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Hi，我是猫哥。
今天发点神魔疯好呢
先在猫哥电台点首歌送给老板:
你把红豆赠我，
不如送我一辆车，
落款我的名字，
工整又好看，
若把你比做哥，我要的只是奔驰迈巴赫~
你说这一天天的，都在干神魔？！
扣扣搜搜的 花了很多钱
饥肠辘辘的 长了很多肉
骂骂咧咧的 干了很多活
机机灵灵的 上了很多当
小心翼翼的 闯了很多祸
又认认真真的 犯了很多错
高高兴兴的 破了很多防
好好好 演我是吧
此时一个正在干饭的小女孩 轻轻地碎掉了
默默地点了转发
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事已至此，先吃饭吧
上硬菜！每周一家大厂面试原题！
今天拆的是：某节
候选人请听题
某节：你如何评估各部门绩效？
你需要掌握的考点
绩效考核（基础） + DEA计算（进阶） + 矩阵影响度（进阶）
按照规划，这是最后1篇面试题，所以讲一下学员投稿的人力资源相关的绩效分析，对应的分析岗位上会用到。
去Argue绩效时，也可以用到。比如你可以利用模型测算后，和直线Leader去battle：在团队里，我的产出是最高效的了，为啥我的年终绩效低，这不合理。活学活用，保证自己的利益。
回答思路
基于以上的考点拆解：
第一层：基础能力考察。绩效考核，主要目标是衡量大部门间投入产出比的差异，以及小部门内部个人上的投入产出比差异。
投入产出比一般用ROI来判断。ROI = 产出/投入。小到个人，大到团队公司都会这么来衡量，只不过有不同的考核标准。
比如从财务的角度来说，有人力成本（工资+社保福利啥的），项目成本（每个项目上人力的成本、数据的成本、BD的成本等）；
从人力的角度来说，有工作投入量（比如员工的工作时长，所在的项目是否重要，产出的业绩如何度量等）。
有的是显性可看到的，有的是隐性看不到但是又需要度量的。那就需要建立相关的考察指标，比如常见的360环评。这些都是最基础的投入和产出的量化。
第二层：拔高能力考察。有了基础的对于投入和产出的量化，我们还需要明确，各个部门间如何统一和相互影响。
比如有的团队重要，如业务、销售、BD可以直接产出“钱”。而有的部门，比如一些后台支撑部门，算法、研发、数据、UI、行政等，必不可少，又没法直接产出“钱”。对于后台部门，我们就需要度量出，各个部门对于前台部门的支撑情况和影响程度，这里就会需要一些办法。
比如我们之前说过的专家打分，或者AHP分层。管理层们通常会建立各种考核标准，然后去决策不同考核指标对于业绩的影响程度。这是核心需要去度量的。（需要注意，以上两点，我们都可以用一些比较科学的办法去算，并在面试过程中去说，在实际工作中去用。但最终是否能够落地，以及怎么落地，我们并没有决策权。但不妨碍我们去说，去算，去科学的量化整个过程，去battle绩效。）
第三层：拔高能力考察。老生常谈，项目经验即是我们需要去落地的业务过程。以上两点都是从结果拆解到过程，我们还需要将过程映射到业务（这里的业务指对于各个节点、部门的考核方式、考察指标）。
所以说完以上的思路，我们还要将思路结合业务讲一讲，但这里的结果，只能给与一些建议，如：XX部门还需要调整人效，从123这几个方向可以调整。无法实际产出对应的人效提高了XX这样的效果结论。
参考答案及业务量化建模实例，获取方式见文末！
参考答案
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2️⃣【进阶部分】：回答避坑 + 如何引导追问 + 追问应对 + 考查知识总结 + 落地应用 + 多维视角回答
