IBM彻底关闭中国研发部想到的未来管理咨询走向

职场 2024-08-30 15:27 浙江

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8月26日，多家媒体从IBM中国方面确认，IBM将彻底关闭中国研发部门，涉及员工数量超过1000人。

在我的职业生涯中，有两次同IBM合作人力资源信息化的项目，一次是12年，一次是17年，这两次的咨询项目，让我在组织发展、绩效管理、薪酬管理以及人力资源信息化建设方面有很大的成长与收获。当，听到这个消息时，我还是有点意外的。

不论原因是什么，也不论将来会是什么样的结果，但中国当下在管理咨询界，应该都在思考一个问题，未来的管理咨询将会是什么样的模式。

从我个人的经验、实践的模式来看，我想应该会走向陪跑工作坊的模式。

【一】管理咨询在中国的发展

咨询——“consuting”在国外的理解就是利用外界的脑力资源和人力资源，解决自己无法解决的问题。

管理咨询是这样的一个过程，管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础之上，客观、独立的帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的方案。

首先管理咨询业是咨询业的一个分支，到目前为止，我们国家咨询业七大分支。

第一，科技咨询，是咱们国家原来的国家科委在系统的推进，应该说技术创新他们做出了努力。

第二，工程咨询，是由我们国家的建设部在推进的。他们为我们国家的大型的建设，大型的建设项目做出了努力。

第三，是律师，律师属于咨询业，由我们国家司法部来推进的。

第四，是会计师，也就是我们所说的会计师事务所，审计的，这是由我们国家财政部在推进的。

第五，信息化，就是我们现在IT行业咨询，由我们国家信息产业部在推进的。

第六，是管理咨询，到目前还没有找到我们所说的部委，但是原来由国家经委，现在讲应该是由中国企业联合会在推进的。

第七，是心理咨询，在我看来，现在是在萌芽和发展，乱战中，但归属应该是医药行业。

就我本人来说，我当下或未来要走的路线就是管理咨询与心理咨询这一块。而心理咨询更偏向于职业教练与个人成长，领导力教练这条线了。

虽然说，管理咨询产生于19世纪末的美国——以泰勒为代表的“效率”顾问工程师。我们清楚的知道他诞生于中国古代，如春秋战略时的谋世，那个不是管理咨询，只是他们谋政治权利，不是谋企业利益罢了。但我们更要清楚的是，在我国咨询业发展历程是天生畸形，后天发育不良，主要可以划分为以下几个阶段：

第一阶段：官商主导期。产生于八十年代，刚刚改革开放后，一切都由领导决策走向科学民主决策而引发的。

第二阶段：“点子”“策划”期。九十年代，全国只要你有好点子，帮助企业快速谋利，也能获得好收入。

第三阶段：萌芽成长期。外资管理咨询进入中国，让本国的企业有了萌芽式的发展。

第四阶段：市场发展期。进入WTO一段时间后，本土的咨询企业也在外资咨询公司的陪跑下进入市场化的发展。

第五阶段：快速成长期。随着从刚开始的粗放式，企业家、高管们都经历了一轮又一轮的管理咨询后，要求也就会越来越多，如此，逼着咨询业自身在不断的变化与成长。

【二】现代咨询顾问的身份及咨询内容应该是什么？

现代咨询顾问应该如何来定位自己，是谋士、策划、医生、教师还是其他？

谋士还是策划，首先要明确一点，咨询不等于策划。咨询是业，策划是界，咨询是理论、经验的积淀，科学的推理，团体的智慧，帮助企业强身健体。策划是靠一时的灵感，偶然的发明，帮助企业获取名利。

咨询顾问=医生+教师，这样更加形象化，更为贴切。如此，就要不教像中医那样懂得望闻问切，还要像西医那样快药治病，更要像教师那样手把手、一对一的教好学习。关键还得把咨询能落地。

咨询顾问的工作应该如何来开展？

首先，中国就业环境在未来一定会发生改变，我们8亿劳动力市场，但有7亿人未来是灵活就业的趋势。真正能在尖端科技公司任职的人员也不过百万。那么必然带来财税、个人成长、职业发展、心理健康的咨询。

其次，本身管理咨询决定性因素也将以销售能力转变为内容影响力。也会随着本身的短周期成交转变为长周期成交，深度合作的模式。

如何让自己成为一个有内容影响力的人，成为黑马精英，成为站在顶尖的工作的人。那就要求你做到如冯唐的学习策略来实现自己升级：

专业术语：认真搞明白一个新领域里的30个专业术语。

经典教科书：读一本此领域的经典教科书。

提出问题：认识新领域里的两个真正明白人，缠着这两个明白人，每个人问100个问题；

一名导师：在新的领域中找到一个能给你实际帮助的导师，不需要占用他太多的时间，真正困惑的时候，再思考一下，如果还不明白，去问导师，往往在见识上容易突破。

第三，因为前面两点的变化，带来合作模式的变化，必然会要求咨询师走上一条属于自己的管理咨询模式之路。我想他应该是这样的一个模式。准确的说是私董会与工作坊模式的结合，是一种升级版本，可以把它称为共创耕读会。

具体来说，这一模式是以咨询为前提，以培训服务为基石，不断探索和改进，即整体上以工作坊的框架（参与共创），借鉴私董会的程序控制（逐级澄清），达到微咨询的合作实效（成果输出）。最终实现长期陪跑共赢式深度合作。

主要工作流程如下：

第一阶段：准备期

1、需求痛点主题确认：通过拜访，发现痛点与问题。确定要解决的主题。

2、合作协议签订：主题确定，签署单项合作协议。

3、项目团队搭建（咨询机会与企业双方组织与参与人员）

第二阶段：实施期

（一）前期调研访谈

专家组到企业现场调研，用1-2天的时间与主要中高层管理人员进行访谈、沟通，了解实际情况，判断问题根源。

（二）分析整理资料

收集客户提供的文字资料，进行整理分析和深入研究。如果是涉及战略、营销的问题需求，专家组还需要对相关行业动态、市场格局进行调研分析。

在此阶段要整理出基本工作思路、构思可能的结论判断。一般要贾法里3-5天。

（三）现场培训共创

现场培训共创的精华在于做到“精炼理论+案例研讨+小组深练+课后复盘”四步曲。具体实施内容为：

时间安排一般为1-2天，即至少7个小时，最多17个小时（两天一晚）。

1、确定参会人员

如果是战略定位，管控模式等全局性主题，一般由企业全体中高层人员参加。

如果是营销、生产、供应链、研发或薪酬考核等专业性主题，则由相关核心人员参加即可。

2、现场进行分析

每组3-5人组成，至少分3个小组，最多6个小组，人数最多为20人，最少是5人。这样能保证现场每个人都能深度参与，也能保证现场的活跃度，又不会因参与者过多而失控。

每个小组选出组长、秘书各一名，并自主决定小组名称。有可能的话，最好画出小组的图腾或微标，口号。

3、实施专业培训

由资深顾问进行专业理论培训，旨在统一模念工具，初步掌握方法论的基础上，保证研讨效率和成果产出。

从时间安排来看，培训环节一般占工作坊现场总时长的1/3为宜，不少于两个小时，所以说培训很重要。可以看出，一个好的咨询顾问一定是一个好的讲师。

4、分组展开研讨

将研讨主题/案例分为两个步骤或模式，在专业顾问的引导下，按私董会的方式逐步进行研讨。

私董会相关操作流程为：首先，教练要求每位会员提交一个议案，然后投票选出大家都感兴趣的话题。然后，案主（被选中议题者）向大家阐述自己面对的具体问题。再由其他会员提问，在不断澄清问题的过程中，相应的对策，答案已基本成型了。最终，其他会员向案主给出可操作的具体建议，后者对讨论做总结陈词，并给出接下来改进问题的步骤和时间表。

另外，工作坊的主要流程是第一步，将原有的基本资讯共同分享；第二步分组讨论并提出小组提案设计；第三步，全体表达意见，各小组就最适合的答案或方向达成共识。

这一过程中，每组派出代表一名，并将阶段性成果进行公开分享。每轮发言最好委派不同代表出面，以保证全员参与。

5、共创结果提炼

在多轮研讨的基础上，由资深顾问集思广益，提炼，归纳出相应的成果结论，引导并说服学员们达成共识。

显然，最后一步是存有相当挑战，甚至是一定风险的。所以说，前期功课必须做足，专业培训一定打牢，而“主刀医生”至关重要。

6、课后跟进及复盘

参会人员针对上述共创内容，在后期的实施落地的结果如何，进行课后跟进，复盘管理，不断提升自己。

这种模式的优势在于：主题突出（共同关心的话题），场合轻松（会议室、风景区均可），双向互动（全员深度参与共创），费用经济（可实行AA制）

第三阶段：结束期

通过共创耕读会前面内容，实施的结果，做阶段性的跟进，复盘，以最终实现问题、痛点的问题。以达到企业健康成长。

最后，我想未来，应该会以共创耕读会的方式，在B端围绕人力资源管理咨询，做好长期陪跑顾问式咨询，助力企业发展；在C端围绕职业发展、情绪管理、个人成长、领导力提升等，做好个人职业发展陪跑，助力个人成长，实现自己成长。

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杏坛耕读社

沙因过程咨询实践者|人力资源管理实战专家|职业生涯教练|曾任职多家大型上市企业、独角兽企业人力资源高管