昨天在咨询的案件中，企业老板提到，最近公司新成立了一个部门，部门负责人不知道如何来开展手头工作。其实，很多人接手新部门，一时都难从过往的部门工作中跳出来，有习惯性思维在。那如何快速度过渡期，快速推进新成立部门的工作呢？1、团队建设：首先，负责人需要搭建团队，找到那些既有激情又有专业能力的小伙伴。这就像盖房子要先打牢地基一样，只有找到合适的人，团队才能有凝聚力，一起拼搏。2、明确工作目标：以目标为导向，制定清晰的工作计划，明确每个阶段的目标和任务，确保团队成员心里有底。3、团队管理：管理者不仅要做好自己的事情，还要让下属做好自己的事情，对最终结果负责。带领团队成员齐心协力完成更多工作。当下特别要关注员工的情绪价值，这同你团队氛围塑造有很大的关系。4、关注行业动态：时刻关注行业动态，对新政策新变化及时响应，确保部门能够跟上时代的步伐5、客户关系维护：及时回复客户咨询，用心经营客户关系，确保客户满意度。1、规划新部门的职责：明确新部门的职责范围，确保其能够顺利开展工作。2、制定部门职能及效益：确定新部门的职能和预期效益，确保其能够有效支持公司的整体战略目标。3、测算岗位及配套设施：根据新部门的职责和职能，测算所需的岗位和配套设施，确保资源充足。4、测算部门费用：包括经营费用和人力成本等，确保新部门的财务健康。5、协助制定人员招聘计划：根据新部门的需要，协助制定招聘计划，并执行招聘程序。6、指导制定薪酬标准和绩效考核制度：帮助新部门建立合理的薪酬标准和绩效考核制度，并监督执行效果。7、协助制定员工培训计划：根据新部门的需要，制定培训计划，并组织培训活动。![]()
1、明确团队成员的角色，可以用贝尔宾来测算一下看看。3、跟上级充分沟通，做好向上管理，注意点是要有边界感不越俎代疱，管理上级时间，不折不扣执行，主动提出建议和方案，要主动去沟通和反馈，要处理上级疑难问题。4、明确目标，做好工作计划，核心为充分解码战略明确组织要求；从组织目标导出部门目标；制定目标应符合SMART原则；目标分解的过程中从部门到岗位要充分沟通；每个目标都要匹配相应的计划；每个计划都应对应的资源分配。5、营造良好的氛围。氛围来源于信任，信任来源于沟通，而有沟通才有管理，管理就是沟通，沟通就是管理。——选择合适的时间进行沟通；选择合适的地点进行沟通；要用团队成员能够听得懂的语言进行沟通；沟通时要学会换位思考；沟通时不要带有情绪，要有正确的沟通心态。6、制定制度，明确规范与要求。利用好公司现有的管理制度，员工手册；适时修订部门的管理制度；制定制度时要同团队成员充分沟通；要有底线和红线管理制度；制度的执行要符合修路定律（即一个地方一直有人违规就要修改制度）。这里特别要提醒一点就是原则性与自己的意见与主张是什么很重要，才是你的价值体现。新任者首要目标就是让自己生存下来，赢得上级信任，下属的信任，不断提升自己的管理水平。
核心要关注两大流程，做好对应的事
第一、宏观流程为：设计部门职能→规划部门权属→更新组织管理制度→更新组织结构图。这一步是在概括地回答部门做什么，但是在描述过程当中，针对不同的部门描述也有差异。规划部门权属就是建立职位之间的汇报关系，部门负责人的直属上级是谁，直属下级是谁，在业务的运营上，哪些部门负有支持义务，哪些部门负有检查义务，都属于部门权属规划之列。组织管理制度一般要包括以下这些内容：组织内部各部门职能，各部门权属认定，部门协作机制，部门之间冲突的解决方式，各部门信息沟通与传达方式。组织结构图最为关键、也最为基础的作用是帮助初入公司的人更快地了解和熟悉公司，更快地融入环境，开展工作，因此组织结构图更新不仅要及时，还要尽可能通知到公司所有员工。第二、微观流程为：设计部门岗位→编写岗位说明书→设计部门管理制度→制作部门介绍课件。站在部门的角度来做岗位设计，需要关注以下这些问题：①部门内应有多少个岗位，影响岗位数量的因素有很多，主要取决于部门职能的复杂程度和整合程度，整合程度高的，岗位就少，整合程度低的，岗位就会多。②现有的人力结构，现有人力结构以及未来一段时间内可获得的人力资源则决定岗位设计的实际状态，最终确认的岗位结构是这两者的综合。最常见的部门工作制度包括例会制度、信息保密制度、进出文件控制制度、部门资源库管理制度及公告通知制度等。为部门做绩效考核指标设计时，不能忽略对资源共用部门绩效制度的调整，否则新建部门的资源保障将会成为大问题。比如部门内部的工作手册、客户信息、技术文档、计划模板、方案模板等。这样做的目的，就是让你所有的工作都有章法可遵守，是你行事的保障。- 感谢您的阅读，“转发”点“在看”是最大的鼓励 -
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