11种反常识的颠覆性增长手段，与背后的“邪恶”逻辑｜亮马桥小纪严选

企业 2024-12-04 10:30 上海

小纪有话说：

PLG、SEO、ASO、付费广告、PH 打榜、社群推广……

关于产品增长和获客，能聊的话题很多。增长黑客也一直是大家经常讨论的话题。尤其是在追求 PMF 的当下，如何让产品快速获取到用户，快速实现商业闭环，是每个创业团队都在关注的议题。

在常规增长手段之外，产品的增长和营销策略，还有更多可能性吗？

《精益数据分析》的作者 Alistair Croll 会告诉你，还有很多可用的、颠覆性的营销策略。在他和知名播客 Lenny's Podcast 的这场对谈中，用了大量经典的营销案例，来阐述他的「Just Evil Enough」理论，要挑战现状而不是盲目遵守，要在增长策略上更具创造性。

一些要点：

大多数初创公司过于专注于产品功能，却忽视了分发和市场策略。要取得成功，你需要找到一种「非对称优势」，即如何有效抓住关注并将其转化为有利可图的需求。
停止依赖常规的增长黑客。取而代之的是，采用一种创新而颠覆性的策略，寻找那些能够改变局面的非常规方法。
鼓励团队采用「异议」思维，挑战现状而不是盲从。例如，设法让你的想法至少引发 50% 的反对意见——这往往是你在打破界限、激发真正兴趣的一个好指标。如果每个人都喜欢你的想法，那它可能太过保守了。
「产品市场契合度」被高估了。我们应该思考的是「产品-媒介-市场契合度」。现在的媒介完全变了，完全可以先建立一个受众，然后再决定卖什么产品，最后再制作产品。
理解平台的机制、平台的规范以及通常在平台上做什么，是当今市场推广策略中至关重要的一部分，但经常被忽视。
Alistair 列出了 11 种吸引人们注意的关键策略：

把缺点变成优点 Turning bugs into features（例如 Salesforce 把功能限制当作「简洁」来宣传）
升级买家 Buyer upgrade（例如将桥梁检测的销售对象从市政当局转向保险公司）
利用关系 Access（例如 Bumble 创始人利用姐妹会关系进行早期推广）
诱导销售 Bait and switch（例如二战后 Tupperware 借助家庭晚宴推销产品）
组合策略 Combination（例如购买新床垫赠送旧床垫移除服务）
信息套利 Arbitrage（例如早期社交媒体使用 API 数据的增长黑客）
聚合资源 Aggregation（例如 Busbud 聚合巴士时刻表，成为默认查询平台）
重新定位 Reframing（例如 Tom's of Maine 把牙膏定位为「天然/不含氟」）
利用法规 Regulation（例如德国与奥地利的器官捐赠默认退出 VS 默认加入政策）
错用资源 Misappropriation（例如 Netflix 把邮政服务当作一种高延迟网络）
可接受度滑移 Sliding the window（例如让曾经的禁忌话题或行为逐渐被接受）

来源：Founder Park

最成功的那些公司，

都做过颠覆性增长

Lenny：聊聊《Just Evil Enough》这本书背后的故事。你为什么决定写这本书？

Alistair Croll：我一直是个产品经理。即使在运营活动时，我也在负责背后的产品工作。之前写《精益数据分析》这本书的时候，我也和各种创业公司合作过。我发现很多产品经理都没抓住重点，他们总是忙着想下一个功能要做什么，他们都是聚焦于具体的、明确的小事情。

但我觉得很多产品经理注定会失败，是因为他们忽视了市场策略，忽视了产品分发渠道。说到底，最重要的是你有没有那种不对等的优势，有没有找到一种方法能抓住用户注意力并转化成可盈利的需求。但这些往往被当作次要问题，甚至完全不考虑。所以我想写这本书，提醒更多创业者和创始人：分发渠道很重要，打破常规寻找优势点很重要。

Lenny：能不能给大家举几个你书里写到的例子，有哪些现在很成功、很受欢迎的公司，在早期可能做过一些鲜为人知的、不太好或者有点颠覆性的事情？

Alistair Croll：不是说他们做了什么坏事，而是他们用了一些系统创建者没有预料到的方式来使用系统。

比如说 Netflix 就是个明显的例子。Netflix 起家就是依托于网络，他们没叫自己“邮飞”，而是叫“网飞”，显然他们想用网络。但很多人忘了 Blockbuster* 已经在更早的时期开始用流媒体。在在线视频产业早期，流媒体并不是个好选择，因为美国的宽带普及率很低。

Blockbuster：早年靠 DVD 租赁起家成为巨头，2004 年跟网飞竞争推出 DVD 邮寄服务，但失败了，2007 年涉足在线流媒体业务，没成功。

所以 Netflix 盯上了美国邮政系统，他们巧妙地把邮政系统变成了一个点播系统——虽然延迟很高，但带宽很大，他们把 DVD 放在信封里寄出去。而 Blockbuster 完全没想到这一点，这才是关键。重点不是能不能用流媒体，而是能不能让全北美在两天内收到视频，然后用网站订下一部。这是个明显的例子，但还有其他策略。

我很喜欢 Whitney Hess 在推出 Bumble* 时的故事。她用了我们叫“顶级货架”的策略，在大学里贴海报，假装是学校发的通知说“禁止使用 Facebook、Instagram、Snapchat、Bumble”。她利用了大学墙这个基本上不受管制的信息发布平台，暗示大家 Bumble 是四大顶级应用之一。这很邪恶吗？不。聪明吗？当然了。

Bumble：一款女性约会应用，全球收入最高的在线约会 app 之一。

Lenny：我很喜欢这些例子。很多创始人都有增长策略，知道怎么让产品成长，比如说要在 SEO 上赢，要靠付费增长赢。但我从你这里听到的是，光有增长引擎还不够。你发现那些最成功的公司，不只是找到了增长方式，还做了一些颠覆性的事。

Alistair Croll：这需要颠覆性的策略。现在其实很多技巧都已经众所周知了。

比如说邀请制度，邀请别人能提前排队，这在第一次出现时很新颖。再比如 Dropbox 的模式，邀请别人就能获得更多存储空间，第一次用时很酷。关键不是去模仿这些做法，虽然有用的可以用，但关键是要找到属于自己的方法。我觉得找到这种市场策略，找到不对等的、前所未有的机会，跟做对产品功能、做好无缝注册流程一样重要。我和我的合著者 Emily 发现我们俩过去十年都在研究这些东西。我们见面后开始交流经验。Emily 住在爱尔兰，她知道很多我没听说过的例子，反之亦然。在欧洲和北美之间比较很有意思，有些策略在那边管用，而在北美市场还没试过。

Lenny：这本书叫「恰到好处的邪恶」。你很想让人们明白，这不是说要去作恶，而是要恰到好处地做一些人们意想不到的事。

Alistair Croll：从定义上说，创业本身就是对现状的一种挑战，而现状是由掌权者创造的。所以当你不按他们的规则玩时，他们自然会不喜欢，很快就会给你贴上「邪恶」的标签。所以这个书名有点调侃的意味。它确实能吸引人注意。书里有一句话没有引用，因为我们不想付版权费。是 Chris De Burgh 一首老歌里的，这首歌叫《Spanish Train》。歌词最后说："在某个角落里，上帝和魔鬼在下棋。魔鬼还在作弊赢得更多灵魂，而上帝呢，只是在尽力而为。"

我发现很多站在历史正确一边的人，认为他们的事业如此正义，以至于让这些事业自己发声，却没意识到他们需要为之奋斗。我们觉得很重要的一点是，即使你的出发点是你认为很有价值和意义的，你仍然要意识到，如果想要赢，你就必须让世界以不同的方式运转。

颠覆的核心是，

跳出固有思维，看大局

Lenny：我才知道这本书的标题和概念竟然源自你当年给我创业建议的那段时间。你能说说这个故事吗？

Alistair Croll：几年前，我们都在一个叫 Year One Labs 的创业加速器里，它建立在精益创业这个新理念上。我记得 Ben Yoskovitz，和我一起写《精益数据分析》的另一个创始人，特别喜欢这种精益创业方法。Ben 当时特别痴迷精益创业这个想法，就是 Eric Ries 那本书（《精益创业）里说的，目标不是把自己关在车库里一年，做出没人想要的东西，而是应该走出去测试等等。当时很多创业加速器都是让你进来 80 天，打磨产品，然后期待能卖出去。但我们不认同，我们花一年时间来慢慢做。

我记得我们说服你从圣地亚哥搬到蒙特利尔，那是 Localmind 那时候，Localmind 是一个让陌生人回答关于某个地方问题的产品。比如说“时代广场哪里有好喝的拿铁？”你们通过地理定位推文来测试陌生人是否会回答问题，看看回答率是多少。结果发现 95% 的人都会回答，这很棒。

但后来你们发现问题是人们不愿意提问。你们遇到了瓶颈。我们建议你们在平台上假装提问，让人们能体验一下回答问题是什么感觉。

我记得我们讨论这样做是不是邪恶。你说“我不是邪恶的人”。我说“我不是让你做坏事，而是要恰到好处的邪恶”。这句话一直印在我脑子里，因为当你本质上是在反对现状，为了证明你的想法更好的时候，理解你能做什么的边界很重要，要把握好那个度。

所以我一直在讲这个理念，不是要做坏事，而是要恰到好处的邪恶，去推动产品或创业成功所需要的改变。

Lenny：我确实记得，那次谈话中还有一句话是有人说“我们太像童子军了”，太规矩了。这真的帮我们转变了思维。

有趣的是，当我们开始用应用自己向特定地点的人发送问题后，我们发现我们可以收集那里发生的数据，就是关于酒吧、餐厅的被动数据。有点像现在 Google Maps 的功能，你离开一个地方后，通过一个应用程序问你那里怎么样。

Alistair Croll：我还想到了之前和 Behance 的创始人 Scott Belsky 的聊天，他提到在 Behance 启动时，主动联系了很多有影响力的设计师邀请他们加入平台，但都被拒绝了。于是他换了个方式，问这些设计师是否愿意接受平台上的专访，大家都答应了。接着，他再提出是否可以将他们的设计内容放在博客上展示，这些设计师同意了。

这样做不仅带来了名人加持的社交效应，还给新用户展示了这些名人如何使用模板，这让用户知道该如何在平台上互动。这种策略可以有效解决「冷启动」问题。

Lenny：现在大家可能已经明白了，需要在增长策略上更具创造性，达到「刚刚够『坏』」的程度。接下来想聊聊如何具体实施。假设一个创始人或产品经理正在寻找创意，你推荐他们采取哪些步骤？

Alistair Croll：本书的核心观点是让系统表现出它的创建者未曾预见的行为，这一点非常重要。实现这一点需要深刻理解系统的本质。毕竟，一个创业项目本身就是对现状的质疑。

颠覆性是一种可以学习的技能，我们花了很多时间去理解这一点，这种颠覆性能力的核心就在于系统意识、创新性和异议精神。

首先要做到「系统意识」，了解自己身处的系统，识别其常态，然后在其中找到一种新颖的方法。这对于创业公司来说往往很难，因为它需要足够的「异议」精神，愿意做别人不敢或不愿意做的事。

我最喜欢的系统意识案例之一是斯坦福大学的 Tina Seelig 教授，她给她的创业班的学生 5 美元的启动资金，5 天的时间去筹划，2 小时来执行。每个团队在课堂上有 3 分钟时间展示他们如何将 5 美元变成最大的收益。

通常情况下，人们想到的都是买彩票或卖柠檬水之类的。但斯坦福的学生非常聪明，有些学生借了打气筒，在街头帮人检测自行车胎压，提供免费的服务，并接受捐款，最终赚了 200 美元左右。另一组学生采用了不同的策略，他们在高档餐厅排队，占位后在黄金时段将排队位置卖出去，这样赚了大约 250 美元。

这个练习非常有启发性，可以让团队意识到进入市场的难度。

最终的获胜团队赚了 650 美元左右。获胜的团队把这三分钟卖给了一家希望招募斯坦福毕业生的公司，他们自己在这三分钟里什么都没做，而是在课堂上替那家公司他们做了一个三分钟的广告。教授还能说什么呢？只能夸他们做得好。这团队明白了他们身处的系统，放开原有的思维限制，看清了他们手中真正的资源。

这就是「系统意识」的一个绝佳例子，能够跳出固有思维、看到大局。

一旦看清大局，就可以开始「捣乱」了。这涉及到「创新性」。

还有个很好的例子：Gymshark，一家欧洲的运动休闲服品牌，在北美不算特别知名。他们很擅长在社交媒体上玩花样。在 Cameo（一个名人影片定制服务平台）刚推出时，Gymshark 策划了个活动，让一堆二线明星为一位名叫 Jim Shark 的虚构的人祝福生日。当然，几周后 Cameo 修改了服务条款，新增了 6000 字的限制条款，但 Gymshark 已经借机让一堆明星为自己品牌「庆生」了。通过这种方式，他们巧妙地让人们认识了 Gymshark，而且是在黑五之前。

还有像 Coinbase 在超级碗广告中做的那样，他们展示了一个反常规的方法——他们花了大价钱买了 60 秒的广告时间却只是在播放一个弹来弹去的二维码（类似那个 DVD 的待机画面）。虽然被评为最差广告，但它获得了 2000 万的访问量，服务器都崩了。这就是「创新」的表现，他们跳出了广告的固有思维。

做玩得「聪明」的人，

而不是玩「正确游戏」的人

Lenny：这些听起来像是一次性的营销噱头，像 Coinbase 那样带来一波流量，但之后可能迅速衰退。我称之为「加速器」，它们可以带来短期增长，但很快就会消退。你怎么看这种方式的价值？是否认为还需要找到更可持续的增长方式，比如付费增长引擎或 SEO？

Alistair Croll：当然。我举了几个有趣的例子，但真正成功的公司是那些能用这种思维改变其价值链的公司。想想家具行业，几千年来，家具就是永远都是制造好的东西，然后送到你家——这就是家具的定义。而宜家改变了这一切。他们把家具零件平整打包，让人们可以自己组装，这样一来不仅可以装进货柜里，还能让顾客在家中完成最后一步的组装。他们把家具制造的价值链改变了。这不是什么一时的噱头。

关键是找到这种基本改变商业模式的方法。而为了实现这个，你必须思考如何差异化：你如何重新定义问题，如何改变产品的交付方式，谁在负责各个环节，等等。

Lenny：我喜欢这个建议，因为它既适用于实际的长期增长策略，也可以用于寻求短期增长突破的点子。

Alistair Croll：没错，这也是我们区分的重点之一。有些听起来像是增长黑客，但我并不喜欢增长黑客这个概念。传统的增长黑客技巧往往是与产品无关的，比如当你把鼠标移出屏幕时会弹出一个小窗口问你为什么要离开，过去确实一度很酷。而现在就显得非常无趣了，那种鼠标事件并不在意你是什么网站。

增长黑客和真正试图颠覆行业动态的人之间存在明显差异。做到这一点需要广阔的视角。

我举个我很喜欢的例子。

研究人员 Zach Hambrick 曾在海军调整招聘流程时做了一个实验。他给水手们展示了一个有四个部分的仪表盘。一个角落是油量表，到了一定水平就要按按钮；一个是加法题；一个是其他类型的任务；还有一个是按提示音。中间有个得分板，水手们的任务就是监控并操作这四个仪表，尽量提升分数。等某个任务需要他们操作时，他们就得赶紧去处理。

在实验进行到一半时，研究者悄悄地调整了得分规则，使得其中一个任务的分数占了 75%：做数学题的得分权重变高了。有些水手发现了这个变化，开始只专注于这个得分高的任务，从而获得更高的分数。而另一些水手则严格按照指示，认真执行所有任务。

这就是区别所在。传统上，海军总是招收那些听指挥、严谨认真的人，但事实证明那些不这么做的人反而有优势，我们可能会觉得他们「不合群」或「懒散」。但这里的区别在于那些玩得「聪明」的人，和那些在玩「正确游戏」的人。

德扑也是个很好的例子。德扑有规则，哪个牌型更大都是确定的。但在德扑中，牌的好坏并不是唯一的取胜之道。如果只是比牌力，那只会是一场无聊的统计游戏。赢的关键在于「诈唬」，在于「欺骗」，在于观察对手的细微反应。但我们在商学院从不谈这些。

17 世纪有一位女性，叫 Julia du Martens，她嫁给了一座城邦的国王。国王出征时，她负责守城。当敌军到来时，城防很坚固，但她意识到城内的粮食只能维持两周，然后就会被攻陷。于是她收集了城里所有的面粉，烤了一些面包，然后站在城墙上，把面包丢向敌军，说：「看起来你们很饿，如果需要更多食物可以告诉我。」敌军久攻不下，又见城内粮足，便撤退了。

这是一个非常有效的策略，我希望能推广这种「逆向思维」，让大家质疑现有的游戏规则。我知道你在之前的播客中提到你喜欢顺应规则的思维，而我是来告诉你要拥抱一些「不顺从」的思维。

PMF 被高估了，

重要的是产品-媒介-市场契合度

Lenny：我喜欢你的「零日营销漏洞」*这个概念。你可以再多谈谈如何运用它来找到提升产品和业务的新创意吗？

零日营销漏洞指的是创新且颠覆性的营销战术，这些战术只有在当前才有可能实现。它要求寻找非传统方法来改变市场游戏规则，使其对自身有利。

Alistair Croll：一旦你拥有一种颠覆性的思维方式，包括系统意识、创新性和不妥协的态度，就可以开始进行市场检测。我们有一个叫作「Recon Canvas」的框架，将市场分解为产品、媒介和市场。我认为「产品市场契合度」被高估了。我们应该思考的是「产品-媒介-市场契合度」。

传统的营销教材都是在媒介是单向、多对一、付费广播时代编写的。但现在的媒介完全变了，完全可以先建立一个受众，然后再决定卖什么产品，最后再制作产品。但我们仍然在讨论「产品市场契合度」。两家公司即使拥有相同的产品，面向同一市场，一家成功，而另一家不成功，通常是因为它们的媒介策略不同。媒介不仅仅是你使用的平台，还包括平台的行为规范。

所以我们有这个叫 Recon Canvas 的工具，帮助你在产品、市场和媒介三个方面进行扫描。如果你想要一些有创意的点子，汉堡王（Burger King）在这方面非常擅长。他们在推出移动应用时的策略很有趣：他们的目标是尽可能多地获取安装量，并让用户开启地理定位。所以他们宣布：所有人都可以通过应用免费获得一个皇堡——但是要在麦当劳停车场下单才可以，然后去汉堡王门店取货。

他们做了很多有意思的事情，这是理解媒介的一种绝佳例子。2019 年，他们开始点赞 10 年前的网红帖子，但并不解释原因。大家都在好奇地问：「汉堡王，你为什么喜欢我以前的帖子？」其实如果有人点赞你 10 年前的帖子，要么是机器人、要么是粉丝，要么是你可能即将遇到法律问题，是不是？如果汉堡王只点赞某人的最新帖子，可能会被忽视，但点赞 10 年前的内容，因为平台的机制，这条通知不会被淹没。汉堡王直到最后才揭晓。他们说，「我们最近在点赞一些 10 年前的帖子，因为有时候过去的美好值得回忆。你知道什么也很美好吗？那就是我们重新推出的漏斗蛋糕薯条。」

这个举动带来了数百万次的免费曝光。他们不仅拥有有趣的营销信息，还巧妙地理解了平台的运作机制，通过点赞过往的内容来引起人们的关注。因此，理解平台的机制、平台的规范以及通常在平台上做什么，是当今市场推广策略中至关重要的一部分，但经常被忽视。所以，回答你的问题，我认为要在产品、市场和媒介方面进行扫描，我们在书中花了很多时间来探讨如何做到这一点。

Lenny：关于这个 Recon Canvas，我知道让人很难想象一个画布式的网格框架，它大概是什么样的结构？

Alistair Croll：实际上这个画布有三行，因为它有客观的、集体的和主观的视角来看待世界。

它的部分包括产品——我们将产品分为特性和信息。还有媒介部分——就是平台和平台规范，然后是市场部分——包括你获取的关注度和创造的行动。所以当你制定市场推广策略时，这是一个非常好的检查清单，确保你已经考虑到了所有这些，最终会形成 18 个方格。

Lenny：这个画布的目的是让你从每个交叉部分去寻找机会，看看是否有什么可以做的事情。对吧？

Alistair Croll：是的，你进入每一个方格后，要问自己：这里的现状是什么？正常的行为是什么？我如何做出被认为是非传统或不寻常的事情？我们在书中每个矩形都有五六个案例研究。整本书大约有 160 个案例研究。这也是它花了这么长时间才写完的原因。

Lenny：你提到媒介时，我想到最近有个非常巧妙的营销手段。就是有个叫 Runway 的公司，主要帮助追踪公司财务和资金使用情况等。他们做了一个非常聪明的策略，给 Twitter 上的一些影响力人物寄送了一个包裹。这个包裹里有一个带锁的袋子，锁上写着「这个锁将在三天后打开」，并且上面有倒计时，你在它解锁之前不能看到里面是什么。结果 Twitter 上的人们都在疯狂猜测：「这到底是什么东西？我收到了一个锁，我该怎么做？是直接打开，还是等？」我觉得这种做法特别巧妙，因为人们通常在收到包裹时会立刻打开，看看里面是什么。所以他们找到了一种方式，把这件事变成一个事件——等到锁打开的那一刻，然后大家开始发推：「哦我的天，我得到了超酷的飞行员夹克和其他一些好东西，Runway 做了件非常棒的事情。」

Alistair Croll：这是强迫开箱。其实当 Ben 和我写《精益数据分析》时，我们想到了一个推广书籍的策略。我们找了大约 15 个我们认识的人，他们会谈论这本书并说些好话，像是阿尔马利克（Almalik）、埃里克·里斯（Eric Ries）、蒂姆·奥莱利（Tim O'Reilly）等人。在接下来的七天里，我们安排了每个人发一条关于这本书的定时推文。每隔 12 小时，大家就轮流发推，但每条推文里都有一个 Google Analytics 标签，类似「UTM_campaign=EricRies」这样的。通过这个方式，我们可以知道是谁在推这条信息。

这样我们就知道了谁在推广。每 12 小时发布一条消息，带来更多关注。然后当所有人都开始发布推文时，我们开始进行比较：「你知道吗，更多人点击了朱利安的推文，但更多人预订了蒂姆的书。」接着，这些人开始互相竞争。这是我们的第二个策略。

第三个策略是我们记录了这一切，并写了一篇博客，讲述了我们是如何「黑客」般地推广《精益数据分析》这本书的。这证明了我们知道如何做分析。所以，我认为在品牌建设中有一定的可信度是非常重要的。这向市场传递了一个信息，而且这个信息非常大胆。

你知道的，Liquid Death（一家饮料公司）有一些非常有趣的营销活动，我们不能告诉你所有细节，但他们有一个规则：他们不会启动任何营销活动或广告，除非它有 50% 的反对意见。这是他们的「北极星」指标——50% 的人会讨厌这个他们才会做。

11 种营销策略详解

Lenny：接下来我们来聊聊这些策略。我知道这可能很难让大家记住书中的 11 个策略，书中详细讲述了这些内容。你能不能快速地介绍一下这些策略呢？或者你可以选择其中几个简单地讲解一下。

Alistair Croll：好的，首先是 Salesforce 的经典例子，它展示了「将缺陷变成特性」。Salesforce 在互联网刚起步时，产品非常差，使用的是一种叫 Ajax 的技术，这种技术让网页有了一些互动性，但需要经常重新加载，结果也使得他们的产品变得非常简单。相比之下，他们的竞争对手像 Vantiv、Clarify 和 Remedy 等公司的产品，成本高达数百万美元，安装时间需要很久。

而 Salesforce 只需一个 URL 就能完成安装。所以，他们将自己的弱点——功能非常少——转变成了优点，变成了「简单」。事实上，Salesforce 的标志曾经是「不使用软件」，尽管他们有自己的编程语言。这个例子很好地说明了如何把弱点变成优势，这种模式其实在很多地方都能看到。

Lenny：我特别喜欢这个例子。所以，总结一下，核心的思路是：思考你产品的限制，哪些方面比竞争对手差，或者可能更差，然后想想如何将这些劣势转化为一个优势，对吧？

Alistair Croll：对，通常并不是要将这些劣势转化为优势，而是要找出它们实际上可能对某个你之前忽略的目标市场是一个优势。比如说，如果你的产品需要大量配置，可能会有一些白标（white-label）厂商会愿意使用它，这就开辟了一个新的市场。所以，这是一种策略。

作为产品经理，我知道我们通常倾向于让产品增加更多功能。但实际上，你的产品可能已经非常适合某个市场，只是你没有意识到而已。实际上，书中还有一个策略叫买家升级（Buyer Upgrade），你很多时候已经在卖一个完美的产品，只是你在卖给错误的人。

例如，Mr.Clean Magic Eraser（魔术擦）最初是作为飞机隔热材料生产的，直到公司发现人们开始用它来清洁物体上的污渍。结果，他们发现这是一个全新的、更广泛的市场，那就是需要清洁物品的人。

再比如，我曾与一家为桥梁检查设计无人机的公司交流过。桥梁检查是一个非常危险的工作，检查人员需要不断地检查桥梁上的裂缝等问题，而市政府其实不愿意为此支付费用，因为这是一项成本。而且，如果发现问题，他们还得花钱修理。结果，保险公司才是关注这个问题的对象。你如果去向保险公司销售这种无人机，就能获得 100% 的成交率。这是一个很好的例子，说明了如何「升级」你的买家。

Lenny：太棒了。所以策略就是，如果你的产品并不适合目前的目标客户，也许可以寻找一个更合适的市场，不需要改动产品本身，只是调整目标客户群，甚至是企业内部的不同部门。

Alistair Croll：确实。再举个例子，我们之前在 Coradiant 开发了一个网络性能分析工具。最初我们一直在卖给运维部门，直到我意识到我们应该转向市场部门。后来我学会了换一种方式解释：「分析工具告诉你人们做了什么，而我们告诉你他们是否能够完成任务。」三个月内，富达投资（Fidelity）、Salesforce 和 LinkedIn 成为了我们的大客户。

还有一个策略是「独特资源」。这听起来显而易见，你是否拥有其他人无法获得的资源？不过要小心，不同人群的资源获取途径不同。Jessica Scorpio 在推出 Getaround（一个车主共享租车服务）时，获得了一个投资朋友的帮助，借来了一辆特斯拉 Roadster，在 CES 展会上展示，不仅吸引了关注，还证明了平台上可以提供高档车的租赁服务。

MasterClass 的创始人认识 Dustin Hoffman 的女儿，也利用了这种人脉资源。因此，如果你拥有独特的资源，花点时间思考如何利用它，也许可以成为优势。

Lenny：Runway 创始人的例子也是，他认识很多名人，于是给他们寄了一些样品。

Alistair Croll：没错。Tinder 的创始人 Whitney 则利用她在姐妹会中的影响力，在姐妹会上介绍她的创业项目，让她们安装，然后去兄弟会宣传「所有女生都在这个应用上了」，这就是一种利用资源的策略。

还有一个策略叫「诱导转化」，但要谨慎使用。诱导转化可能显得不够真诚，除非买家对替代的产品感到满意，或者你确实提供了他们预期的产品。

另一个例子是 Energage，一家人力资源软件公司。为吸引客户，他们与当地报纸合作，推出「最佳职场」调查，使用 Energage 的调查工具。公司都希望被评为最佳雇主，于是员工们积极参与调查。然后报纸会发布结果，Energage 再联系这些公司销售他们的人力资源软件。这个策略的关键是，卖的产品也许不吸引人，但可以先吸引用户参与感兴趣的活动，再顺势推广产品。

Lenny：所以关键是要让客户对这个新出现的产品感到兴奋。

Alistair Croll：对，要么诱导内容是免费的，他们自然会参与；要么必须提供他们最初期待的内容，或者替代品足够优秀，客户感到满意。我们还会提供一些方法，教你如何避免让人觉得是在行骗。

Alistair Croll：「组合」是一个很重要的策略，很多人常常忽视这个。有时候，人们之所以不买你的产品，是因为它只解决了一个问题的一半。哈佛大学的创新教授 David Ricketts 举了一个例子，就是麦克和奶酪。Kraft 公司曾经为了支持战争研发了奶酪粉，但你不能单独卖奶酪粉。然后，他们找到了一个销售人员，将奶酪粉和一盒通心粉用橡皮筋绑在一起，这样就成了预制的晚餐。现在，人们愿意买了。很多时候，我们没有从产品的使用角度去考虑。比如在美国，床垫公司曾经面临着一个问题：如果你想卖床垫给纽约人，最重要的是什么？

Lenny：送货、安装，不是吗？

Alistair Croll：没错，尤其是在纽约市，处理旧床垫真的很麻烦。很多人希望能把旧床垫带走。于是，他们就改变了产品，将床垫的移除服务也加入其中。你可以看一下整个价值链。床垫送货只是其中的一环，但如果你将这个环节往前推进一步，加入了床垫移除服务，客户会觉得，哦，原来他们还能带走旧床垫呢。这样一来，床垫公司就能通过简化流程，增加消费者的购买欲望。

接下来是「套利」。套利的关键是掌握别人没有的信息。显然，你可以通过撒谎来做到这一点，也可以通过提前知道某些事情来实现套利。

举个例子，我最喜欢的一个故事，来自纽约的 Rob Passarella。16 世纪法国为了支持战争，建立了一种叫做「光学电报」的系统，系统由一系列的塔组成，每座塔上都有巨大的信号旗，当信号旗转动时，就能传递信息。这种方式比马车快得多，可以每小时传递 500 英里的消息。但是，有些银行家找到了办法，付钱让光学电报的操作员在巴黎的消息中故意加入错误，从而提前得知巴黎市场的动态，然后在勃艮第的股市上进行交易。这是一个典型的套利案例。通过这种方式，你能比别人提前获得信息。

类似的例子还有在一些早期的社交平台上，分析师们试图弄清楚平台的增长情况。结果发现，你可以通过查看 API 中的用户账户数来推断增长情况。数据是公开的，这并不违法，但这种信息的不对称无疑给了早知道的人一个巨大的优势。

Lenny：我还想到高频交易，它们通过将交易服务器搬得更靠近数据中心来实现套利，就像购买土地，建造交易服务器一样。接下来呢？

Alistair Croll：我们来聊一下「聚合」策略。这是一个非常常见的模式，就是市场上的某个玩家从多个地方收集数据，然后对数据进行某种修改。最简单的例子是利用联盟链接来赚取佣金，或者通过一些趋势分析来卖数据，虽然这些都不算特别有趣。但是我最喜欢的一个例子是 BusBud，这是一个由 LP Maurice 创办的公司。LP 在南美旅行时，发现巴士时刻表非常难找，于是他决定做一个网站，专门卖巴士票。听起来好像没什么特别的，但实际上，巴士票是一个数十亿美元的产业。

于是，他从全球收集巴士时刻表，将它们放在一个平台上，然后去找巴士公司说，嘿，你能让我卖你们的车票吗？结果巴士公司都不愿意听他的。但是他通过自动化技术，创建了成千上万、甚至上百万条巴士时刻表，并且以结构化的 JSON 数据形式进行整理。然后，他通过搜索引擎优化，吸引流量。这时候，他的网站就成了默认的目标，所有搜索巴士时刻表的人都来了。

然而，巴士公司依然不愿意为他的服务付费。所以，LP 又做了一个新招，他在网站上放了一个「购买车票」按钮，直接将用户引导到那些巴士公司的网站上。接下来，他打电话给巴士公司，说：「嘿，你注意到你们网站上有 20% 的流量来自我这里吗？我们应该好好聊聊了。」这样一来，巴士公司开始意识到，原来 BusBud 的聚合数据是多么重要。

这个例子说明了，如何通过聚合数据、简化客户流程，来打造出一个不可忽视的平台。而另一方面，像「Get Satisfaction」这种投诉平台就有些过于激进，它通过抓取互联网的投诉信息来勒索公司，这种方式显然过于「邪恶」，并不值得推崇。虽然如此，聚合这种模式仍然是一个很常见的有效策略。

Lenny：很有意思。你给出的这些例子有一个共通的趋势，那就是你通过不同的方式解决了人们的实际问题，并且找到了新的方法来解决这些问题，或者让他们意识到你正在解决他们的困扰。就像公交车时刻表的例子，大家真的需要这些信息，像谷歌也需要，但人们同样也想要那些清晰易懂的时刻表。

Alistair Croll：这些策略事后看起来很神奇，但实际上其中一些非常基础。例如，最基本的营销策略之一是重新定位。

看市场定位的时候，有两个维度。比如牙膏，你可以从「性感吸引力」这个维度去做广告，比如清新口气一整夜，这是高露洁的广告词；另一个维度是「临床性」，比如五分之四的牙医都推荐，这就是佳洁士的广告词。在早期的牙膏市场竞争中，高露洁和佳洁士分别代表了这两个维度——你要么是为了性感刷牙，要么是为了健康刷牙。然后汤姆斯（Tom's of Maine）就出现了。记得那是 1970 年代，那时候大家会去健康食品店买豆腐。电影《奇爱博士》中还有关于氟化物是政府阴谋的台词。汤姆斯就推出了无氟牙膏，宣传天然成分，标签上列出所有成分。你为市场上一个特定群体提供了不同的思考方式。

重新定位不仅仅是竞争已有的维度，而是给客户提供一个不同的维度去思考。这样做的效果可能不会在整个市场生效，但在某个细分市场上可能会有效。而在这个例子里，汤姆斯的定位是「正交」的。如果你是那种自然派、反对临床科学的人，你可能就拒绝了「性感」和「健康」这两个维度。这就是为什么汤姆斯非常成功。

Lenny：那它和「定位」的概念是可以互换的吗？还是你认为这两个是不同的概念？

Alistair Croll：我们认为，定位仅仅是你在某个格子图上的位置，重新定位是你找到如何画出这个格子的方式。

Lenny：明白了。我记得有一个关于 April Dunford 的精彩播客，她也是加拿大人，对吧？她深入探讨了「定位」的话题。我想她可能不同意你这个观点，因为她认为在定位时就考虑到竞争者以及你与他们的不同之处非常重要。

Alistair Croll：我会争辩说，你当然可以对比你的竞争者进行定位，但通常来说，选择你自己而不是选择你的竞争者，这样的定位方式要更好。

当电动汽车刚出来的时候，传统的电动汽车定位是「续航」与「环保」。然后特斯拉就开始把它们和布加迪跑车对比，尤其是对那些有钱的风险投资人来说，速度和更好的性能成了电动汽车的新定位。早期，像普锐斯这样的广告根本没有提到加速时间，甚至故意不提。所以特斯拉给电动汽车创造了一个全新的维度，特别适合某一类目标群体。我同意 April 的观点。如果你处于一个已经有竞争者的市场，并且是在做 RFP（请求报价）之类的 B2B 业务，那定位和考虑竞争者非常重要；但如果你想颠覆市场，你大概是在反对市场上现有的价值评估标准。

聊聊关于法规的问题吧。法规是很多人忽视的一个方面。比如在德国和奥地利，有器官捐赠卡，你可以决定如果你死于事故后，是否同意捐赠器官。但德国是默认不捐赠，需要勾选才能同意捐赠（opt-in）；而奥地利是默认捐赠，需要勾选才是不同意捐赠（opt-out）。德国和奥地利的人口几乎一样，但两国的捐赠率差别非常大：奥地利是 99.6%，而德国只有 12%。所以，光靠你的营销手段是无法从 12% 提升到 99.6% 的。

事实上，对于你的业务来说，改变相关法规，或是让人们做一些本来可选的事，可能是一个非常有效的策略。很多初创公司并没有意识到，调整法规可能是一种可行的增长策略，而这也常常是通过找出其中的漏洞来实现的。

我特别喜欢“停车场小花园”这个故事。以前有些城市的活动家会在咖啡店门口的停车位上搞个小花园，每两小时挪一下位置再重新摆，因为法律没说不能这么干。还有个英国人想在自家门口弄个小花园，但规定说那个位置只能停车，不能干别的。他直接在车上搞了个花园。政府要求他每年做年检，他就买了辆不用年检的老爷车。这样他就能光明正大地在门口长期放个“车载花园”了。

最后一个是「滑动窗口」（边界弱化效应）。

很多公司有些策略依赖于某个市场细分群体能够接受以前被视为不可接受的事情。我们谈过一些例子，比如通过《威尔与格雷斯》这种喜剧剧集逐步推动同性婚姻的正常化。还有个很好的例子，有一个英国公司，叫 Bodyform，他们是第一个在女性卫生产品的广告中使用红色液体的品牌。一段时间内，在广告中使用红色液体是违法的。但当他们最终这么做时，所有女性都为之欣喜。其实这是我从 Emily 那里听到的版本。作为合著者之一，你会看到很多通常不在营销对话中出现的视角。Emily 的观点是，每个女性都感到一种久违的释然：终于有人大声说出了我们心里一直在想的事情。

发觉一个市场的某部分人群已经拥有一个不同于主流市场的容忍度，你就可以借机迎合小众体验，他们会因此尊敬你。

Lenny：太棒了。总的来说，这 11 种策略给人提供了很具体的思路，可以用来突破噪声，吸引注意力，也有点反叛的意味。现在也有很多关于从第一性原理出发、跳出框框思考、创新和创造力的讨论。我喜欢你把这些内容总结成了 11 种方式。那么，你建议人们如何使用这些方法呢？是集结一群人，进行头脑风暴，逐一过一遍这些清单吗？你有没有什么建议，如何把这些方法付诸实践，知道这些方法的人该如何利用这些思路？

Alistair Croll：嗯，确实，这有点像魔法。它需要时间，而且是一项可以学习的技能。我会建议花些时间思考如何去反对主流，理解你所在的系统。然后，利用对新奇和反叛的需求，让自己暂时像个超级坏蛋一样思考。我们有一些技巧可以帮助实现这个目标：忽视规定、拥抱荒谬、不怕用过激的词语。

我有过遇到人说「我可不可能在营销中这么做」的情况。记得《布莱尔女巫计划》吗？他们真的是把演员弄得几乎生死未卜。当然，演员们并没有真的死，但他们的营销团队让外界相信演员们失踪了。他们让演员们在野外求生，甚至不给他们足够的食物，他们还在帐篷外播放怪异的声音，给演员们发放相互矛盾的信息。通过这些过激的手段，他们获得了大量关注。

挑战规则，

而不是真的作恶。

Lenny：最近我看到一个观点，说有了 AI，构建东西变得更容易了，可以快速做出一个应用。成功的关键，或者说成功的机会，越来越多地转移到了分发和增长上，因为尝试东西变得更加简单。

Alistair Croll：去年我告诉大家，当你启动一艘战舰时，你不能像推送软件更新一样去改变船体——它就是已经在启动中了。所以你要把有风险的部分放在最后。结果就是，你要先确认规格，再做测试计划，其他的事情也是如此。可是，实际上，西方世界的大规模生产模式，无论是软件开发、拍电影，还是建造战舰，都遵循着一个规律：首先做那些容易更改的部分。比如，你可以在一天内修改规格中的一个特性；你可以在一周内修改代码；如果需要，甚至可以在一个月内修改生产中的东西。

所以，思考哪些是稀缺的，哪些是充足的，什么是难的，什么是容易的，通常会影响我们交付产品到市场的过程。我们通常不会停下来想，技术已经改变了这些步骤的相对风险和相对可更改性。如果我在构建软件，现在可能更容易通过 LLM 和 Figma 来构建 10 个原型，展示给用户，看看他们喜欢哪个，然后再记录下有效的那个原型。

因为现在，记录有效的那个原型才是最有风险的部分——那才是难点，因为它要通过立法者的审核。所以，虽然我们以前是把精力放在写对的代码上，但这不意味着我们现在应该继续那样做。我认为，对于任何一个组织来说，基于技术所带来的变化重新评估流程，才是大公司失败，小公司成功的关键。

Lenny: 你是怎么把这些营销经验用到自己书的推广上的？

Alistair Croll：我给你举个例子吧。一开始我们做了个调查，想了解一下定价和客户群。我们承诺只要填问卷就可以抽奖，有机会获得一小时免费的 Zoom 咨询或演讲，随便你用来干啥都行。但问题来了：大家填完问卷后都不愿意分享给别人，因为都想中奖的机会大一点。

于是我们想了个办法，把人分成橙队和黑队两组。我们说哪个队提交问卷最多，哪个队就能拿奖品。这一招特别管用，大家立马就积极起来了，都在给自己的队拉票。

关键是要找到问题的症结，然后想办法解决。对了，我们还给读者开发了个好玩的功能：书里每个案例旁边都有二维码，扫一下就能看到更多内容，比如相关视频啊、资料啊什么的。我们还列出了一些发现商机的好去处。这些内容我们随时都能更新，比如加入最新动态。

因为背后有技术支持，所以我们没法跟传统出版社合作。他们不太喜欢书里放二维码，也不愿意让作者保留知识产权。所以为了突破这些限制，真正实践我们在书里讲的理念，我们只能选择一种比较特别的出版方式。

Lenny：或许作为最后的总结，我想再回到你之前提到的那个观点。我想再次明确，你并不是在说做坏事、做有害的事情，不是鼓励伤害别人。能再分享一下这个观点吗？我觉得有时候大家可能容易误解。

Alistair Croll：当然。我们其实专门为此写了一个章节，叫作「不要真的做坏事」。有些事是不可取的，比如滥用、假设同意而未经批准的行为、撒谎或者使用暗黑模式、违法，甚至是破坏你的声誉，通常这些事都是坏的。我们明确说，不要去做这些事。

比如有个公司叫 Afterlife，他们爬取了讣告信息，然后当你搜索时就会发现某人去世的消息——结果丧葬公司在别人去世五年后还收到花篮。这个公司被起诉，最终在刑事法庭被判定有罪。就像这种事，显然是错的。

但也有一些其他的微妙例子，比如说克莱斯勒的 PT Cruiser，它是辆很糟糕的车，我觉得它可能是最糟糕的车，你知道为什么会有这辆车吗？其实 PT Cruiser 的存在有一个非常明确的目的，它并不是为了卖车。美国的每个汽车厂商都需要满足燃油效率标准，既包括轿车，也包括卡车。而恰恰克莱斯勒的卡车在燃油效率上很差。所以，汽车制造商决定制造这辆叫作 PT Cruiser 的糟糕车，从技术上讲，它是辆卡车，因为它符合一些卡车的定义，像是后座可以拆卸之类。这样做的目的是让克莱斯勒的卡车系列的平均燃油消耗降到符合联邦标准。这违不违法？不违法。但这是不是有点恶心？绝对是。

所以我们尽量以奥卡姆剃刀（Occam's Razor）为准则：永远不要假设别人同意，不要未经许可就行动，不要针对弱者，不能违反法律，不要使用暗黑模式。

*头图及封面图来源：pinterest

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