► 高维君说：
经验丰富的船长，看见海上的冰山，会意识到水下可能藏着比眼里所见更大的坚冰，远远地就提前避开。
来源 | 鹏润咨询（id:pengrunzixun）
高维学堂常驻导师丨张鹏
编辑 | 高维君
01
两位老板的算账方式
公司哪些成本可以节省？
大部分老板想到的可能是原材料、房租水电、人工、损耗、库存……
这些大家都看得到的成本叫“显性成本”，老板自己会省，一般的财务公司也知道怎么省。
而我们关注的是，大家不容易看到的“隐性成本”。
怎么理解隐性成本？讲个故事。
我之前受邀参加过一场培训，收费是一家企业20万，教你怎么做连锁行业。
培训完有一个升单环节，销售会推荐老板买咨询项目，200万一个单。
然后我就问了其中两位老板的购买意愿，他们的回答对比鲜明，很有意思。
其中一位老板非常自信地说：“这个我自己回去慢慢摸索，一年总能摸出来，何必浪费这个钱呢？”
而另外一位老板说：“我打算直接请老师。”
我问他为什么，他说：“其实这个事情也挺简单的，我回去琢磨一年应该能琢磨出来。但是我请老师帮我做，速度会快得多，预计三个月就可以开始放加盟，再过两个月我的钱都收回来了，干嘛还要浪费一年时间呢？”
这两位老板都很聪明，但是他们算账的方式完全不一样。
前者只算了资金成本，后者还算了时间成本。
这个时间成本就是典型的隐性成本。
因为做战略规划的时候，有一个因素非常关键，那就是“窗口期”。
有时候虽然自己摸索也能摸出来，但是时间花得太长，一旦错过了行业快速发展的黄金窗口期，以后可能就没机会了。
比如新能源车的进入门槛，2018年是30亿左右（参考理想融资30亿才正式推出理想One）；
2021年是100亿左右（参考小米造车的首期投入）；
2022年以后，已经不是钱的问题了，随着小米拿到最后一张牌照，后来者已经没有机会再进入这个万亿赛道了。
02
有哪些隐性成本容易被忽视？
除了刚才讲的时间成本，还有哪些隐性成本容易被大家忽视呢？我再举几个例子。
1、决策错误成本
第一个，决策错误成本。
但凡做了十年以上生意的老板，一定是犯过不少决策错误，交过不少学费的。
比如很多做电商的会投流。
有的老板想省运营成本，用更便宜的运营专员，每个月工资省了2000块钱，就觉得很开心。
但是他们没想到，投流策略不对，一个晚上的损失可能就高达上百万。
又比如投资一些听起来很赚钱的项目，觉得操盘手是熟人，肯定能赚钱，结果因为风控没做好，最后血本无归。
前两天我访谈一个客户，他说这些年交的学费就算没有1个亿，至少也有8000万。
再比如一些制造业的老板，早期因为租金便宜，手上的钱全部分散投资；
等到出现市场机会，急需扩建厂房、增加产能的时候，一下子拿不出数以亿计的大笔资金，只能望厂兴叹、错失良机；
后来又因为租金成本大幅提升，逐渐丧失市场竞争力，在跟同行的竞争中彻底掉队了。
2、无效沟通成本
第二个，无效沟通成本。
很多老板没有意识到，开会的成本其实是很高的。
我们算一下公司开会有哪些成本。
首先是开会本身的会务成本，比如场地费、茶水费、服务费等。
其次是参会者的人工成本，老板和高管是公司里面“最贵”的一群人，拿一年的收入除以工作时长，再乘以开会占用的时间，这才是开会真正占用的人工成本。
然后还有机会成本，这些人如果不开会，在那段时间里本来能做多少业绩，产生多大的价值？
我曾经帮一个客户测算过，某次中高层会议，表面上会务成本3万，实际上人工成本20万左右，机会成本估计有几百万。
还有一种无效沟通成本更普遍，也藏得更深——
因为老板和高管对于战略目标的理解不一致，导致不但无法达成共识，而且团队内耗严重。
我之前遇到过一家公司，老板年初定了业绩目标，到了第一季度结束，各部门老大连目标的具体数字都没有形成统一认知，结果预算和人头各有各的规划，部门之间根本无法有效地配合作战。
3、签单账期成本
第三个，签单账期成本。
钱的价值是有时间维度的，现结，月结，还是拖一年再付，是不是完全不一样？
先不说金融的利息成本，有可能就因为在某个时间节点缺那100万周转不过来，公司就死了。
还有一种情况就是，大客户拖着拖着，领导换人了，不认你们之前谈的条件，有笔钱就成了死账，等到猴年马月都不一定能收回来。
大客户是怎么靠现金流活下来的，小供应商就是怎么被账期拖死的。
4、人才选育成本
第四个，人才选育成本。
对于需要开门店或者分公司的行业，店长是非常关键的人才。
那么培养一个新店长，要花多少成本？
很多老板只算一个人从店员到店长这段时间的薪酬，以及送他出去上课培训的钱。
而我的算法还包括哪些？
第一，平均10个普通员工能培养出一个店长，为了培养出这一个店长，给那些淘汰掉、流失掉的员工花的钱，算账的时候同样得摊进去。
第二，员工在成长过程中肯定会犯错，有可能因为一个错误就导致一个订单或者一个客户流失掉，经营损失同样是培养成本。
第三，业绩不好的老员工造成的负面影响，更是大部分人都意识不到的隐性成本。
一位老板跟我分享了这样一件事。
他们公司里有一位老销售，这几年业绩很不好。但是老板考虑到对方跟了自己十年，出于情感因素，在疫情期间经营最困难的时候，都一直舍不得优化掉。
老板觉得，反正他也没什么提成，虽然底薪稍微高一些，但是这点钱自己出得起。
然而时间一长，老板意识到另一个问题——老销售收入太低，非常影响新人的积极性。
新人进来，如果看到一个十年的老销售是连贵一点外卖都不敢点的状态，会觉得根本看不到未来的希望，很容易流失掉。
所以最后，他还是忍痛请这位老销售离开了。
关键人才的选用育留，几乎是所有企业成长的痛点，痛就痛在很多事情难以两全，比如左膀和右臂、道义和利益、新人和老人。
只有把隐性成本也考虑进来，才能真正把账算清，把两难的抉择做对。
5、文化缺失成本
第五个，文化缺失成本。
我有一个客户是从大厂出来的，特别看重数据，但是不关心人。
这就导致员工在他的团队几乎得不到任何的关怀，待得很不爽。
2022年，受疫情等因素影响，公司需要优化一批员工。
现在劳动法是非常严格的，光是赔偿，他就花了200万，更不用说员工出去以后“搞破坏”，说公司坏话造成的负面影响。
这就是典型的文化缺失成本。
先不说愿景、使命和价值观写得好不好，哪怕他平时只是对员工的人文关怀多一点，团队氛围搞得好一点，其实赔偿费都是可以谈的，大家好聚好散嘛。
另外，文化也是对制度的重要补充。
制度不完善，就容易出现“跑冒滴漏”；制度太复杂，就容易导致“部门墙”。
如果企业文化好一点，规章制度完全可以更简单一些，老板的管理也可以更轻松一些。
6、业务失调成本
第六个，业务失调成本。
不管做什么业务，都有一个供，一个销。供应端负责交付，不管外部采购还是内部生产，销售端负责把东西卖出去。
电商公司可能会遇到一个问题，投流投得特别猛，突然发现货不够了。
我的一个电商客户在春节期间，就出现了缺货的问题，不光是要赔钱，还被平台限流，因为被平台认为“不诚信”。
制造业也会有类似的问题，生产多了，会有库存压力；产能不足，不能按时交付，客户可能会取消订单，甚至以后也不再继续合作了。
小客户一上来就问：“还能再便宜点吗？”
但是大客户的生意逻辑，最看重的是“保质保量保交期”。
上世纪90年代末，华为打入欧美市场，德国电信等公司跟华为反馈说：
你们管理颗粒度太粗糙了，假如我成为你的客户，无法保障设备部署计划按部就班地进行，我怎么和你做生意呢？
所以华为才会花重金做管理改进，端到端地梳理流程，避免业务失调。
03
真实案例：发现和解决隐性成本
▍▍案例背景：退货问题
接下来我通过一个真实的案例讲解，讲讲我们是怎样发现和解决隐性成本的。
有位企业家朋友是做制造业基加工的，因为工艺水平有限，良品率始终无法突破，他们的客户经常要求退货。
但是他们的产品以非标品为主，退回来的货没有二次销售的可能性，价值几乎为0。
同时，客户想退回来的货，可能只是有一点点小瑕疵，有一些其实也能用，还有一些稍微返工打磨一下就能用。
对于这两类情况，跟客户沟通争取一下，也许可以避免退货。
所以他们的销售，平均每天要花2个小时跟客户沟通退货问题，争取挽回订单。
▍▍卡点洞察：为什么问题难解决？
这样做看上去好像没有问题，但是仔细算一算账，我们就发现这里面存在巨大的成本浪费。
一个销售一天的有效工作时间才8个小时，四分之一的时间用来沟通退货问题，只有四分之三的时间能用来做业绩。
假设一个销售一个月能做100万业绩，如果能把这些时间释放出来，理论上业绩能增长33%，一个月做到133万。
为什么沟通退货问题，要花那么久的时间呢？
因为销售只熟悉产品功能，对技术虽然有一定了解，但是钻研得不深，所以他们跟客户沟通产品瑕疵的时候效率很低，需要东问西问，查很多资料，请教很多人。
再加上产品又是非标的，所以很难系统地总结和培训。
那么能不能让工人去解释呢？
也很难，因为工人跟客户不熟，对某一家客户的具体需求也不熟，而且表达能力也有限。
▍▍解决方案1：简化判断，聚焦重点
这个卡点要怎么解决呢？我们提出了两条建议。
第一条，简化判断，聚焦重点。
我们把客户要求和产品质量都分成A、B、C3个等级，从而细分出9种情况。
A级要求，只对A级质量满意。
B级要求，对A级和B级质量满意。
C级要求，对A、B、C级质量都满意。
以上6种情况，不需要花太多时间沟通，万一客户提出退货，标准客服SOP就能成功挽单。
A级要求，不可能对C级质量满意。
所以这种情况，也不需要浪费时间沟通，老老实实退换货就好。
现在问题就简单了，明确客户要求和产品质量的分级标准之后，真正需要花时间重点解决的，只有“A级要求B级产品”和“B级要求C级产品”这两种情况而已。
▍▍解决方案2：找到关键人，提高整体效率
第二条，找到关键人，提高整体效率。
对于“A级要求B级产品”和“B级要求C级产品”这两种情况，到底是直接退货，重新生产，还是返工打磨，简单处理？
只有对产品技术有扎实的功底，同时对客户需求有充分的经验，才能快速准确地做出判断。
普通销售确实很难干这个活儿，我们把他们公司所有人才全部盘点了一圈，发现只有厂长最符合要求。
但是厂长说他很忙，老板也觉得厂长工作很饱和，忙不过来。
那么厂长一天到晚在忙什么呢？他不光要负责技术，还要做管理。
而他其实不太擅长带团队，所谓的管理就是一个一个聊，一个一个手把手地去教，效率不高，价值也不明显。
▍▍通过算账达成共识
我帮他们算了一笔账，他们每天出货几百件，产生退货纠纷的就几十件。
厂长每天去库房巡检一圈，判断一下要不要退货以及要不要返工，然后标记出来就行了。
以厂长的能力，这个过程只需要占用他半个小时。
厂长月薪一万五，让他负责这件事，给他加10%的工资，一个月也就1500块钱。
但是这样做，却可以帮所有销售每天省出两个小时，一个销售一个月增加33万业绩，五个销售就是165万。
用1500块换165万，值不值？
我发现跟很多人沟通的时候，谈自己的观点，他不一定接受，一算账，大家都能懂，很容易达成共识。
就因为这一个改动，这家公司当年净利润提升了200万。
04
对冰山之下保持敬畏
上世纪50年代，美国心理学家约瑟夫（Joseph）和哈林顿（Harrington）提出了一个著名的沟通模型，乔哈里窗（Johari Window）。
他们按照自己知不知道和别人知不知道两个维度，把沟通分为四个象限：
1.自己知道、别人知道的开放区；
2.自己知道、别人不知道的隐秘区；
3.自己不知道、别人知道的盲目区；
4.自己不知道、别人不知道的未知区。
作为咨询团队，老板跟我们的合作，其实也是围绕这四个象限展开。
1.老板自己知道、我们也知道的开放区，双方用于筛选认知能同频、思维有共鸣的合作对象。
2.老板自己知道、我们还不知道的隐秘区，我们会帮老板提炼萃取，便于团队复制。
3.老板自己不知道、我们知道的盲目区，我们会通过上课培训的方式分享，帮老板打开视野、避免踩坑。
4.老板自己不知道、我们也不知道的未知区，我们会利用经过验证、不断优化的流程工具，帮老板同行共创、做好风控。
成本结构是企业的核心竞争力之一，而隐性成本处在冰山之下，隐秘且巨大。
伟大的企业家，也会有自己的盲目区和未知区，但是他们内心始终保持着敬畏，知道自己不知道，比如华为的任总和理想汽车的李厂长。
因此他们懂得借助外脑的力量提升认知、引进系统、规避风险。
就像经验丰富的船长，看见海上的冰山，会意识到水下可能藏着比眼里所见更大的坚冰，远远地就提前避开。■
