舵舟出品丨ID：duozhou001
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“我们公司变化太快了，今天定了目标，过几天全变了，定这个目标有什么用呢？”
“现在整个行业都下滑，即便定了目标也完不成，又不能定个低目标，干脆就顺其自然吧。”
这是我们在公司一线听到的最真实的声音。经济、市场、行业都不景气，还有必要定目标、追过程、复盘吗？顺其自然不好吗？
探讨这个问题之前，再讲另外一个真实的故事。
背景跟前面说的差不多，公司连续数月增长下滑，外部竞争还很激烈，老板内心已经把发展预期调整到持平就行。
即便是这样，团队对于目标达成依然没有信心，都认为公司给自己定了一个不可完成、不合理的目标，几乎所有人的态度都是：不太可能达成，公司既然定了就尽力去做，最终完成多少把控不了。
就这样，目标分解下去了，公司每周拉着各主管开会过进度，每月来复盘、调整策略。
第一个月结束的时候，有一个部门居然超额完成任务。第二月结束，有2个部门几乎接近完成目标。当初都认为不可能完成的目标，实际结果出来都还感觉不错，团队士气都跟原来不一样了。
复盘的时候，一位主管说：“我们也没想太多，虽然目标很高，就想着至少不能太差，就是边干边调整，反正没有放松过”。
这就是真实发生的场景。不难看出，越是艰难的时候，越需要目标的牵引。
01 达成，不是目标的唯一价值
很多人都有这样一个误解：目标制定出来就一定要百分之百达成，否则毫无意义。
真的是这样吗？我们给孩子定100分的目标，他考99分，做父母的是不是也很高兴？
很喜欢《小王子》里面的一句话：“如果你想要造一艘船，先不要急着雇人收集木头，也不要给他们分配任务，而是激发他们对海洋的渴望”。
树立高目标，本身就是激发某种渴望。在企业里制定目标，是让团队燃起对未来的渴望。渴望一旦被唤起，人就会自主朝着目标去努力。
哥伦布航海最初的目标是寻找通往东方的海上之路，最终他发现的其实是美洲大陆，单纯从目标达成角度来说，并没有完成目标。但是他的航海之旅依然是一次壮举，打开了现代世界的格局。
达成不是目标的唯一价值。前面讲过的那个故事也是这样，尽管三个月下来，团队距离当初的整体目标有差距，但是这个过程中，团队统一的思想、稳住的军心，并且验证出了一支能够打仗的团队。这些价值不能忽略。
目标达成，是滞后性的结果，又受太多因素影响。我们无法精准预测这个结果，甚至在当下的形势都无法影响这个结果，能做的，就是做好中间的每一步计划，让团队保持对未来的渴望。
再说目标的高低，我听一位管理者朋友说过最扎心的话：目标无论定高定低，大家都会觉得难，觉得不好实现。
所以，讨论目标的高低，以及合理性，没有什么意义。
02 目标，让人才有了落地场景
树立目标，有着另外一个巨大的价值，就是历练并识别人才，这个价值我个人认为要超过目标本身。
我们总说，要培养有潜力的人才，要让优秀的人发挥出来。却一直停留在口号上，不知道怎么去落实。这其中有两个难点：第一是如何判定有潜力和优秀；第二是要在哪里去发挥？
有了目标，人才就有了落地的场景。
先来说树立目标是如何解决识别人才的第一个痛点的。
每一次目标的共创制定、策略的推演，都是一次对于业务的理解和洞察。在目标共创的场景中，真正优秀的人会很快凸显出来，这种凸显不是积极参与互动、举手回答问题，而是在业务逻辑层面的清晰分析、对于客户需求或业务发展的深刻理解。
一位创始人在观察了几场共创会之后，感慨到：业务场景下才能真正识别出优秀的人，光听汇报和看考勤，有很大迷惑性。
如果有了目标可视化的工具，不管是OKR，还是OGSM，从团队的目标计划表中，也能看出一个人对于重点工作、核心价值的理解。那些优秀的人才总是能够简单、清晰地列出他的目标、策略、行动计划。
当然，也不排除有的人天生思考能力强，动手能力差，这样的“人才”用起来也令人头疼。动手能力或者说是执行力，在目标运转周期中也很容易识别出来。
每周、每月，都定期来进行目标跟踪和复盘，注意是集体会议的方式，不是一对一进行。道理很简单，没有对比，就没有差距。
这样的场景下，谁做了什么，进度如何，都用数据、结果说话，尽人皆知。执行力就是在日复一日的推进中显现出来的，最终反映在价值上，可以是业绩表现，也可能是客户口碑、工作效率，执行到位了，总有一个结果能反映出来。反之，只会说不能做，也会在周、月、季度的进展中呈现。
人才，真的是在打仗、做业务的过程中识别出来的。
相通的，关于用人的第二个痛点，在哪里发挥，就很好回答了。
带队伍跑一个周期的目标，可以是任何目标，能不能练出来就比较明显了。再实操跑一个周期，就是一位能够上战场的良将了。
没有比“去做业务”，更适合的识人用人场景了。树立目标、执行目标，把这样的场景具象化且可衡量了。
03 过程，才是目标达成的关键
最后再来说说，目标执行的问题。很多公司也不是不想定目标，而是目标定了很难落地执行，一次、两次之后，也就对目标失去了敬畏感，定不定都那样，还不如顺其自然。
我们研究和服务过几百家公司，大部分企业目标落地难的问题，多出在了过程管理。
这和一些咨询机构的研究结果是相符的：85%的管理团队每个月花在讨论战略目标上的时间不到1小时。没有时间投入，谈何落地？
例如，今年明确了营收目标1个亿，也做完了策略的共创与共识。然后放到系统上就不管了，指望年底验收成果不太可能。
想必你肯定知道我接下来要说周会、月会之类的，可能会反驳我：我们没有不管，总是开会呢，每周、每月、每季度都开，但是没什么用。
会议只是过程管理的形式，内核是对于目标推进过程的持续沟通和反馈。
过程管理，管理的是执行中的卡点、风险、需要的支持，是团队对于目标达成的信心状态。但是很多公司把过程管理理解为目标进度的监督。
>> Tips：周例会中常用的一些提问
上周很有成就感的事情是什么？
目标推进中遇到的最大挑战是什么？
接下来的策略需要调整吗？
需要的支持是什么？
对于目标达成的信心指数还有多少？
过程做成了监督，就会产生天然的对抗，形式大于内容，每次开会各自说一说进度，就结束了。很少花时间围绕目标、策略去探讨。
过程管理是沟通，是及时反馈。包括上对下的沟通和反馈，下对上的沟通和反馈。
有了目标，就有了为未来的渴望。
有了过程管理和执行，就有了历练团队的场景。
人成长起来了，就没有什么艰难是跨越不过去的。
舵舟，致力于用目标管理工作法赋能企业和团队，助力企业统一目标、加快战略落地；充分释放团队能量，加速人才的成长。
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