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低调的vivo实际上是一家极为决断的公司，这和其外表低调内敛形成鲜明反差。全面定义，这又是一家超大型全球化产业科技生态型公司，听起来稍微有点绕口。不过，vivo确实不是普通意义上的中国制造企业，由于其所处的智能手机行业是苹果、三星、谷歌等全球顶尖巨头的必争之地，注定vivo必须技术驱动。但也不能就此认为它是单纯的科技公司，以智能手机为代表的智能终端行业，其渠道链、价值链、产业链和生态系统极其庞大和复杂，加之用户需求不断倒逼持续创新，一切最终必须落地在一代又一代的产品上，如果缺乏爆款产品，一切努力都是空中楼阁。所以，面对惨烈内卷竞争，vivo只有兼顾制造属性、科技属性和创新属性才能发展壮大。 另一方面，准确理解vivo有一定的门槛。智能手机一直是全球“科技皇冠上的宝石”，品读其标杆价值之前，我们先来铺垫三个问题：其一，手机公司是否可以脱离制造工厂？这很难回答，因为行业领导者苹果基本都是靠代工，这家公司采用的方式是对供应链深度研究和极限掌控，细化到每一个装配或者螺丝的方案都要规定好。相反，vivo选择的是自己把控生产工厂、独立完成产品优化并始终保持对产品真实体验的定义权，这一点注定要维护更长的价值链。这个问题背后有着更大的探究纵深，20世纪80年代开始的主流全球化潮流让很多美国公司纷纷关闭国内工厂，转移到离岸制造。21世纪初的头10年，所有美国公司都力求用最低成本达成商业结果，直到马斯克的特斯拉出现。在《埃隆·马斯克传》中提到：“设计一个造车的工厂就是打造制造机器的机器，这件事与设计车辆本身一样重要。”可见，美国新一代科技企业也在反思制造的重要性。这样看，vivo坚持的“工厂制造+科技创新”模式反而符合潮流。其二，伟大是否可以被计划？这是OpenAI科学家跨界撰写的一本畅销书《为什么伟大不能被计划》探讨的话题。书中始终在质疑“目标”对于伟大公司的阻碍，同时鲜明提出了“无目标者的胜利”理念，告诉读者要彻底放弃对目标的机械幻想。这本书涉及到一个深刻的底层命题，就是探讨科技创新是否能在机械目标导向的组织中产生。并举例OpenAI的四位领导人始终坚定内心的技术方向，最后搞出了震撼科技，提示我们一个组织必须有一种柔性的文化以超越目标导向。对比vivo，我们发现这家公司是为数不多强调“文化管理”的中国企业，其淡化KPI的管控逻辑，鼓励员工坚守“埋头种因”，这一点和OpenAI“反僵化目标”的文化驱动理念心态完全一致。其三，企业是否可能“永动机”式的持续成就？这个追问在达利欧的新书《原则》中也有涉及，是所有企业家感兴趣的话题，更是智能手机行业几乎所有高管的追问，不少友商战略会对此专门讨论过“为何vivo很少犯错”，这个话题背后隐藏着一个智能手业内的传奇。客观上，当我们审视这家有着近30年发展历程的公司，从功能机到智能机一路走来，vivo已经发布了差不多100多款旗舰产品，这家公司几乎没有出现过重大误判和重大业绩挑战，这不得不说是一个奇迹。2020-2024年，在整个行业不景气情况下，vivo高端产品快速突破，业绩逆势增长，不仅销量份额持续保持中国市场第一名，还取得了全球TOP5的成绩，这家公司过往经历似乎一直有着“永动机”式的进化动力，30年发展历程没有大起大落，颇为难得。本文，以上面三个追问做铺垫，我们将进一步审视vivo这家始终坚守工厂、始终淡化数据、始终理性决断的标杆企业，周掌柜战略咨询团队结合过去2年对vivo的近距离研究，以及对vivo创始人沈炜、COO胡柏山等近20位诸多高管的面对面访谈，力求从第三方视角全面分析这家公司的准确决策方法论，以及穿越周期之道。不妨先简明扼要的列出研究带给我们的五个维度启发，分别是：文化管理、生态共创、技术复利、产品心和用户脑以及雁行致远，vivo这些洞见都具有很强普世性、中国特色和可借鉴标杆意义。
文化管理：vivo提倡“本分”心态和“方法论”牵引
实际上，上文我们颇具褒奖的评价如果拿给vivo高管看，估计得到最多的反馈是客气的否定。这家公司在外界褒奖面前总会显得惴惴不安，进而，公司内部不会有人公开承认取得了多少成就，更愿意讨论不足。vivo创始人沈炜在《2020年新年致辞》中曾强调：“我们只有持续vivo一贯的，如履薄冰，战战兢兢，谦逊低调，戒骄戒躁，战略自信，坚持本我的风格不变，只有这样，我们的企业才能最终实现梦想。”可见，他一直力求塑造团队谦逊低调、本分做事的品格。vivo人对“本分”的追求无比虔诚，这方面企业家不妨可以对比自己的企业感受一下。沈炜曾对本分有详细的表达，他提到：“本分是首先明辨是非对错而无利益导向的坚守，本分是凡事追求长远而不只争朝夕的态度，本分是所思所言所行高度一致的践行，本分是坚持独立深层次思考而不盲从大流的清醒，本分是不为果只埋头种因的执着，本分是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法，本分是能够将复杂的事情简单化的修炼，本分是有问题时首先求责于己的观念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享”，总而言之，沈的眼中“本分”涉及到公司方方面面，是需要天天讲、年年讲的立业根本，像在追求一种“洞明因果破轮回”的纯粹商业理想。 不仅如此，“本分”的背后是一套系统的战略哲学体系，这方面员工基本都耳熟能详：是从 “本心而为”的平和心态出发，到“埋头种因”的行动落地，再到“用户导向型创新”的科学管理应用，以达到“雁行致远”的更健康更长久，还确实有一点永动机的味道。vivo在落地“本分”文化管理上，有一个特点很突出，就是要求团队用专业管理方法论保证“准确决策”。对此，COO胡柏山非常在意推广使用他倡导的 “方法论”管理办法。在具体业务决策中，他最为在意一个方法论叫做“ECR管理方法”，也被简称为“三个闭环”，这是一套在vivo管理层广为人知且几乎用来衡量所有决策的标尺。“三个闭环”分别是：体验闭环，要求决策从用户需求出发，到用户利益点，再回到用户体验；商业闭环，要求考虑投资/产品利益点排序，并且重视品牌传播效率和支撑产品溢价等问题，最终达成商业结果正反馈；心智闭环，从产品利益点出发持续沟通落地到感知价值。这三个闭环几乎在任何管理层会议上都会被胡拷问，做到了才叫“本分”。![]()
图1：vivo ECR三个闭环管理方法战略图
胡柏山对智能手机公司运营还有一套缜密的“方法论”链条。他对每一款产品定型都要求：要从用户“兴趣点”出发找到产品“功能点”，基于“功能点”定义产品“感知价值”，通过增加“利益点”和“感知价值”获得“合理价格”，“合理价格”模型让企业最终超越“价格战”。这个方法论在胡提出的“腰部争霸”策略中得到了贯彻，他明确定义这个策略：智能手机腰部挡位竞争决定了最终商业结果，贯彻腰部争霸，一是要提供充分换机“利益点”和“感知价值”，二是做好“技术下放”和“技术普惠”。仔细体会，会发现vivo的战略管理用语非常精准。 所以说，vivo的战略管理哲学中虽然没有传说中的“永动机”，但确实是一套精密运转的“文化管理+方法论”咬合齿轮，这些齿轮指导业务“少犯错”且持续成功。这一切的起点都源自“本分”价值主张，又没有“本分”理念禁锢。不得不承认，这套软硬结合、简单有效的管理方法确实超越很多高大上的空洞范式。
生态共创：vivo用“追求众乐”的合作避免“独行侠”式豪赌竞争
这些年，随着业绩的稳定增长，各界对vivo如何运营庞大的公司兴趣倍增。乍一看，感觉这家公司面对大环境总是那么气定神闲，面对残酷竞争总是那么洞若观火。细节上，为数不少的人好奇这家公司几乎没有喊过什么响亮的口号，豪言过什么目标或者豪赌过什么热点。这种印象并没有错，vivo确实没有喊口号、喊目标和喊投入的习惯。高管们也普遍领会老板沈炜那句口头语：“做事不能喊，有多大能力做多大事”。他们的逻辑是：从思考的原点上，擅长的东西自己做，寻求合作伙伴则要选择“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牵手走长路的”，并通过合作共赢的方式获得成功，公司内部文件多次强调vivo要做到“四个happy”，即追求用户、员工、股东和伙伴都满意，这个思维原点要求即使“押注”某种机会或者趋势，也要和合作伙伴一起合作推动，也就是“生态共创”。 沈炜多次强调：“我们要常怀利他之心，在内外协作中永远关注对方的战略关切与核心诉求，构建命运共同体，竭尽所能实现互信共赢。”他认为生态建设上应该: “不自居”、“求同行”，力求通过“用户导向型创新”为用户创造“真满足”。换句话说，vivo的文化不崇尚独行侠和过度的个人英雄主义，相反强调“生态共创”和“追求众乐”。在这种氛围下，和自己大手笔押注相比，vivo与生态伙伴共创、共赢的行为显然更多。同样，vivo管理层没有激进豪赌的习惯，乐于通过讨论获得共识。对此，一位高管在交流中透露：公司高层几乎每个星期都会召开一次高管讨论会，这次会上大家畅所欲言经常聊到后半夜，甚至有时候聊得高兴会聊到天亮。这种会议对每一个重大战略判断都进行充分的讨论和沟通，实际上消灭了很多不切实际的冒进，也减少了不少匆忙决策的疏忽。这个细节听起来非常普通，可扪心自问，当下中国大公司中能做到全部高层如此频率深度研讨的公司又有几家呢？大部分公司可能都是老板天天拍板，下属疲于执行，显得豪情万丈但却私下疑窦丛生。这个细节也是这家公司给外界“少押注”印象的一个原因。一位市场部高管访谈中总结道：我们的文化认为做企业要爱“探险”但谨慎“冒险”。探险有波澜壮阔的故事让人着迷，化外之地的原始危险和未开发的潜力让人兴奋，但冒险追逐成功和财富的冲动也很容易把企业塑造成独狼，而vivo人很清楚科技消费电子行业都是赚“如履薄冰”的辛苦钱，一两款旗舰失败可能引发满盘皆输，合作共赢、探险不冒险才是王道。这种辩证意识反映了高管们的共同心理状态。 总结来看，vivo对于“生态共创”的合作精神确实异常看重，乐于共建、共创、共议，用团队的力量达成目标。这家公司底层逻辑认为：所有的大型开放式创造系统和发明创造，实际上都受到合作创造的持续激励，而不是受特定目标引导或“规划”的僵硬进化，固化的标尺反而容易让动作变形。正如《为什么伟大不能被计划》书中对OpenAI的描述：进化过程更像是一场开放式的头脑风暴，而不是血淋淋的竞争”![]()
反之，“勤押注”和“KPI至上”某种程度上源自一种对不确性的恐惧，这种盲目的目标崇拜往往天真的认为只要有乐观的目标，配合足够资源的支撑，加之压迫性的执行力就可以达成任何成就，最后往往形成了组织中KPI导向的肌肉记忆。在vivo近30年的创新经验中，恰恰忌讳这种为了目的不择手段，始终让组织保持灵活中的清醒，避免“独行侠”的豪赌式竞争。 这条洞察让我们看到vivo是一家拥抱合作、超越KPI的公司。这一点极为重要，解释了为什么在近30年间东莞诞生的诸多工厂里面，vivo最终走出来成为了全球性科技巨头。
技术复利：vivo擅长在科技创新耦合式机会点上“押重注”
以上在“道”的层面审视vivo，或许可以弥补外界对其平淡外表的认知不足。但显然，没有任何一家公司仅靠哲学、方法论和文化就可以打赢现代科技竞争。现代科技公司绕不过去的三个核心竞争焦点，一是底层技术研发，二是前沿科技创新，三是技术产品应用。以上这三点对于构建核心竞争力最为重要，或者可以称之为科技消费电子公司真正的硬核实力。通过对vivo内部公司战略文件的研究，我们发现这家公司对此有非常清晰和系统的解答，概括出来就是：用“蓝科技”布局底层研发能力以承接前沿创新，用“长赛道”理念锁定具备长期技术竞争力的方向，用“产品工程学”和“技术应用”方法论保证技术在产品上得到实战应用。不妨分别分析一下vivo的战略逻辑：- vivo“蓝科技”目标是“挖的深”：在官方介绍中，蓝科技包括蓝晶芯片技术栈、蓝海续航系统、蓝心大模型、蓝河操作系统、蓝图影像这五个重要的底层研发方向。蓝晶芯片技术栈，这个很容易理解，就是布局芯片研发；蓝图影像、蓝河操作系统、蓝海续航这三点几乎就是目前消费者对智能手机性能最为关注的三个要点，实际市场结果中基本已经验证了拍照、系统、续航好的手机销量都很好；而蓝心大模型，毋庸置疑是未来AI Agent手机智能生命体的研发方向。进一步推敲，实际上“vivo蓝科技”已经对眼前和未来的底层技术研发方向做了准确的锁定。整体战略目的也非常直接，就是通过底层研发最终打造集成式、一体化的智能手机软硬服解决方案。这个战略构想也被诗意的描述为：蓝色是天空、大海、溪流的“共色”，也是自由、开放、包容的“底色”。由此可见，“蓝科技”的定位拥有极强的研发为王的味道，也是为了保证公司底层研发足以可以承接最前沿的科技创新；
- vivo“长赛道”策略目标是“投得准”：这一点和“蓝科技”的研发视角对比，拥有更强的创新视角——研发和创新也是紧密相连，但本质不同的两件事。”长赛道“这个定义主要是为了保证聚集资源，聚焦用户需求，聚精会神长期投入。vivo内部文件多次强调：重视可持续投入和商业闭环的“长赛道技术”，需要拒绝短期技术诱惑并且建立长赛道储备。这四个长赛道目前清晰的定义为：设计、影像、OS也就是操作系统以及性能。顾名思义，“长赛道”就是需要始终在这四个领域体现极强的竞争力，比如，对性能长赛道的贯彻，iQOO手机做的非常极致，长期以来这个vivo的子品牌始终坚持在关注性能的人群中打造强悍性能的品牌认知。从2024年的市场表现来看，战略坚定的IQOO获得了巨大的成功；
- vivo“产品工程学”和“技术应用”方法论目标是“产品好”：这是两个vivo对外极少表达的实战技术策略，从内部的定义上看，“vivo产品工程学方法论”专注专业、技术、工程三个层面，非常重视“设计驱动”理念，强调设计需要尊重天性、尊重直觉，认为需求源自生活、场景、心理需求。而“vivo技术应用”方法论看重“针尖技术”的再聚焦、再放大、再铺开，vivo认为好的技术需要明星场景，明星场景可以沟通用户，也就是用户导向需要痛点导向，需要以终为始。在vivo内部，如果一个产品没有独特极致场景承载，往往会认为是不合格的，就比如vivo X100和X200旗舰就都打着“2亿长焦超清晰，山顶也是VIP”的广告语，瞄准的就是疫情后市场演出会崛起的极致场景。
以上推敲，我们发现vivo对于研发、创新和产品工程学、技术应用都有自己一套完整的“用户导向型创新”的战略布局和方法论。而且，还有一个内部做技术决策的隐形标尺，也非常vivo，叫做“耦合思维”，很多技术负责人经常说的“耦合式创新点、耦合式协同”指的就是这种尽量照顾到多方面诉求的投资逻辑，也就是说：只有做到了“强耦合”的技术控制点才可以“押重注”。比如，投入了1000多位高级工程师的耦合式机会点“影像研发”，这个机会点在硬件、软件和调优耦合协同发展之下可以沉淀巨大竞争壁垒；再比如，投入了近30亿人民币系统开发的AI蓝心大模型，这个机会点是用户需求、硬件趋势、软件迭代和场景应用的耦合之处，“押重注”可以带来巨大的生态泛化效应。对于“押重注”的效果逻辑，就是这家公司具有“技术复利”理念。vivo认为只有紧密围绕用户需求，押重注到具有复利性产出的技术投资才回报率最高。简单总结为“技术复利”观念，一方面保证了公司在重要的底层研发投入上，绝不手软；另一方面，也需要保证这些投入与产品的用户体验需求不偏离，对用户选择有强烈支撑作用。而且，还有一点很关键，就是在技术研发创新上要长期、中期、短期相结合，谨慎押注，押具有复利效应的重注。 到这里，或许很多人理解了vivo这艘巨轮是如何在“少押注”基础上“押重注”的，看起来没有复杂的管理范式一个步骤一个步骤的推敲，或者动辄几百页PPT的反复论证，但是最终的“耦合”和“复利”要求又是一个刚性指标。产品心和用户脑：vivo始终强调“极致产品”的“极致体验”满足“极致需求”
应该说，上文提到的文化管理、生态共创和技术复利都是这家公司稳稳的底盘，保证了在惨烈的智能手机竞争中的一席之地。或者更直白的说，以上的竞争力算是一张“巨头俱乐部”入场券，没战略、没伙伴、没技术都进不了竞技场。不过，最终智能手机竞技场真刀真枪PK的实际上还是“产品”，我们再来看看vivo关于极致产品有哪些洞见，这里有几条内部关于产品主义的原汁原味叙述：- vivo人的三大梦想：建立世界一流的企业文化与价值观，为用户创造世界一流的伟大产品和服务；打造世界一流、令人心动和热爱的伟大品牌；
- vivo产品、品牌、体验联动逻辑：产品是因，品牌是果，品牌是产品的战略牵引；产品聚焦卖点，品牌支撑卖点；信任产品才能信任品牌，信任品牌才能信任价值观；
- vivo的“用户体验思维：需要“一脑两心”，即“用户脑”、“同理心”、“产品心”；
- vivo设计驱动三问：改变了什么？是否给用户带来了新的意义？实现方式是否简单、完美和优雅？
以上的vivo内部语言的战略管理表达，有实战经验的企业家和管理者看后估计会大受触动。这些表达很具体，容易理解，切中要害。比如，其中最具概括性的就是“用户脑”、“同理心”和“产品心”这个总结。从周掌柜咨询对vivo观察来看，这家公司确实30年如一日的在强调用户导向，沈炜在内部发言中多次强调“用户是方向”，胡柏山对此多次解释为“高强度连接消费者决定手机终极价值和长期发展潜力”，这些表达都是对“用户脑”的阐述。从落地上看，“同理心”指的是从用户购买手机的功能点需求动机出发，要有同理心的分析用户想要的“利益点”是什么；“产品心”意味着在各个层级的产品中，要把这些功能价值和实惠释放的更加充分和完整。我们有理由相信，以上这些准确的表达方式都是在几十亿销售规模试错，而或数亿人民币失败损失中总结出来的，或许更是过去30年的vivo靠教训堆砌、矫正出来的战略管理共识。
结语：vivo始终践行“雁行致远”的健康可持续发展理念
也许很多人已经可以感受到，经营一家智能手机公司何其复杂和艰难。智能手机企业必然是全渠道、全价值链和全生命周期管理。手机公司必须是线下门店、维修门店、商场门店、体验中心、电商渠道等全渠道必备的零售公司，也必须是保障器件采购、大规模生产、市场销售、维修服务、以旧换新等全价值链运营公司，还需要在一个手机的全生命周期对其提供服务，包括销售后多年系统升级维护、功能更新等等。客观上，当下各个行业中超越智能手机运营复杂性的并不多。 运营复杂性就意味着极限压力。手机精心准备定型需要1-2年准备，往往在销售第1天就决定了生死：如果做到好可能放量十万台甚至数十万台，达到几十亿人民币销售；如果做的不好，销量惨淡可能带来几个亿的损失，并且错过3个月到6个月的销售周期。这种压力之下，可持续发展着实不易。综合以上，我们从多维度洞见中似乎发现了更加真实鲜活的vivo。这家公司带着工业革命早期奋发向上的质朴精神，有着中国文化“君子务本，本立而道生”（《论语》）的基因传承，加之中国商邦文化的“利源义取”思想熏染，兼收并蓄的承载了全球化多元融合的管理品格。这些多元性支撑了公司用健康心态“准确决策”，获得“洞明因果破轮回”的穿越周期效果。vivo人也很鲜明，不简单，也不复杂；不冲动，也谈不上豪迈，但时刻追求完美、优雅、快乐的坚守初心梦想。
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