舵舟出品丨ID：duozhou001
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在舵舟的目标落地陪跑中，周会跟踪辅导是很重要的一个内容，却也是在服务团队中最受争议的一项，说直白点就是“费力不讨好”。
大多数管理者都不愿意开会，尤其是每周一次的例会，动不动就开两三个小时，会议周周开，早已没有什么新鲜事，也不会总有新想法，每周说着同样的话，也解决不了什么问题，纯属浪费时间，真是令人厌烦！
也有公司为了避免这样的问题，干脆就不开会了，老板一对一跟部门主管了解进度。时间长了，新问题出现了：老板凭喜好关注“重点”业务，部门之间信息不畅、协调困难……
会到底要不要开呢？是不是周会就是这样“又臭又长”呢？如果必须开，怎么才能让周例会更有意思点呢？今天我们来好好聊一聊。
01 讨厌开会，到底讨厌的是什么？
管理者为什么都讨厌开会，尤其是频率很高的周会？做了一些调研和了解，大家的心声值得思考。
1、领导的周会，跟我关系不大。
相对来说，公司里喜欢开会的人是谁？是领导。
一位管理层这样说：每次开会其实就是服务领导的，领导们希望通过会议了解下级部门或业务的信息，需要对团队和业务有掌控感。
周会很多时候是满足领导们的需求，跟我们的利益关系不大，提出问题也很少能解决，慢慢也就不愿意说，不愿意开会了，没啥意义。
2、讨好领导，毫无营养。
可能是团队也很能洞察领导的需求，尽量在开会的时候讲成绩，例会就变成了“邀功会”。
本周能在领导面前讲的东西，都讲一遍，虽然没啥功劳，但体现自己的苦劳。如果你稍微给点质疑。他能够自我证明再来30分钟。
只要领导说话，大家一定会记笔记。领导讲得有没有重点不重要，自己有没有理解不重要，重要的是一定要让领导感觉到，你很重视他的发言。
领导也很熟悉这种情况了，虽然眼里看到的是大家都在记，但他心里知道：这是我第100次讲了，一直没有成效。
只是没有了这个周会，更不知道大家平时在忙什么了，所以不得不都硬着头皮继续把这周会开下去。
3、周周说，重复说，没有新鲜事。
同一个目标之下，开过两三次会之后，能想的策略方法都想过了，能做的也都在做，每周的事情都差不多，也说不出花来，感觉每周周报写“同上周”也没毛病。
过去的会上也思考、决策过一些行动，但是一周时间又太短，还没有产生什么成果。
就感觉每周都在说同样的事情和问题，时间长了就烦了。
很能理解这种心情，在此留一个思考：难道每个周会都要有创新性的内容吗？
4、会议时间太长，浪费时间
只要一开会，半天时间就过去了，这个时间能干很多事了，在会议室里听大家讲些跟我不相关的事情，实在无聊透顶。
所以，在开会的时候，经常老板在上面说，团队在下面刷手机、敲电脑，打发时间。
总之，所有的所有，听上去也不是讨厌开会，只是不喜欢没有价值、没有意义的浪费时间。
02 公司里面必不可少的三个会议
尽管开会有千万般“罪状”，公司管理却离不开会议。
想象一下，如果取消了公司里所有会议，是什么结果？
信息流通会更加缓慢、低效，战略目标更是难以下达到一线员工，且难以知晓策略是否在正常执行。
梳理了一下，即便再不情愿，公司里都要开这3个会：
1、阶段性目标共创共识会。
目标就像一艘大船的舵一样，没有目标，船就会失去方向，不知漂到哪里。
公司就像这艘船一样，需要有目标的指引，而且这个目标还要是团队共同知晓、认可的，如果目标只是在老板一个人的脑子里，也很难执行下去。
年度或季度目标共创共识会，就成为对齐统一目标的关键抓手。
在这样的会议上，团队群策群力制定从公司到部门的目标。集中用1-2天时间解决不清楚目标是什么，以及怎么来的问题，效率岂不是很高？
当下的环境下，目标也并非设定后一成不变，这个季度和下个季度的目标可能也不一样。所以，这样的会议固定周期开一次更好。
2、月度经营复盘会
月度会议的主要目的是发现问题、调整策略。有三个关键词：问题、原因和策略调整。
很多时候我们埋头向前冲，日常还忙着到处“救火”，总是没有时间停下来总结一下经验教训，导致的结果就是：重复的问题反复出、重大问题到最后才被发现、类似的工作总要从头开始、好的经验也难以复制传承……
阶段性的复盘会就用于解决上述问题。
首先对标当初设定的目标、策略，看看当下的进度、差值，重点分析出现的偏差是什么，背后的原因是什么。
基于发现的问题，共同探讨下个阶段的应对策略是什么，各个部门重新对齐一下目标和路径。
在月度经营复盘会上，一些重要的问题和风险要被识别、暴露出来，一些偏离的方向要被拉回来，确保接下来目标还能够被执行下去，避免季度目标到最后才被发现漏洞百出，无法完成。
3、周例会
坚持开周例会，是对“功夫在平时”这句至理名言的践行。
一些小问题在周会上解决掉，一些部门间的协作信息也在周会上拉通，把周会开好，就应该出现“计划赶不上变化快”这样的情况。
周会上要回答的是，上周应该做什么，实际做了什么？下周哪些事要开始做，哪些要停止，哪些要继续？下周要拿到什么结果。
需要澄清的是，到了每周频率的例会，不一定总有什么新政策、方法、策略，重要的是执行，对于过去制定策略的执行程度，对于上周计划的执行程度。
只有日复一日的坚持执行，才可能收获最后的成果。
周会是年度目标落地最后一公里。很多时候，目标难以达成的问题往往出在这“最后一公里”上。作为管理者，紧盯“周计划”，是基本功，也是制胜法宝。
03 如何开好周例会
周例会是舵舟在企业服务过程中建议团队坚持开的，也会紧密跟进、辅导一段时间的周会。
我们就重点来说说怎么才能开好开周例会。
1、会前准备不可少。
会议开不好，很有可能是会前没有准备。团队按时到达会议室，人来了，脑子里却没有想开会要重点同步什么信息，更没有准备什么问题。
即便每周开一次周会，会前也要提前准备周报内容，提前整理过去一周的目标进度、重点工作，以及下周的重点计划。
周报与周会，是密不可分的一对伴侣。管理者需要提前设计周报形式，以及提交规则等。
除了周报，还需要提前发会议通知和关键议题提醒。并不是说会议加上了“例”，就不需要正式关注和重视，也不是加了“例”，就能成为每个人的习惯。
2、紧盯目标不跑偏。
很多管理者抱怨会议时间太长，这其中很重要一个原因是：跑题太多。
开着开着就不知道跑到哪里去了，要么就是揪着一个细节问题无限延伸下去。
这些都会让周会时间无限延长，正常情况下，周例会时间控制在1个小时为好。
开周例会，紧紧围绕当初设定的目标，是否在充分执行，是否有风险、有困难？一切围绕目标，展开上周的进展、动作、分析，以及下周的调整。
当初设定的OKR-S就成了很好的抓手，确保会议不跑偏。会中发现的一些重要问题，列为专题会后集中讨论。道理很简单，我们不能指望1-2小时的会议能解决所有问题。
例会更多是同步信息、暴露问题，真正解决问题需要单开专题会。
3、共建策略，共建团队。
定制的目标总是充满挑战的，达成的过程不会一帆风顺。遇到卡点，团队一起共建策略，帮助同伴去挑战，因为他成功了，我们就成功了，我们为什么不去帮他呢？
还有一种可能性，就是集全体人员的智慧，这件事都无法突破，我们就必须就认清楚现实，不是大家不努力，是能力不行了。
那就不能在现有的框架下去找解法，视角向外，去找答案，找资源。
在策略共建中，增强团队对于目标达成的思考力，对于目标的敬畏感，在这个过程中也会增加团队之间的协作性。
4、时刻关注人。
在目标的执行过程中，最容易跟丢的是人。
因为大家都关注事儿，就是会忽略人。最终导致人和事儿脱节了。在目标跟进的周例会上，也要关注每位团队成员的状态。
对于有进展、有突破的同学给予掌声，对于遇到困难的同伴，发挥集体力量帮助其想办法。
如果是“摸鱼”的人呢？不得不承认，几乎每家公司在开会中都有这样的人。
以我们长期服务和观察公司的经验来看，这样的人只要经历2-3个月的周会，会明显暴露出来，首先自己会很难受，那种无形之中的压力是很大的。
要么会自我调整，要么会调整岗位。
5、权威者最后发言。
前面说到，开会很多时候是领导的需求，这种带有权威性的不平等感，也让团队不爱开会。
所以，周会的主持人不建议总是由老板来主持，偶尔一次没关系。
作为公司里面的最高权威者，主持周会被带偏的可能性很大，处于“安全感”考虑，团队难以坦诚、开放。
一个比较讨巧的方法，可以参会者轮流主持。这样也都有机会锻炼支持会议的能力，毕竟，开会是作为管理必须要掌握的一个基本功。
总结一下，可能大家讨厌的不是开会本身，而是讨厌会议开了却没有价值、没有效率，从而浪费了时间。
既然开会是避不开的管理方法，还不如好好学习实践如何开好会，如何让团队不那么讨厌开会。
也欢迎跟舵舟的老师交流，探讨目标执行过程中的坑与法。
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