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“销售部门有提成和奖金驱动，他们的积极性比较好调动，难的是像运营、服务等支撑部门，怎么才能发挥他们的最大价值呢？”
这是来自于一位互联网行业创始人的真实困惑。
我们在帮企业团队梳理目标过程中也发现，销售部门的目标往往是明确的，不管怎么说，至少还有一个数字指标立在那里。非销售类部门就说不清楚了，不清楚公司对于部门的要求，也不清晰自己的工作能够为公司贡献什么、部门或个人成就感是什么，所以定目标就成了日常工作内容的罗列，每天按部就班上下班，做着重复性的事情。
老板对于职能部门的期望似也不高，也不清楚拿什么标准来评估职能部门，要么凭感觉，要么看态度。
非销售类部门就不能对公司绩效产生价值吗？职能岗位的员工很难有成就感吗？不妨来看看小米公司的案例，一起找找启发。
前段时间火爆的小米内部价值观演讲，食堂代表和爆品大麻花火出圈，很多人都记住了最后一句话：“社会的边角料，大家的小骄傲”。事后，雷军特别发微博点赞了这句话。
隶属于行政体系的食堂是再职能不过的部门了，演讲人邴佳宝上台介绍时都会说这是一个“小卡拉米部门”。
就是这样一个“边缘部门”，却在OKR的压力下释放了团队潜能，打造出大麻花这样一个爆品，供不应求，最终从日产800根每天，增长到12000根每天，整整15倍的增长。这要是销售部门的业绩，恐怕老板得乐开花。
从小米食堂打造爆品大麻花的案例中，我们试图寻找“如何让支撑部门及团队释放最大能量”的解法，总结出几个关键词：显性化、里程碑、文化。下面一一展开来说。
01 让成就感显性化
小米食堂的代表员工佳宝在演讲开始时说，我们食堂也被OKR折磨的苦不堪言，其中最重要的一个指标是每月有爆品。大麻花就是在这个目标之下诞生的一个“爆品”。
在这里，要补充一点背景信息。小米公司2021年引入OKR，雷军在《小米创业思考》中提到过实施OKR的原因：“创业之初，团队规模小、极度扁平，沟通成本很低。但在公司发展到一定规模之后，针对复杂的业务结构、庞大的团队组织，就需要用好相关的管理沟通工具，以协助高效对齐。这也是小米从创业第11年开始引入OKR（目标与关键成果法）机制的原因。”
且不说是不是OKR的功劳，值得注意的是，公司把小米食堂部门的价值（或者说产出、贡献）显性化了，通过“每月有爆品”这个目标显性化，且公开出来。
一个每天都跟柴米油盐打交道的部门，把部门产出定位于“打造爆品”，可以说是一个很酷的事情，也极其能跟小米这家公司做的事情联想起来。
这个是不是比“供应足够的饭菜”更有价值感和成就感？如果你是食堂部门的一员，能不感到兴奋？
反正像邴佳宝这样的员工是挺兴奋的。他和团队真的朝着“爆品”去做了，还搞了一个“爆品试验田”，就是每周五的净菜，最终有了大麻花。
销售类部门的价值通过直接为公司创造营收体现出来，公司里的销售团队总是最“鸡血”的。支撑类部门的团队不直接产生销售额，常规工作、按部就班，如果其价值不能显性化，队伍的激情就很难被点燃，更谈不上释放能量。这也导致很多支撑部门把自己的工作成果定义为“不出错”。
论重要性，如研发、运营、人资等职能部门一点都不比销售部门差。这些部门的工作价值如果能显性化，激发的就会是团队对于工作成就感的渴望。
研究表明：获得高成就感的员工比没有成就感的员工对工作的专注度要高出72%，自信程度和对工作的掌控能力要高出52%。
价值和产出显性化，OKR就是一个很好的工具，所以，小米的食堂部门也会有自己的OKR。
02 单点突破，逐个放大
积极性被调动起来，能量的释放还需要一个过程，这个过程就是不断完成小目标，在一场场小胜利中找到自信和自豪感。
小米大麻花的诞生过程就很好的诠释了这个过程，从佳宝演讲中给出的数据中，也不难看出他的那种自豪感。
这支团队把“打造爆品”这个有价值感的目标，拆解成一个个里程碑结果。
发现大麻花这个产品也许是偶然，但是心中有目标，就会关注跟其相关的一切事物，所以佳宝在出差中尝到了麻花就迫不及待带给部门的师傅，决定要生产。
从小范围“限量供应”，获得内部员工的喜爱，这是第一个有效正反馈，说明产品品质过关，品类也是“客户”需求的。
获得了“客户”的认可，团队自然有了继续钻研和量产的动力。很多时候，来自客户的认可远比领导的鼓励更有激励作用，只是我们常常忽略这个真理。
接着，团队要解决产能问题，通过改变发酵技术优化生产链条，产能由800根每天提高到1500根/天。这个数量依然供不应求，就继续想办法提高，向外部同行清华食堂取经，借鉴内部方法论，采购半成品继续缩短生产流程，产能从1500根/天提高到5000根/天。
产能的提升又是一个正反馈，是通过团队改进技术拿到的里程碑结果。加上员工排队等麻花的巨大需求。这些成果给了团队很大的成就感，就有了食堂团队加班加点生产麻花的场面，为了“连续一周持续供应麻花”的承诺。麻花产能最终飙到了12000根/天，15倍的增长。
听完这个故事，你有没有被感染到？绩效结果就这样在一次次的正反馈中达成了，没有抱怨，团队还很开心的加班。据说炸麻花的炸炉都因超负荷被报废了。
一家公司的食堂都可以做到这种程度，更何况是那些有高资历、高学历、高技术浓度的部门呢？
正如演讲的最后那一句所说：“榜上无名，不等于脚下无路”。社会的边角料也能成为大家的小骄傲，关键在于能够把一个大的目标，拆成一个个小的里程碑，逐个击破，在这个过程中获得正反馈，获得自信心和自豪感。
在小米内部，这样的方法论被叫做“单点突破，逐步放大”。一次聚焦解决一个迫切的需求，验证成功后再逐步放大。在OKR的框架里，这就是把一个大目标逐步拆小为一个个里程碑结果的过程。
03 文化土壤长出不同团队
最后，不得不说的是小米的文化，大麻花的故事来自于小米内部的价值观演讲，佳宝演讲中的金句处处都体现着小米“文化”：OKR、爆品、工程师思维、和用户交朋友等。
要想让员工积极主动、充分发挥潜能，无论是什么样的部门，组织最不能缺失的功能就是打造这样的文化氛围。
作为工程师出身的雷军，一直把“真诚热爱”作为小米的价值观内核，去年在此基础上又拆分成8条，其中“主人翁精神、信任第一、共创共识”这些内容被提出来。
小米食堂部门的代表站上内部大舞台演讲，也能看出他们确实在践行这些价值观。从佳宝的演讲稿中，能感受到最一线的员工也受到了这些价值观的影响。
有一股浓浓的“我的食堂我做主，我的同学我来宠”。想必5000人的“干饭群”也是在这种“主人翁精神”下创建的，有了这样的群众基础，啥事还干不成呢！
演讲结束后，雷军发了一条微博点赞食堂代表的演讲，自己还专门买了他们做的大麻花。他说：一份普通的工作认真做，也能做得非常有趣，非常有成就感。
文化，不是挂在墙上的，是体现在每一位员工行为中的。企业有什么样的土壤就会长出什么样的团队。如果觉得团队没有积极主动，没有发挥出价值，企业应该反思文化，是否营造了让大家能够发挥的土壤。
或许雷军很清楚，强压、控制、一言堂文化一定不能释放出团队的能量，“信任第一”、“共创共识”才能给团队更大的安全感，更大的发挥空间。从价值观的延展，到OKR的实施，都是在让团队充分发挥出来。
舵舟，致力于用OKR工作法赋能企业和团队，让团队的价值、产出显性化，助力企业打造“共创共识”的氛围，充分释放团队能量，加快战略目标落地。
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