做到总成本领先，会“花钱”比“省钱”更重要！

很多老板都说自己舍得分钱，觉得只要愿意把钱分出去，成功就是水到渠成的。

这时，我就会分享一位朋友的创业故事。

他以前在北京做教育行业，第一次创业之前，先跟着别人干了一段时间，发现这个生意不难做，了解商业模式和产品设计之后，完全可以自己干。

独立出来之后他才发现，其实“搞资源”才是最难的，没有资源一开始就做不起来。

后来他补上了搞资源的短板，又借助一家大公司的平台跑通了商业模式。

资源知道怎么搞了，团队知道怎么管了，线索、销售、产品、交付这一整套业务流程，自己也都清楚。

他觉得，第二次创业总该没问题了，结果还是没有成功。

我好奇地问他：“为什么？”

他的回答让我很惊讶：“因为不知道钱该怎么花。”

一开始他还挺顺利，赚了不少钱。当时北京房价还算便宜，他先是给自己分100万奖金买别墅，又给四个员工每人分了15万奖金买房。（注：都是首付。）

他说，虽然那笔钱是实实在在的净利润，当奖金分掉并没有财务风险，但仍然不应该用来买房。

因为这导致他没有充足的资金做线上营销和产品研发。

当时他还在用很传统的地推模式，一场一场地做宣讲，增长很缓慢；

而竞争对手的老板除了生活基本开销外，没有任何大额消费，把省下的钱用来在百度上投放广告，营销效率比他高得多。

又因为产品三年都没有迭代，大家卖的东西都差不多，以前引以为傲的产品优势也不复存在。

老的对手已经拉开差距，成为巨头，新的对手又已迎头赶上，步步蚕食。

虽然公司还能勉强赚点小钱，但是对于继续做大，他越来越没有信心了。

聪明的老板会省钱，智慧的老板会花钱。

老板的钱该怎么花，这是一门大学问。

就拿我的朋友来说，第一次创业失败，是因为没有识别出真正的核心竞争力，他以为搞定商业模式和产品设计就够了，却忽略了非常关键的搞资源的能力。

第二次创业失败，一是因为没有意识到核心竞争力需要进阶，随着互联网时代兴起，成本更低、更容易规模化的线上营销必须引起重视；

二是没有在核心竞争力上持续投入，产品领先只是一时的，一旦停止迭代升级，很容易被对手模仿和超越。

所以他的故事给了我三个启示：

关于识别真正的核心竞争力，格力是个很好的例子。

1990年，格力年销售额2000多万，销售提成2%；1992年，年销售额1.2亿左右，提成1%；1993年，年销售额3亿，于是制定1994年计划的时候，总经理朱江洪就打算把提成比例下调到0.3%左右。

当时很多销售都有意见，他们觉得公司业绩增长，主要是销售的功劳，现在反而降低提成，简直是自毁长城。

正好竞争对手也在挖人，有的甚至开出5个点提成的诱人条件，所以格力的销售跑了一大批。

但朱江洪还是顶住压力，坚决推行新的政策。

他的理由是：“现在的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，其中也包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。”

朱江洪的眼光和魄力，让我由衷佩服。

国内空调市场刚兴起的时候，是野蛮增长阶段，销售的狼性的确很重要。

但是朱江洪很早就定下了成为行业龙头的目标，他敏锐意识到，格力发展到一定体量之后，产品质量和研发能力才是真正的核心竞争力。

因此他不惜得罪销售团队，也要虎口夺食，保证研发投入。

其实同一时期珠三角有很多公司规模不比格力小。前两天跟朋友交流，他说当时有一家做牛仔裤的公司，一天的利润就过千万。

这些老板也很大方，舍得给一起打天下的兄弟们分钱，销售精英们每年买房换车。到如今，还有很多公司有这个传统。

三十年过去了，重视产品研发的格力现在是国产空调龙头、珠三角标杆企业之一。

那几家开出巨额提成挖销售的空调厂，还有很多曾经风光无限的服装厂，终究是昙花一现，我们早已听不到它们的名字了。

关于围绕核心竞争力持续投入，华为是个很好的例子。

很多老板其实也知道要产品研发和人才培养的重要性，但就是舍不得花很多钱，更舍不得持续花钱。

九十年代到两千年初，联想的声望要比华为大得多。

联想每年的研发投入的营收占比是2%～3%，新员工入职有三天的培训。

而华为每年的研发投入是10%以上，新员工入职有一个月的培训和六个月的轮岗，人才培养投入是1%左右。

这么“恐怖”的比例，华为坚持了很多年，雷打不动。

而且华为的研发预算，不是按上一年营收来定，而是按当年的营收目标来定。

假设去年营收4000亿，今年目标5000亿，不管营收目标能不能完成，研发都必须实打实砸下去500亿（10%）。

现在再来对比，华为的规模和影响力已经超过联想了。

为什么很多公司都跟联想一样，不愿意花那么多钱做研发和培养人才呢？

因为这些事情的投资回报都是高度不确定的。

辛辛苦苦研发一个新产品，一定卖得出去吗？不好说，失败的可能性很大。

辛辛苦苦培养一个人，一定留得下来吗？不一定，他可能没多久就跑了。

所以大家都倾向于卖老产品，招一上来就能干活的人，但是却忽略了还有一个很重要的维度，叫做时间。

涓滴之水可以穿透大石，不是因为力量强大，而是因为昼夜不舍。

当你二十年如一日地持续投入，回报的确定性就变得非常强。

华为在这方面，非常有耐心。

对于中小企业来说，还有一笔钱花起来也是迷茫的，那就是营销费用。

一般公司的营销费用占比都在10%以上，有些特殊行业会高达70%以上，比如保健品。

这么一大笔钱，最大的问题不是怎么省，而是不知道怎么花收益才更高，于是增长到一定规模之后，就容易出现“使不上劲”的无力感。

正如现代火箭通过三级推进模式来获得持续升空的动力，不同阶段营销方面的核心竞争力也要进阶升级，因此，在营销上花钱的侧重点也就需要适时调整。

把营销费用拆成销售、市场和品牌三个部分，才能建立量化模型，精准地衡量每一笔钱的价值。

（注：建立信任的延伸价值包括提价、守住价格、让客户优先选择等等。）

销售不用多讲，年营收能做到5000万以上的公司，对于销售的人才画像、招聘考核、沟通话术、标准动作，基本上都有自己的一套实践经验。

真正容易出问题的地方有两点，第一是忽视了销售和市场的平衡，第二是忽视了品牌缺失的影响。

1、销售和市场的平衡

某制造业公司，年营收5000万，销售团队10人。

为了实现破亿的目标，老板准备基于现在的优秀销售构建人才画像，然后再招聘和培养10个这样的销售。

但是我在分析市场环境和业务结构之后，发现如果这么做，营收在六七千万就会到达天花板，很难继续往上突破。

因为存量市场的线索是有限的，招再多的销售，可转化的线索也就那么多。

想要实现业绩破亿，缺的不是转化成交的销售人员，而是获取线索的市场人员。

所以这位老板的钱要花在寻找关键的市场负责人，以及建立市场团队上。

2、品牌缺失的影响

一位企业家朋友2022年营收5亿，他的目标是100亿。

他是做供应链的，认为过去几年已经把商业模式完全跑通，接下来只要把品类从化妆品扩展到家清个护，增长到100亿不过是时间问题。

而我提醒他说，只怕很难做到。

家清个护行业我也有所了解，百亿营收的公司，其实线上也就十几二十亿，只占10%～20%，其余都来自线下。

线上只靠自营，也许还能做，但是线下没有办法，必须依赖代理商。

上到沃尔玛，中到永辉，下到夫妻老婆店，从主动脉延伸到各个分支的毛细血管，才能支撑百亿体量。

线上渠道还能卖一卖白牌，但是线下渠道非常看重品牌。

站在代理商的角度，其实很容易理解品牌对于建立信任的价值。

所以家清日化行业百亿级公司，线下为主的能数出好几家，纯线上的没有，纯做供应链的就更没有了。

这家企业想从5亿增长到100亿，如果光靠品类扩张，很快就会感到增长越来越乏力。

实际上，从供应链到品牌，放大5倍，从线上到线下，再放大5倍，这样拉出二十多倍的增长空间，才有成为百亿企业的可能性（5亿*5*5=125亿）。

所以这位老板的钱，要花在品牌打造和线下渠道建设上。

总成本领先不等于降本增效，更不等于低价竞争。

降本增效的核心就是“降本”，增效只是降本的结果。

而总成本领先不光是省钱，还有花钱，甚至花钱比省钱更重要。

很多人不理解：为什么多花钱也是总成本领先？

因为我们算账的周期不一样，只聚焦当下赚得更多，自然是花钱越少越好。

但是如果你想要穿越周期、持续稳定地赚钱，想要做出一家更大更强更久的公司，就不能只关注“该省的钱都省了吗”，而更应该关注“该花的钱都花了吗”。

马云有一次出席理事会，质疑现场那块巨大的电子屏幕没有控制成本。

一位中层干部解释道：“屏幕的成本已经尽最大可能来节省了。”

马云仍面露不满。

这时蔡崇信站出来说：“我阿里CFO当了十几年，最常问的一句话不是你省了多少钱，而是这个钱够不够花，是不是应该花。我觉得这个屏幕应该去投资，去花钱。因为今天是一个公开的场合，参加的嘉宾抱着学习的心态过来。如果屏幕太小的话，PPT看不清楚，大家就学不到东西了。”

马云听完哈哈大笑：“同意批准。”

所以说，省钱是效率思维，花钱是投资思维。

学会省钱只能提效，学会花钱才能增值。■

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