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注：本文披露的TCL内部战略信息经公司授权，为帮助读者理解TCL全球化，版权归TCL所有，请勿私自转载。9月25日闭幕的《中国企业全球化发展论坛》上，有一个响亮的观点引发了多方关注，那就是：开放带来进步，封闭必然落后。虽然这并不是一个多么新鲜的理念，甚至在某种程度上是一种常识，但在与会政府官员、专家学者和TCL创始人、董事长李东生等多方诠释之下，成为了一种鲜活的表达姿态。特别是李结合了企业全球化25周年的实践感悟，对于全球化的几个真知灼见引发了业内很多思考和研讨，其一，他提出中国企业应该用全球化的积极态度对抗逆全球化，这个提法蕴含着企业界的积极态度不言而喻；其二，他认为“中国企业应该把核心能力和核心技术有所区别，能力应该扎根在中国，技术和资本应该全球合作共享”，这个观点仔细探究非常犀利，或者说也代表他和TCL追求的一种“全球化融合”的破局性思维；其三，他讲解了TCL应对第五次产业转移，将公司战略升级为先进产业制造支撑的核心技术进阶，这是对企业科技领导力的强调。以上发言内容，实际上也是2022年李在两会发言的延续。彼时他在《关于推动中国制造产业升级构建全球产业链的建议》的代表建议中有这样的表达：“在当前全球经济格局和投资贸易规则变化的形势下，中国制造要从输出产品转变为输出工业能力，带动国内材料、器件、装备出口。通过布局全球产业链，打破贸易壁垒，提高全球化经营能力。”对比两处，我们发现TCL全球化业务确实在外部环境不断变化和自身实践基础上形成了很多与时俱进的战略理念。划出两次发言的一致性重点，通俗的解释是：TCL认为“核心工业能力”是科技制造型企业的根本，在此基础上应该用更加开放灵活的方式参与国际合作和全球市场开拓，而且全球化品牌运营是中国企业的必由之路。寥寥数语几乎是这家公司全球化25年的实践甚至教训的总结，平和心态的背后把“全球化融合”可行性的星星之火展现给更多立志出海的企业来看。本文，我们就以TCL企业“全球化融合”，特别是进军欧洲这个标志性的市场高地为切入点，力求系统梳理这家企业从战略到管理诸多方面的全球化经验。当我们结合TCL国内业务的高歌猛进和全球化业务的快速增长之后，再看当下整体商业环境的跌宕起伏，或许会对这家企业的“平衡发展之道“也会有更深刻的理解。因为，只有经过时间洗礼和大浪淘沙之后的经验，才更具价值。这里，不妨围绕外界关注的三个焦点问题展开：我们也曾看到诸多历史大周期和全球视角的论述，但似乎都有一点遥远，很难说服企业家重拾信心。但TCL对于外部环境挑战的洞察，其角度和颗粒度，依然有很强的说服力。这个角度就是从全球化带动产业转移的趋势性切入的，基于TCL的分析总结，产业的全球化布局在安全和成本之间平衡具有周期性。换句话说，外部环境真正影响企业的，并非放大了的地缘政治，也不是缩小了的贸易政策，更多是平衡市场“安全”和“成本”的技术性问题。我们也从一张战略分析PPT中得到了更多细节（如下图），在这张引用借鉴了《文化纵横》等多方观点，将全球产业转移划分为五个阶段性浪潮：第一次浪潮（18世纪末19世纪初）英国制造业向具有更好资源禀赋的美国被动转移（钢铁、机械、纺织等）；第二次浪潮（20世纪50-60年代）美国支持冷战前沿的日德，主动转移部分劳动密集产业（钢铁/纺织），美国官方援助和私人资本成为了主要助推力量；第三次浪潮（1970-1990）日本主导，应对石油危机和日元升值，主动选择对外投资（东南亚为主）、重构国内产业结构；第四次浪潮（1990-2010）由于市场、生产能力、生产要素成本等原因，欧美日及四小龙资本和产业转移进入中国；第五次浪潮（2018年后）随着贸易摩擦加剧，智能制造技术的应用与普及削弱了发展中国家劳动力成本相对优势，促使部分国际资本回流发达国家。![]()
顺着这个思路来看，我们看到背后的大逻辑：全球化根本逻辑是成本和安全两个维度的在驱动,企业全球化应该主动把握生产效率的需求做配置。结合实际情况推敲，当前中国作为全球产业链最为完整、制造业品类最为丰富和生产能力最强的工业国，实际上是在一股新浪潮之中随之起舞，同时作为工业能力的输出方，我们得以拥有重新塑造全球生产和贸易格局的先发优势。从这个角度上看，应对全球供应链围绕消费中心再造的大变局，中国企业联动中国制造业能力和全球市场依然大有可为。这个认知或许听起来有点过于乐观，任何单体企业都很难公开证言中国正在主动的塑造全球生产和贸易结构，因为这一看法和诸多企业家体感的压力是相矛盾的。但如果我们仔细的推敲和分析，在改革开放持续进化的前提下，难道中国企业不是正在重新塑造全球的生产和贸易格局吗？我们承受了诸多市场壁垒的压力，和我们主动推动全球化方向上难道不是完全一致吗？全球市场经济竞争体制和专利保护机制，目前不是依然在发挥着主导企业竞争逻辑的角色吗？客观上，这些问题都不难回答。那么焦点则变成了，企业如何在洞察全球产业转移趋势之下，顺势而为联动国内和海外两个市场，进而结合内外部压力和变量，形成符合自身发展的全球化战略，这才是问题的关键。或者说，TCL的这个认知角度，某种程度上让企业和企业家超越了内外部零和博弈的悲观视角，提出了一个主动性推动全球化融合的建设性指引。在对TCL 实业欧洲经营团队的访谈中，我们也听到类似的一个中性偏乐观的策略思考，他们认为：“目前中国企业经历的全球化市场竞争逻辑已经发生变化，从之前的产品性价比阶梯爬坡，正转变为基于科技创新的产品驱动品牌升级。企业不仅需要不断提供更高性价比的产品和服务，更需要从科技创新甚至颠覆式创新的角度，提供真正具有科技推力的高质价比产品，并形成可持续让好产品推动品牌升级的进化闭环。”作为例证，TCL Mini LED大屏产品在欧洲市场比同等画质、音质产品更具有质价比，超大屏幕市场份额因此快速拉升，带动2024年欧洲市场TCL业绩同比增长高达50%。而这一突破也让TCL品牌获得了在欧洲本地化发展的强大势能，进而带动了旗下冰箱、洗衣机等产品的销售，也让当地和总部有了更多信心投入大手笔的全球化体育IP资源。从以上两个角度来看，在当下全球化面临逆流的情况下，真正影响企业全球化发展的关键，依然是市场化本身的战略性要素。在这两个底层逻辑的牵引下，中国企业推动全球化融合依然大有可为，这不仅是一个“定心丸”，更是一个基于理性思考和亲身实践后的第一手战略洞见。有了以上“定心丸”之后，我们再看TCL对全球化高地欧洲和美国市场的打法和经验。在对TCL实业欧洲多位主管的访谈中，感受到了他们对于欧洲市场突破的极强紧迫感，也对如何调动团队进入兴奋状态绞尽脑汁。所谓兴奋状态，可以感知到是一种对于新技术产品快速占领市场的急迫，更是对于打造多元团队获得更强战斗力的期待。显然，这个市场对于TCL来讲是一个必须攻克的市场高地。对比TCL在全球市场的运营，TCL实业欧洲团队从实践讲述了几点TCL突破欧洲市场的经验和心得，对于当下摩拳擦掌的出海企业带来了更多借鉴：首先，欧洲市场是同时具备高毛利、高价值、高费用、高管理要求的市场，只做中低端产品的企业很难存活，扩大销售的同时，必须兼顾考虑品牌爬坡以获得高毛利市场机会;其次，企业必须快速适应欧洲运营费用、劳动力和流通环节成本高昂的挑战，相对新兴市场来说，欧洲运营成本至少高30%，欧洲消费税和增值税普遍达到20-25%，店面租金高企，这些都倒逼企业要懂得精细化运营和专业运营；第三点，欧洲营销费用几乎是中国市场一倍，无论是IP投入，媒体的KOL和KOC合作费用，这些都要求企业每个市场营销模块都要做专业的投入产出比评估，才能够在这个高费用市场环境中打造好品牌竞争力；第四点，欧洲市场合规要求很高，隐私保护、雇主要求、环境标准要求等ESG社会责任要求都显著高于其他市场，这些都促使企业需要不断提升团队的专业性和本地化能力。在TCL看来，全球化的一个重要焦点就在运营能力上。就此， TCL实业欧洲团队也一起总结了几点在欧洲推动团队本地化融合的经验。这个经验指向了一个中国出海企业共同的难题，就是如何激励本地员工获得更强的运营效率。我们对此也做了系统梳理总结：第一条，不断让海外员工“刷新认知”，会很好的形成进取型激励。TCL实业欧洲区会把拆解到每个月、每个季度的增长数据，进行全区域几十个国家的拉通对比，让每个国家的员工都清楚看到自己区域在大盘中的位置，这样的好处是让业务高增长地区的“加速度”，激励更多区域快速跟进；第二条，形成业绩荣誉感和物质奖励驱动并举的方式，对标先进。单纯靠物质激励会减弱使命感的驱动，平衡点在于加强业绩和能力提升匹配物质激励，同时重视建设基于荣誉感和认可度的精神激励氛围；第三条，建立专业人才结构，充分发挥欧洲本地员工在渠道、品牌和创意方面的本地化能力，配合中方外派员工在策略制定和业务管理方面的执行力，用融合混凝土团队的方式形成整体战斗力；第四条，将中国企业最为擅长的赛马机制很好的和欧洲文化融合。比如，在季度业绩PK中，让德国、法国、意大利等大国的负责人进行经验的分享和对比，以形成各个区域的负责人力争上游的良性竞争氛围。在团队融合形成本地化战斗力的前提下，品牌、市场和渠道运营等工作才会高效率的展开，这也是TCL实业欧洲团队长期积累的管理经验。如下图，我们看到TCL在欧洲、美国等市场高地做了很多本地化的品牌营销工作。![]()
以上对于TCL欧洲市场的分析和探讨，更多的是战术层面的融合和应变，这些和同样具有市场高地效应的美国市场异曲同工。此前，周掌柜咨询团队曾于今年年初访谈了TCL北美相关负责人，获得了类似的管理经验分享。回顾北美市场团队管理经验概括起来就是：权责匹配，清晰岗位职责和KPI之后，需要高度重视业务流程再造，形成团队稳定且专业化运营的流程和规范，不要轻易变化，提供一个专业化运营的制度土壤；文化激励，不断的通过团队建设用企业文化凝聚团队，用正向激励的荣誉感文化感召团队；专业运营，就是需要提高公司战略分解落地、运营的计划性，形成稳定节奏的高强度执行。这些，背后都是需要科学管理的知识和经验，来不得过多的发挥，切忌过度应变。汇总北美和欧洲市场TCL实践经验来看，TCL的全球化并没有刻意回避品牌的中国背景，但是很好地与当地消费者喜闻乐见的体育、娱乐活动相结合，形成了一种多元融合、文化共鸣的效果。简单概括就是：团队执行力第一，本地化融合为王，市场化拓展优先，坚持技术创新驱动。以上对于TCL的全球化研究更多在实操方法论层面，周掌柜咨询团队也尝试从整个全球化全局的角度，还原TCL系统的战略考量。2019年周掌柜咨询团队也曾经访谈过当时TCL欧洲区负责人和法国总经理等多位主管，这不免让我们对5年时间TCL欧洲区战略进化感慨良多，当时我们对于TCL借鉴丰田全球化方法论的“丰田战略时钟”很感兴趣，如下图：![]()
这个丰田方法论包括了全球化登陆市场高地的几个路径：路径1：日本厂商在低价值类型产品上有销量和市场进入战略方面的经验，使他们建立进军欧洲市场的桥头堡，制定更高利润的发展战略。路径2：继续以低于竞争对手的价格出售，进一步增加汽车销量。路径3：开始提供比竞争对手更可靠，质重更好而价格却等同于竞争对手的产品，进一步获取市场优势。路径4：寻求通过提供一些额外性能让自己的产品与其他产品区分开来。路径5：建立“雷克萨斯”豪华品牌瞄准豪华车这一细分市场，强调产品的性能。从TCL借鉴丰田方法的收获来看，他们获得了一个战略共识：通过对市场需求的理解及初期自身能力与资源的把握，采用渐进式的产品竞争策略，逐步提高产品附加值，打造差异化走向高端，实现对高端市场的深度渗透。这个共识对比前文所述，“企业不仅需要不断提供更好性价比的产品和服务，更需要从科技创新甚至颠覆式创新的角度，提供真正具有科技推力的质价比产品，并且要让产品的品牌形成本地化认知和融入”，表明TCL在全球化的实践中通过不断吸收其他企业的管理方法已经获得了跳跃式发展的先机，借鉴中有了超越。TCL对比韩国企业建立全球性品牌的策略也是如此，如下图：![]()
简言之，TCL的海外业务策略已经进入了韩国企业经验中的“飞跃阶段”，即：加快全球性品牌对区域性品牌的替代；强调文化本土化，以适合当地的生活方式和消费观念吸引消费者；品牌的内涵强调价值观和个性体验。这里不妨做一个TCL全球化战略的总结：TCL经验告诉我们，全球化不仅是一种基于产业链和市场深刻洞察的专业实践，更是在战略管理素养上向全球一流公司对齐和互鉴的学习过程。在这个过程中，推动品牌的“精神融合”，推动管理本地化的“专业融合”，推动科技创新的“创新融合”，都是企业在全球化过程中的必修课和制胜之道。精神融合充分尊重欧洲乃至全球各地的多元文化现状，充分的调动海外团队的文化价值观，大的方向融合和拥抱；专业融合则需要人尽其用，专业优先，发挥专业人才优势；创新融合则需要最快速将领先技术占领市场，形成科技领导力的引领效应。对此，TCL实业北美经营团队也有类似表述表述：“以东亚人特别是中国人的勤奋基因，在尊重规则和科学规律基础上，我们能做好任何市场”，“专业取胜”是TCL北美本地化运营的核心运营理念。可见，“专业取胜”确实已经成为了TCL全球化25年最为重要的认知和成就。由此，我们看到欧洲和北美市场正在驱动TCL向科技加速进化。正如之前在《TCL鏖战北美启示录》文中所言：“对TCL的总体价值评估也逐渐出现了立体的分析模型，也就是五种立体的增长逻辑，即：全球化市场覆盖型增长、高端突破型增长（多品类）、迭代屏幕工业进步逻辑增长、软件驱动硬件增长和半导体应用驱动增长。这些增长逻辑都推动这家公司从消费电子企业发展到为智能科技产业集团。”以上对TCL全球化的研究和思考，借鉴了TCL内部的诸多研究和管理沉淀，希望能对致力于出海的企业提供更多第一手帮助。从中国企业全球化研究的角度，确实也让我们感受到了全球化信仰的力量。此刻，回想TCL全球化多个高光时刻和至暗挑战，放到全球化25周年的这一节点来看，或许很多为此付出的学费和教训都成为了内生性动力和发展燃料。这不禁也让我们感慨于企业家精神逆境图存的不凡之处！周掌柜自媒体介绍：本订阅号是北京周掌柜战略咨询和欣孚全球化智库的共同分享平台，以“专注产业科技，研究标杆企业，服务战略决策“理念，为读者提供高价值视角的深度内容。周掌柜系科技战略专家，产业研究智囊，多家知名全球化公司战略顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家，凤凰网财经首席战略顾问，著有畅销书《战略思维十二讲》《元宇宙大爆炸》等。读者微信号：zhouzhanggui300
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