舵舟出品丨ID：duozhou001
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2024年即将过半，又到了年中复盘的时候。
年初定下的目标进展如何了？当初的假设、策略还有效吗？这半年沉淀了哪些经验、方法，又有什么教训、总结？如果重来一遍，你要怎么做得更好？
很多公司尽管年年复盘、月月复盘，还是得不出过去做得好与不好的原因，可能市场环境好，业绩就做上去了。目标完成不好，大多数情况是环境不好、竞争激烈。
是时候好好了解复盘，好好做一做业务及个人的复盘了。
01 80%的公司都不会复盘
说起复盘会，常见的场景是：各个部门汇报过去半年的成绩、不足，领导点评，会议结束后公司发发奖金，大家该什么就还去干什么了。
会议好像开了，又好像没开。
所以，先来说说复盘不是什么。
第一，复盘不是表彰大会。
复盘的目的是沉淀方法，总结教训，为下个阶段做得更好打基础。所以，复盘尽管是分析过去，但是面向未来的。
如果是对过去进行对错、好坏定性，团队很容易夸大成果，忽略不足。尽管结果有好坏，但已经成为既定事实，复盘中要做的是，展开事实背后做了什么动作，导致结果的原因分析。
复盘的时候要请员工分享，到底做对了什么，做错了什么，导致最后的结果。接下来需要开始做什么，需要马上停止做什么，能让下半年更好。
表扬与被表扬的会议基调，大家都很客套，都说对方想听的话，只说好的部分、好的业绩、好的数据。或者只说客观原因，不说主观原因……你好我好大家好，复盘会议开了像没开一样。
第二，复盘会不是总结会。
很多公司开复盘会，是从总结上个阶段的成果与不足开始的，这是典型的总结会。
总结会更加注重结果、成绩，不足往往说得很少。总结跟表彰很容易放在一起，一些公司的会议名称都是总结暨表彰大会，所以也会出现前面说过的问题。
真正的复盘会是从“回顾目标”开始，这一步是先于总结成果与不足的。如果没有目标，取得的成果是什么成果呢？很可能是“无心插柳柳成荫，有心栽花花不开”，如果不能发现是哪种情况，后面的也没办法去分析原因。
举一个很典型的例子。销售部门上半年超额完成既定销售指标，但是年初的计划是通过开拓新品牌去做新增营收，完成的销售额大部分是老客户贡献的。
如果在复盘中一开始就总结成果，这个部门肯定会受到表彰，因为销售目标是完成的，后面很可能就总结经验了，如何超额完成业绩的。但是如果回顾一下当初的目标和策略，就会发现问题了，就需要主管分析一下在拓新方面到底发生了什么。
舵舟很倡导目标管理，做事情从目标开始，复盘也是从回顾目标开始。
第三，复盘不是过流水账。
“形式主义”几乎成为公司大多数会议的一大灾难了，好像会就是给老板开的，差不多就行了，保证不被骂、不被过多关注。
复盘，也需要闭环。从目标开始，从行动结束。闭环到下个阶段的行动方案、负责人、完成时间。而且，复盘的每一个环节，都要认真做，不能走形式。
讲个故事：
我们目标是要去北极点。但是北极点是在一块大的浮冰之上。我们需要先搭乘直升机到北极地区，然后徒步到北极点。我们每天都要拿出GPS看看自己在哪里，然后朝着北极点的方向前进。夜里宿营。第二天一早，我们第一件事必须拿出GPS看自己在哪里，因为你睡觉的地方，浮冰可能漂移了几十公里。每天看GPS的过程，就是复盘，重新检视自己的进度，重新瞄准目标。
这个故事告诉我们，虽然我们每天都是在朝着目标前进，但动作可能存在偏差，或者外部环境（底下浮冰）发生了变化，都会导致你发生了偏离。
复盘首先是对标目标、修正方向，其次是检查进度。
02 开好复盘会的五大步骤
到底怎么才能开好一场复盘会呢？
需要以下五个步骤。
第一步，回顾目标。
这里强调，既要回顾目的也要回顾目标。
目的是背后做事情的意图，是OKR（目标与关键结果法）中的O；目标是具体可量化的，更多是KR。提高销量是目的，卖100万台产品、好评率98%是目标。
如果只有数字类目标，缺失了目的，也会出现前面讲过的“无心插柳柳成荫”的问题。
“无目标，不复盘”。如果在最开始的对于目的、目标并不很清晰，复盘时也要去思考，当初为什么要做这个项目，项目的预期是什么。便于本次复盘对照，提高下次定目标的准确度。
第二步，评估结果。
核心要点是：用数据说话。
最终产生的结果要和原来的目标，一条一条去对照，客观还原事实，客观提炼出亮点或不足。
举个例子，上个季度定的目标是销售额达到200万，完成一家新店开业。评估结果的时候，先列出事实，销售额最终完成100万，新店顺利开业。再提炼亮点和不足，不足就是销售额差距比较大。
第三步，梳理过程。
核心要点：还原事实，最好的方式是：有数据、有事件、有案例。
目标完成到什么程度已经是结果了，是既定事实，这样的结果是如何完成的呢？做了什么、没有做什么？要在梳理过程这一步中完成。
第四步是复盘中最难的一步，就是分析原因。
难的不是我们找不到原因，而是复盘的人能否真正的敞开心扉，敢于向自己“开刀”，进行自我反思，尤其是在很多同事、领导、下属面前。
自我反思，就是要在分析不足原因的时候多从自身去挖掘，多问几个为什么。比如，业绩完成不好，为什么不好呢？影响业绩达成的因素有哪些？哪些没有做好？为什么没做好？
要能很好地进行自我复盘，就要转换视角，现在的“我”已经不是原来那个“我”，跳出来看原来自己做的事情。
第五步，总结经验和行动计划。
没有落地举措和行动的复盘是不完整的，也是没有效果的。
根据前面分析出的原因，最后要去落实三件事：继续做（Continue doing）、 停止做（Stop doing）、 开始做（Start to do）。
每一个后面都是具体的行动计划，这样才是一个完整的复盘。
03 找到真因的四要素
步骤就是那些步骤，但是，真的做到了吗？
开了那么多次复盘会，依然找不出阻碍业绩增长的真正原因，团队该吵架还是吵架。怎么来甄别或者确保复盘到最后挖掘的是真因呢？
总结了几条供参考。
首先看分析原因所得出的结论落脚点是否在偶发因素上，如果分析完都是偶然因素，一定是哪里出了问题。
比如有人把销售业绩不好归因于市场环境不好，即便真的是市场因素，那又能怎么样呢？我们没办法去扭转局面。换个角度，有哪些事情是因为我们没有去做而导致结果不好的？归因向内，才能有改变的可能。
其次，结论是指向人还是指向事。有人会说事情最终都是人做的，不指向人就没有责任，下次还是会犯错误。
但是，人各有不同，水平也有高低，归于人相当于把事情归到不可控因素上，这依然属于外部归因法。
这就跟一个人上班迟到，归因于路上太堵车、司机开得太慢是一样的道理。最终也找不到事情背后的根本原因，也就找不到改善的路径和方向。
从流程上、本质上去分析问题，得出规律性的认识。联想有一句话放在这里很合适：“事为先，人为重”，复盘的目的是为了向过往的实践学习，从而提升自身能力，复盘不是追责，也不是树立英雄，所以结论不应该指向人。
第三，结论是否经过3次以上连续追问。人的认识是有局限的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象抓住本质，需要多问几个“为什么”。自问还不够，还需要团队小伙伴一起来问，这就是集体复盘的价值。
没有经过追问的复盘只能停留在事件本身，背后的原因是剖析不出来的。
还有一条，结论是否经过交叉验证。在法律上有一个共识，就是在审案子的时候，孤证不能算数，必须是证据链才行，证据链才能避免造假。我们在生活中也会用交叉验证。
比如说下属跟老板谈话，下属很敏感，觉得哪里不对劲，是不是老板不再信任自己，然后就会通过各种事情来验证自己的结论，以得到最终的确认。交叉验证，可以在一定程度上降低系统风险，保证结论更接近事实。
04 做好复盘的五个心态
很多公司做不好复盘，可能是文化、心态出了问题。
在服务公司过程中我很怕团队问一个问题：你说联想集团把复盘作为文化，但是这家公司发展并不太好呀，是不是复盘这个工具也没那么好呢？
类似的问题，还有关于OKR的。回答这样的问题我也常说：工具有什么错呢。
问题可能出在文化和心态的匹配上面。用好复盘，也需要一些文化底层的支撑，比，这些内容沉淀和凝结下来其实就是核心价值观。
这其中也包含了一把手“以身作则”的文化基因，是对一把手格局和胸怀的考验，一把手敢于自我批评和反省，敢于开诚布公复盘自己，团队和员工才有可能自我批评和相互批评，久而久之才能形成开诚布公的公司文化。
我们反复强调，复盘并不是搞批斗，其最终目的还是通过对过往实践的学习，提升自身和团队能力。
具体来说，对事是战略上及时校准方向、调适路线，战术上攻克具体难题、及时总结方法、不断提升企业经营水平；
对人是集思广益、提升组织智商，促进团队打造、文化落地。公司想要用好复盘，需要一把手以身作则，需要公司文化相互作用。
最后，希望大家都能好好做一次年中复盘。
如果你还有一些关于复盘的困扰、问题，或者是经验、案例分享，欢迎添加我的微信，一起探讨、交流。
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