舵舟出品丨ID：duozhou001
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明明公司里人很多，老板却苦于无人可用，尤其是在打一些硬仗或公司爬坡的时候，想来想去都找不出合适的人。
老板到处找人，好不容易请来一位“大神”，磨合中也是各种冲突和问题，几个月之后不合适也离开了……
今天就来聊聊“人”的话题。为什么老板总会觉得“无人可用”？好用的人才是空降还是培养？到底如何把人用好？
希望对你有所启发。
01 缺的是“能抗事儿”的人才
当老板说“没人可用”，确切的说是没有能抗事儿的“人才”可用。
放眼望去，公司里人很多，但是真正能“抗事儿”的，找不出几个。
在一家公司的经营会上，老板激情演说，业务扩张期，希望团队大胆创新，尝试新策略、新方法，拓展新市场。团队却显得异常平静，提出的问题都是：现在我们做成这样怎么可能翻10倍？公司能给什么资源？我们具体该做些什么呢？
老板也很无奈，要持续发展，就得突破创新，老团队没人响应，只能到外面去找人。
所谓能抗事儿，就是敢做事、不怕事。把领导安排的事情执行好，这是分内之事，敢于去做挑战的事，未知的事，这是“抗事儿”。
敢于抗事儿的人在人群中是闪闪发光的。上面说的那个场景中，就有一位伙伴显得很不一样，他可以直接跟老板确认，是不是想做什么都可以？得到确定性回复后，他两眼放光，笑着握了握拳头。第二天就跟我说，他要开始行动了。
“人不等于人才”，这是我在朋友圈发布这个话题之后，一位朋友的评论。我个人也觉得直击了本质。老板说“无人可用”，其实是没有“人才”可用。
能抗事儿的人是人才，能排除万难拿结果的人也是人才，遇到问题能够解决问题的人也是人才。
这就是舵舟一直倡导的“事上练、难上得”。真正的人才不会抱怨环境不好，资源不好。
我们辅导的一家公司，在行业竞争非常激烈的情况下，二季度定了非常挑战的目标，就连老板都觉得90%完成度已经很满意了。
这样的背景下，有一个团队却超预期完成了目标。他们做到了什么呢？其实也没有特别的，就是把那个目标当真了，把过去没有做好的每一个细节都做好了。
但是这样的团队，在公司里总是少数，甚至极少。
当老板说无人可用，也许是真正的人才不太够用。从另外一个视角来说，证明公司是在不断发展和进步的，需要更多、更高级的人才。随着公司的发展，也会有人不断掉队，跟不上企业的脚步，出现人才短缺的情况。
02 真的无人可用吗？
深入公司内部，很能感同身受创始人们的无奈。但是，作为第三方独立咨询机构，还是会忍不住问一句：“真的是无人可用吗？”
越是成功的创业者，对自己越自信，因为决策能力被一次次得到验证。回到团队中，很容易用自己的标准来评估员工。却忽略了：每个人都是不同的哈姆雷特。
老板在开会时很爱说的一句话是：我那时候要比你们现在困难的多，就是拼出来的，所以你们也要拼搏。
这像极了家长对孩子说的话，孩子根本没办法共情。
用自己成功后的标准，来看当下成长中的团队，很可能没有一个人能够符合老板心中的“人才”标准，看谁都不行。
还有可能的情况是，过多关注人，而没有去梳理业务本身。
有一家公司的创新业务，做了三年都没有跑出来，老板觉得就是人的问题，负责人空降了好几个，团队换了一波又一波，都无济于事。
直到停下来，创始人亲自带着团队复盘业务，对标行业，才发现可能不是人的问题，是业务模式和逻辑出了问题。
这是很常见的现象，业务出现问题，很容易归结于人的原因，总觉得是没有找到高级人才。
业务先于人。业务目标、业务模式、业务发展阶段，决定了需要配置什么样的人才。如果业务还没梳理清晰，即便是人才，也可能错配，优秀人才发挥不出来，业务跑不出来。
梳理业务目标和业务逻辑，OKR提供了一个很好的结构：目的是什么、实现的路径和抓手是什么、可衡量的结果是什么、策略是什么。
老板总觉得无人可用，还可能有的假设是“外来的和尚好念经”、“别人家的孩子总是好的”。
这像极了父母看自己的孩子，相处时间久了，看到的都是毛病，看不到优势和长处；而别人家的孩子，怎么看怎么好。
看不到团队的长处，就无法用人所长，总是想着到外面找一个更完美的人。这个世界上，哪有完美的人。
德鲁克先生说过，组织的目的，是让平凡人做不平凡的事。
也许，不是无人可用，是没有人尽其用。
03 人才，是空降还是培养？
不管怎样，每家公司对于真人才的渴望是一致的。
这又面临另外一个世纪难题：空降还是内部培养？
遗憾的是，哪有什么标准且正确答案！管理就是一种实践，在实践中解决实际问题，在实践中找到适合自己的答案。
但是，会有一些相对不变的原则可循。
比如，不管空降，还是培养，人才都是选拔出来的。
选什么样的人决定了后期空降或培养的成功率。作为管理者，要十分清晰的是所需人才的标准、画像，而这个标准，本质上还是对于业务本身的理解。
字节跳动创始人张一鸣是选人的高手，他一手选拔、搭建的人才队伍，支撑这家公司发展到了10万人规模。曾经负责过字节人力资源工作的华巍，加入字节之前是做投资的，复旦大学物理专业，张一鸣却让他负责人力资源。
他的解释是：“做人力工作和做投资工作是一个逻辑，都是找到最优秀的人，然后把钱和机会给到他，助他成功。”
张一鸣选人，是先看业务的底层逻辑，再匹配人的底层能力。
所以，选拔人才，还是从梳理业务开始的。
第二点原则是，空降也好，培养也罢，都以实际结果、价值为导向。
以我个人的实际用人教训来说，创始人看人、选人、用人，很容易被人的背景、经历、态度，以及所谓的“潜力”影响，往往忽略TA的真正贡献、价值。
“绩效是检验管理者的唯一标准”，德鲁克这句名言值得收藏起来。背景再厉害、态度再好，没有实际业绩产出，都不具备空降或者培养的标准。
只是，很多时候创始人没有很好的抓手来衡量人才的产出，大多数时候就是凭感觉。
OKR也是一个很好的选拔人才的抓手。每周、每月、每季度回顾复盘目标，谁做了什么有什么产出一目了然，经历几个周期，不用考核也能清楚看出优秀与否。
陪跑了近百家公司的OKR，这个过程中几乎都能见证人员的汰换，也会有新星诞生。不是这个工具本身太残酷，而是过去隐藏的一些问题暴露出来，被忽略的一些成果显现出来，相应的人也被凸显出来。
选人、用人，始终以价值和产出为导向。
舵舟，致力于用目标管理工作法赋能企业和团队，助力企业统一目标、加快战略落地；让团队的价值、产出显性化，充分释放团队能量，加速人才的成长。
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