► 高维君说：
存量博弈时代，我们更应该学会向确定性要利润。
来源 | 鹏润咨询（id:pengrunzixun）
高维学堂常驻导师丨张鹏
编辑 | 高维君
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存量博弈时代，向确定性要利润
抖音上有个卖豪车的网红叫豪车毒老纪，他说过一句话：
“你想赚100万是不容易的，你想省100万是很容易的，找我就对了。”
这是他的广告词，我觉得对于企业经营来说也是同样的道理。
现在如何做增长，如何做长远布局？其实都有很强的不确定性在里面。
但是如何降本增效，怎么识别现有的盘子里面哪些钱能省下来？这个是相对容易的。
存量博弈时代，我们更应该学会向确定性要利润。
▲高维学堂常驻导师：张鹏
当然，很多企业也会想：“降本增效我们自己也能做。”
企业能做的，看完财报觉得自己能省的，我们就不做了。
我们做的主要是：
1.如何发现财务报表上难以体现的隐性成本？
2.如何通过业务组合和管理升级实现结构性降本？
3.降本落地过程中，怎么应对部门或关键岗之间的利益博弈？
这里有一份企业自检清单，你可以简单对照看一下，自己的企业有没有出现这样的现象。
02
盈利能力下滑，存在降本需求
第一，规模在扩张，但增收不增利。
规模在扩张，但是利润没有提升，这是过去几年很多企业面临的问题。
第二，账面上赚钱，现金流却减少。
什么叫账面上赚钱呢？
很多公司的财务算账，我们今年有多少多少利润，但是现金流却越来越少。
在珠三角这个现象特别普遍。
我们发现很多老板到最后是赚了一屋子的货，或者放了一大堆账，但是手头上却没什么钱。
第三，陷入价格战，成本却降不下来。
现在各个行业是不是都很卷，卷了之后是不是要打价格战？
那么，你的价格降下来了，成本有没有降下来？
03
降本策略不对，带来新的问题
第四，降本过程中出现品质下降、交期变长、返工变多、口碑下降等问题。
我们可能也在降本，但降本之后可能导致交付质量出问题。
如果再省成本，就已经抠到了产品和服务本身的成本了，这时候我能用更低的成本，做出同样的质量吗？
大家可以对比一下盒马鲜生和沃尔玛。
盒马鲜生是个新零售，对吧？
沃尔玛是个老零售，对吧？
但是盒马越来越干不下去了，然后沃尔玛的生意越来越好。
有一个很重要的原因是，沃尔玛在抠成本的时候，品质没有下降。
比如说很多人喜欢的沃尔玛山姆店里面的瑞士卷，它真的是能做到同样的价格，你买不到更好的品质，然后同样的品质，别的地方价格一定更贵。
但盒马鲜生的品控不是太稳定。它不见得最好，也不见得最差，但它不是很稳定。这就是个很大的问题。
第五，明显感到沟通成本高，花了很多时间开会，却没有真正解决问题。
再往下我们说到公司内部，有没有开很多的会，问题有没有解决？
其实沟通成本挺吓人的，如果你们抓几个的高层干部来开会，那段时间的工资成本都不是最重要的，最重要的是他可能有些原本该干的活儿没时间干。
第六，明显感觉决策成本高，因为做了错误的决策，造成不必要的损失。
这个更吓人，我们有没有做错一些决策？
比如投资了一个新的事业部，觉得那个行业特别好，或者那个商业模式特别好，有可能投资错了，结果发现整个下来根本就赚不到钱。
甚至可能还要花好几年，我才知道这个事情，虽然当时投的时候信心满满。
不妨回忆一下自己这些年的决策：
有没有买厂房？
有没有投新的业务？
有没有投一些广告？
有没有开发一些新的产品？
这些事情一定会带来收益吗？有没有仔细地想过？
04
策略难以落地，执行阻力重重
第七，担心降本（比如裁员等手段）导致业绩下滑。
有没有做过裁员？
很多企业想裁员，又不敢裁员，因为担心裁了之后，这个岗位的活儿会不会没人能干，业绩会不会下降？
第八，降本策略被团队以各种原因反对、推脱。
比如上个月有家客户要做降本，我们访谈做完，发现很有意思。
每一个部门的老大都表示，全力支持公司降本，但是又说，我们部门不能降本，所以降本都是别的部门的事情。
第九，没有流程和标准，降本成果难持续。
还有些客户是很成熟的，他们特别担心一个点，就是现在你确实帮我把成本降下来了，但是如果没有形成标准的预算制度，可能明年成本又涨上去了。
换句话说，对于企业来说，它只是一个“策略”，没有形成“管理资产”。
如果形成了标准的预算制度，是不是大家以后都这么干就行了？
我问大家最简单的一件事：
你有没有每年做预算，会不会做预算，预算做出来和实际结果差距大吗？
比如最起码的，你的成本是多少？你的收入是多少？你的利润是多少？你账上的现金流情况如何？
公司大概今年要进多少人？要淘汰多少人？
今年会启动哪些业务？砍掉哪些业务？初始投入是多少？盈亏平衡点是多少？预计今年赚或者亏多少钱？
这些有没有做？
我真实看到的情况是，哪怕年营收10亿甚至20亿级别的公司，也几乎没有几家认真地做过预算。
即便做了，年初的预算和实际发生的额度偏差也很大。
很多公司的管理层跟我说：“预算不知道怎么做，预算好像做了也白做。”他们之前也听人介绍过预算这个概念，但是做完了发现好像也没什么用。
财务喜欢做的一个预算方法叫CBB模型，Cost Based Budget，基于成本的预算。这个理论上都能做得比较准，因为基于成本嘛。
但是让各部门报预算的时候，就遇到问题了。每个部门要花多少钱，都宁可报高一点，然后公司一看，也不知道该怎么减。
你减市场部门吧，市场部门说我们今年要是广告投放少了，那可能业绩达不了标。
你减销售吧，销售说我们的人少了，或者说我们的赠品少了，可能也很难把这个业绩目标完成。
你减人力吧，人力又说我们今年要招那么多人，你要是把这个人砍了，我们就招不到那么多人。
结果发现，方方面面都觉得成本是降不下来的。
05
已经帮助多家企业
实施年度千万级的降本项目
降本增效做不好，多半是因为连账都没算明白，或者只算了财务账，没有算业务账。
我们在算账的时候会用到一个工具，叫“经营价值链”，最大的好处是完全贴着业务的逻辑走，一分钱都不会少算，也不会多算。
整体来说，我们的降本增效方法论分成以下三阶段：
1.诊断：算清账，统一业务、管理、财务的颗粒度，识别出重大降本机会点；
2.策略：明确战略和经营的优先级，针对降本机会点制定执行策略，也包括预算、内控等管理制度的制定等；
3.落地：突破重难点障碍，比如业务组织调整后的关键岗辅导、管理制度从试点到推广过程中迭代等。
最后分享一个数据：2022年，A股非金融业上市公司的平均销售净利率是5.16%，你知道这意味着什么吗？
如果这些公司不改变成本结构，只扩大业务规模，那么每创造1块钱的利润，需要增加20块的销售收入，难度之大可见一斑。
增收带来的利润有很强的不确定性，相比之下，降本增效带来的利润确定性要强得多。而且这种降本不是暂时的，而是形成了管理资产，具有持续性。
如果拉长时间来看，3-5年之后，这样的成本结构优化将为这些企业提供更大的生存空间和更强的市场竞争力。（点击文末阅读原文了解课程详情）■
