► 高维君说：
找人是企业最大的战略，CEO首先要成为1号找人官，把握好“人”这个最大变量。
来源 | 1号找人官（id:huayouzixun）
高维学堂常驻导师 | 刘玖锋
编辑 | 高维君
战略是企业的龙头，重要性不言而喻。
战略不对，努力白费，战略不明，寸步难行。
但如果就战略谈战略，局限在战略本身，可能会让企业陷入被动中。
人是战略的最大变量，我画了1个图，从人和战略维度分析企业成败：
第1条限：高能级人才十好战略=突飞猛进
第2象限：高能级人才十坏战略=拨乱反正
第3号限：低能级人才十坏战略=生死挣扎
第4多限：低能级人才十好战略=妥协失败
在这4个象限中，如果没有高能级人才，企业会大概率落入到第3象限，即使制定了好战略，选对了好行业或好模式，企业也会从第4象限滑入到第3象限。如果有高能级人才，企业即使落在第2象限，高能级人才也能把坏战略变成好战略，拨乱反正，使企业进入到第1家限。
我们再分析好战略一侧的第1象限和第4象限，好战略是如何形成的？CEO作为企业1号位，在战略制定上起着决定作用，但只靠1号位的英明决策，就相当于企业只有1个大脑，这对组织是最危险的。1号位100次战略决策，99次是对的，但只要有1次是错，就可能让企业陷入困局。另外，随着商业环境复杂度和组织规模复杂度增加，1号位并不能完全掌握真实有效信息，视野出现盲区，而通过多元化团队决策，利用集体智慧，能够最大程度减少盲区，制定出好战略。要持续制定出好战略，企业需要从只靠1号位做决策的模式升级到以1号位为中心的团队战略决策模式。
企业只要有高能级人才，大概率会进入第1限，即使走过弯路。企业只有英明的1号位，缺乏其他高能级人才，企业成功也是一时的，会陷入第3象限。
当然，不是说只要有高能级人才，战略就自然出来了，也不是说人可以代替战略的作用，而是强调，战略的生成、执行和迭代升级都是靠高能级人才，从这个意义上讲，找人是企业最大的战略。
持续成功的关键从“做什么”到“谁来做”。
费洛迪在《合伙人》一书中提到亚马逊创始人贝索斯的成功理念：
2007年，贝佐斯接受了《哈佛商业评论》的采访。"当被问到在许多人失败的情况下，他是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变时，他回答道:“当你创业时，只是个人的事情……你不仅要谋划做什么，而且要付诸行动……公司规模扩大，大多数时候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最终，绝大多数时候是在考虑让谁来做，而不是做什么。所以，可以把这一转变看作从问‘怎么做’到‘做什么’再到‘谁来做’的过程。随着业务的扩大，只有这一条路可走。”
“怎么做”、“做什么”、“谁来做”这三者在企业不同发展阶段的排序是不同的：
创业探索阶段：“做什么”、“怎么做”、“谁来做”
高速发展阶段：“做什么”、“谁来做”、“怎么做”
创新转型阶段：“谁来做”、“做什么”、“怎么做”
当人这三者顺序有时候并不是泾渭分明，比如创业阶段，有时候方向并不清晰，“做什么”并不是一开始就明确出来的，不同的人在做的过程中会影响选择的方向，“谁来做”会影响“做什么”。因此，即使在创业阶段，根本上，人还是企业成功的首要因素。
2014年，微软陷入了历史困局，在智能手机和云计算等创新领域处于落后地位，Office等传统产品和业务备受诟病，市值不足3000亿，无论是战略方向还是组织活力，都处于被动无力状态。微软选择了萨提亚·纳德拉作为CEO，萨提亚·纳德拉上任后，重新定义了微软的使命，刷新了“成长型思维”组织文化，制定了“云为先，移动为先”的战略，带领微软成功实现了转型，2024年微软市值超越苹果，实现了3万亿市值。
吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中描述了富国银行的做法：
库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，银行界的股票普遍低于大盘59个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的人才时，据《解冻银行》（Breaking the Bank）一书所说，美洲银行遵循的是“弱将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。正是这种经营模式，使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国银行的职员地位平等，所以为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交时，美洲银行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述他们公司的这种管理气候：“一开始的时候，公司的几次例行管理人员会议就使我感到很不舒服。我不能与他们冲突，甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在那里望着天，看着风会往哪边吹（他们都是些‘坐井观天’的家伙）。”
“好战略+低能级人才”模式会让企业事业停留在纸上。
“坏战略+高能级人才”模式会让企业拨乱反正，进入到“好战略+高能级人才”的模式，大概率进入到突飞猛进的阶段。
另外，如果缺乏高能级人才，好战略大概也不会形成和得到执行。
因此，战略的生成、执行和迭代升级都必须靠人才，人才是企业的第一要素。
吉姆·柯林斯在《卓越基因：从初创到卓越》：“在你每周、每月或者每个季度的管理例会上，排在第一位的、最重要的评价指标是什么？是销售收入，利润率，还是现金流？或者是产品或服务水平指标？或者是其他指标？无论你的答案是什么，有一个指标永远都高于其他指标。这是一个需要我们锲而不舍地追求的指标，它关系到整名企业的卓越和伟大。然而，颇具讽刺意味的是，对绝大多数企业来说，它极少被作为首要指标加以讨论——即使有幸被加入讨论之列。即便如此，为了建设真正卓越、基业长青的企业，我们也必须把它放在首要位置。
这个指标就是团队中有多少关键位置被安排给了‘合适的人’具体比例是多少？请静下心来思考：多大比例的关键位置上坐着合适的人？如果答案是不足 90%，那么，你应该把用人问题作为首要工作来抓。想建立一家真正卓越的企业，至少要让 90% 的关键位置上坐着合适的人。”
普通的CEO沉湎做事，制定战略和发号施令。
卓越的CEO善于把人和战略链接起来，始终把找人作为首要任务。
这意味着，找人是企业最大的战略，CEO首先要成为1号找人官，把握好“人”这个最大变量。■
