但最后我们要问，最重要的东西有改变吗？没变，只是说难了一点。