「人」是一个有机系统，我们的骨骼、肌肉、器官等等，需要互相协同才能够一起运作。而由人组成的企业和组织，其实也是一样。
在复杂多变的市场环境中，由人组成的庞大系统往往会难以高效协同——人员众多、经历与立场不同，即使是愿意聆听对方的观点并试图去理解，其实都充满挑战。那么，如何在组织内构建一个「对话的容器」——让彼此愿意以共同的愿景，一起构建一个更高效、有弹性、自我迭代的组织？
《第五项修练》某种意义上解决的就是组织管理的问题，却也不仅限于此。它被誉为21世纪的管理圣经，本质上为个体与组织都提出了一种更全局、系统化的思考方式，实现高速公路上换轮胎，甚至开着飞机换引擎。
本期OMEGA访谈录，我们请来了两位嘉宾——一位是战略与组织发展专家、羽白国际管理顾问公司总经理刘兆岩，以及领先的能源科技企业朗新科技的副总裁叶光英，叶总同时也是我们OMEGA三期的同学。
两位将围绕《第五项修练》，和大家展开分享：
1. 跨行投身管理咨询的原因
2. 《第五项修练》给企业带来了什么加持？
3. 《第五项修练》理论超越时代的根因
4. 如何利用《第五项修练》拿到实操成绩？
5. 中国企业没有自我总结管理理论的原因
从工程师到顾问：刘兆岩的转型之路
先请刘教授深度介绍一下自己。
我32年前毕业于英国利物浦大学的材料工程研究所，获得硕士学位后回到中国台湾。其实我当时只是想进一家工厂做高级研发人员，但是那时连台积电都只有200多人，我学的东西相对比较超前，所涉及的半导体或超导体这些高科技直到现在才用上，当时不需要这么高精尖的人才。后来我就找到另外一家电子晶振新材料公司，做了两年的材料工程师，现在那家公司也已经是世界第一了。
再后来，我总觉得一个礼拜的工作，我一天就能做完，我的人生总不能这样过下去，所以我就想换个地方工作。那时候正好台湾地区的中国生产力中心（CPC，China Productivity Center）在招人，当时我以为他们需要类似科学家、工程师的角色，后来才知道原来是要我们这些专家去辅导诸如台积电、宏碁这类在转型的企业。
我进去做的第一件事是工程技术的管理顾问。阴差阳错、误打误撞地打开了我的新世界。生产力中心当时是亚洲最大的一个咨询机构，有300多位顾问，我在里面做了8年顾问。它是个国际组织，所以我们有机会接触到世界最先进的管理理论，能够和日本、美国还有欧洲的专家去交流。
后来我们在把这些基础管理做好以后，发觉有一个困难点没有办法突破：给了公司最好的管理方法论、或者公司砸了很多人才金钱，但就是没办法做改变。我们对此做了很多研究，结论只有一个——那就是人不愿意改变，或者是一群人更加难以改变，原因就这么简单。后来我就去所有的管理方法里找，看看有没有一个东西可以改变一个或一群人的思维，结论是——几乎没有。
不过1991年，美国管理学家彼得·圣吉创作的管理学著作《第五项修练：学习型组织的艺术实践》（以下简称为《第五项修练》），掀起了全世界管理学界的新风潮，让大家恍然大悟，原来企业跟组织可以这样。其中就谈到很多关于人跟组织的“心智模式”，或者是为什么一个组织那么难学习等等，这些就引起了我很大的兴趣。
我就在想，能否用这个方式来帮助中国台湾的一些高新企业，尤其是专家知识型的企业，能够更快地升级转型。我相信提升了组织的生产力后，能够发挥十倍、百倍的效应。所以后来我就出来成立了羽白国际管理顾问公司，希望用“第五项修练方法论”，帮助所有企业加速成长。
我有几个问题，第一，请您给我们简单介绍下“第五项修练”的理论体系，主要怎么解决企业管理问题？第二，从一个材料工程学工程师转身到一个管理咨询者，在这个过程中，您有没有觉得力不从心的地方？以及您怎么用这套理论来指导自己的管理？
《第五项修练》的内容确实很难读懂，它讲的是一个组织怎么去改变自我，然后创新突破的过程。其中有五个非常重要的要素必不可少：
第一项，全局视角，我们叫“系统思考”。如果你不了解整个内部外部的过去、现在、未来的变化，那你是没有办法去做出对的决策的，更别说是让一群人了解，那样难度更高。
第二项，心智模式，也就是认知边界的问题。现在很多企业碰到的问题，不是他做不到，而是他连想都想不到。一个人的认知边界决定了公司的天花板。
第三项，团队学习。一个人的认知边界和一群人的认知边界，前者很难突破，所以集体/团队能够去对话学习，这件事情决定了组织的创新和改变的速度。我们有了最好的资源、技术、人才，但是为什么就会卡住呢？这个卡住往往不在于个人，而在于团队的一种动态关系上面。高层往往卡在脑袋里的东西就是认知，还有他们之间复杂的关系互动。
第四项，自我超越。现在这个世界转变那么快，我们的能力、即战力能否在最短的时间里拿到结果，取决于你或你的组织能否超越自己的过去的天花板。简而言之就是，今天的你能否做昨天的你做不到的事情，明天的你能否做今天的你做不到的事情。如果你每天都活在这样的状态之下，那么这个组织的突破是非常可怕的。
第五项，愿景领导力。怎么用不确定性的未来，或者尚未发生的未来可能性来带领一群人往前走，这也非常重要，我们称之为“共同相信”。大家怎么去共同相信一个还没发生的事情？不论这个领导人说得再好听，不管我们这个机会多大，或者我们手上有很多资源，内心是否真的相信，才决定了这个未来的结果有多大几率能成真。
这五项是彼得花了20年时间研究出来的一份研究报告，所以叫《第五项修练》，这也是这本书那么难懂的原因。但是这本书其实非常有价值，因为它可以穿越任何周期、任何行业，甚至东西方文化都能通用，在架构层面不需要有任何调整。对于我来说，要从一个工程师转到文化层面或思考层面，其实最大挑战反而是自己。理论架构没问题，但我要去学习或者抛弃过去那些我最熟悉的东西，这是最难的，所以系统思考对我来讲最迷人。但是我最难学的是愿景，以及团队互动，因为这些基本上属于心理学内容，但是我们必须要学习一整套，才能够发挥它的整体价值。
《第五项修练》不是一把手术刀，
而是构建对话的容器
叶总，请问当时您的公司是处于什么阶段才和刘教授结缘？另外朗新在使用了这套理论之后，有什么变化吗？
朗新已经有28年历史，经历了整个电力的信息化过程，在移动互联网阶段，也把握了一些机会，比如和支付宝做了像生活缴费等等深度合作，支付宝也是朗新的战略股东。2017年朗新上市，之后更加聚焦于能源数字化和能源互联网领域。在这个过程里，发展的不同阶段所面临的挑战都不一样。
做软件其实很痛苦，做项目按人头来计费，所以如果能看到公开的软件企业、上市企业就非常艰难。其实当时国内外对软件的价值认知不太一样，我们大部分是在应用层上做创新，所以当时我们在发展过程中其实有两类公司：一类是原有的信息化企业，围绕着电网做信息化，因为这些企业经历了十几年发展以后，虽然每年有几个亿的收入，但是不知道未来方向在哪里；另一类是2008年那会儿成立了小米等耳熟能详的公司，一群对未来很憧憬的不同的团队形成了一个组织。这两类是完全不同风格的团队，一边是缺乏想象，不敢创新，很务实地把现有的事情做得特别扎实；一边是团队各有各的能力，各有各的想法，觉得一切皆有可能。
在这样的基础上来做，当时刘老师应该是兵分两路，一边是要突破创新，另一边是要共识，是要同频对话。特别是我深度参与的这个团队里，人员众多，各有各的想法，所以能把对方的话听清楚，并且能理解对方的想法，其实都蛮有挑战的。在这样的情况下，怎么去构建一个对话的容器，让大家把话讲出来，同时又能用一个逻辑、一个模型，让大家能够基于此一起去思考，其实这个过程蛮挣扎的。
从管理咨询的角度看，企业的原生问题导致的情况能破局吗？请问刘教授最后是如何让他们之间能够建立一个对话容器，达到同频共振的效果的呢？
我们很艰难，但我们还在往前走，因为它有一个最大公约数，就是大家对未来的憧憬、信念应该是一样的，只是大家的路径可能不一样，想法可能不一样。只要稍微在上面做一些工作，其实大家共识多一些，它的力量就加强很多。所以这时候引入《第五项修练》，通过系统思考这个角度去引导我们。
我记得是在2014年，当时做完啤酒游戏以后，大家看到墙上波动特别大的结果时，所有人都觉得出乎意料——因为我们认为我们可以管好它，但是却发现能力越强的人波动越大，这个波动其实对大家的震撼挺大的。
那一堂课后，我们几乎每次开会也好，讨论也好，都会说要同频对话，要共同看见。仅仅是这一点点的改变，就能让一个组织发生“蝴蝶效应”，一点点就会觉察到，我可能不能这么坚持己见，而是应该多听听、多看看，再想想有没有更好的方式。我觉得《第五项修练》不是一把手术刀，划两口子就好了，而是真的让大家去唤醒内心的觉察，这时候改变已经开始了。
请叶总以作为用户的角度，从您的具体操作上给我们做一些分享。
我分两个部分说一下我的感受。
第一，从企业的发展角度举例，2014年左右，因为政策原因，很多业务展开时有一定限制，我们年初制定的目标是按照相对乐观的计划，在年中的时候碰到了很大的挑战，尽管大家都在努力，但是大环境的变化导致目标和实际差异比较大，这时我们内部原本共识就不够，争吵就会更多了。
最终我们做了一个判断，在年中的时候，几乎取消掉了当时的指标，我们的市占率从60左右降到了40。这样一个变化，其实让整个组织把那些考核的压力放了下来，但努力的方向就变化了。
第二，我个人在接触了刘老师以后，我觉得其实这些方法是我们底层的思考逻辑，当我们的这些逻辑构建起来的时候，它会成为我们的能力。我们看待这个世界的时候，当一个变化发生时，我们其实应该看到变化背后的趋势是什么。比如光伏产业前两年特别红火，今年一季度挑战特别大，那我觉得从趋势角度来说，未来会是什么样子？应该是有判断的。或者去年、前年如果对趋势有判断的话，哪怕只做一个决定，可能对这个企业就会有非常大的帮助。
但是很多时候共同的难点是大家都没看到。大家为什么会犯同样的错误？对底层的趋势的判断是什么？什么样的结构会影响大家的判断一起发生？从《第五项修练》角度来说，我觉得大到一个组织，大到对一个事情的判断，小到一个初创业团队，都是可以用的。
因为它本身是一个思考模式，是一个行为能力的内在，内化于新的东西。所以从这个角度来说，我觉得《第五项修练》就是，如果能够让组织的核心人员建立起对事物的判断，对事情的觉察，TA其实自己通过一点锻炼会做得更好，而这个锻炼背后就需要有人来指导，刘老师就是扮演这样一个角色。
我补充一下，《第五项修练》是一个企业未来运营的基本架构，而且它跟工业时代的关注点已经完全不一样了。工业时代有四个信条：计划，命令，控制，执行。但是到了现在这种高速变化的后工业时代，这些信条已经逐渐被打破而且无效了，所以有三个新的信条：速度，弹性，自我超越、每天都要进步一点点。这三个信条在重新组织《第五项修练》，让大家从一开始就长成最好的样子，不要受到工业时代过时的管理的冲击和影响。
叶总，您的公司在引入了刘教授的理论之后，在公司里实践的时候，有没有遇到什么样的挑战或者阻力呢？
肯定有，因为这个过程本身就是很艰难的事情，刘老师全程在陪伴。
一开始，大家对这件事情的认知认同都会不一样。我觉得这是客观存在的，但是如果我们认识到了《第五项修练》的真正内涵，让它变成一个成长和修练的过程，可能改变的过程就更容易一些。
我再稍微分享一些，我最近因为生病做了手术，然后我原本有一个健身教练，现在又接触了运动康复和医学康复的老师。我记得老师在课上说过，人其实是一个有机的系统，而我接触了这三种不同的教练、老师后，我觉得那个有机体的说法是对的。我们的骨骼、肌肉、器官等等，是一个需要协同的完整的系统，一旦你的身体协同起来以后，你只要稍微动一动，让自己知道你行就可以，不要太过于着急，只要你觉得行的时候，你身体一定能行，你慢慢就恢复了。
所以这真的非常像一个企业的组织，其实组织已经在运作了，再怎么不好也还在跑着。这时候我们需要做的不是去破坏性地掀翻整个管理体系，搞一个新的，这是伤害最大的。如果这时候我们能够去看到它本身的运转逻辑，去找到那些点，让团队相信，只要不断地把这个能力植入，等它慢慢长大后就会变成一个非常强的组织。我从这个视角特别认同刘老师在做的事情。
《第五项修练》是一个加速器
刘教授您能否给我们复盘一下，以朗新的案例作为场景，当时您做了哪些关键操作，让这件事情得以达成？
我打个比方，关于《第五项修练》这些方法论，我们会总结出三个模块：系统思考、团队学习、愿景领导，这些基本上相当于一个加速器，如果没有这些东西，一个组织也会改变，也会学习，也会同频对话，但是会很慢很慢。然而在市场或者商机上，属于过了这个村就没这个店，所以必须在有限的时间里完成变革。就像当年我们帮助支付宝变革，他们必须在9个月时间里拿到商业结果。在这个时间压力下，在投资人的期待下，还要面临市场的窗口期，如何把组织的能力加速，在最短时间拿到结果，这个就需要方法论。所以《第五项修练》其实是个加速器。
这个加速器加速的第一点就是“共同看见”，大家如果都是用自己的角度来看整体，那看到的绝对不是一个完整的大图，所以局部最佳不等于整体最佳，这是我在系统思考里面一再和大家强调的观点：哪怕你再厉害、智商再高，如果你没有办法跟大家拼成一张大图，那你就没有办法往前走任何一步。对此我们除了有啤酒游戏，也有一些系统基模的工具。
第二点就是“团队学习模块”，一个组织里大家互动的方式，其实跟你的说话方式，跟你怎么接收讯息，跟你怎么发出问题，以及跟你如何表达脑海里的想法有绝对关系，而这是可以用一些工具方法来提高效率的，我们称之为“高质量的对话”。还有一个更深度的对话，我们叫“深度汇谈”，这是在团队学习里一直在用的。在那个对话容器里，它很自然地让对话的质量提升速度会加快，会更容易接近我们要的结果。
当然到了“愿景领导”阶段就更加重要，因为一个组织是有记忆的。那天我还在跟一家公司讲，你们在变革的时候不要乱变，一次就要成功，如果一次不成功，大家其实会有一个负面印象，那么第二次、第三次再来就很难成功了。所以你怎么在一开始就让大家相信这个事情会成，让大家理解到你为什么这样做，我们过去面对的挑战和跌过的坑是什么，这些共同记忆要拿出来，再根据这样的一个组织的动力去面对不确定性的未来。
历久弥新、与时俱进的《第五项修练》
《第五项修练》其实是90年代的理论，然而如今随着人工智能的不断变化，包括企业本身的组织结构、形态都发生了翻天覆地的变化，那您今天看来这套理论落后了吗？您怎么样让它能够与时俱进，能够不断地去辅导更多当下的企业？
我们叫“历久弥新”，虽然是90年代诞生的30年前的管理理论，但是到现在反而越来越重要，而且变成显学。最近几乎所有企业都在谈一个事情，那就是怎么面对变化。现在很多公司要上“系统思考”这个课的目的，就是不知道怎么面对变化，或者不知道在变化中怎么前进。
这是时代的一个真实状态，而系统思考的第一件事情讲的恰恰就是看清变化，看清动态性复杂。除了这一套以外的所有管理学，几乎找不到能看清变化的一套完整的方法论，而且它还在看清变化的前提之下，在快速调动一个组织的认知，高速提升它的认知边界，还要组织这个团队采取行动等等。
所以正好相反，在30年后的今天，反而越来越需要这套理论。我估计在未来，它会变成一个企业的标配，因为企业的问题都会在其中找到答案。很多企业的一把手跟我说，他学完以后又回去看这本书，越看越觉得有意思，好像在讲他们公司。因为我们讲的是底层的结构和底层的逻辑，而一个管理理论本来就要靠30年才能被所有人接受，所以这个时候是刚刚开始而已，并不落后，甚至是越来越必要。
用一句比较夸张的话讲，不管你在哪个行业，都必须要在高速公路上换轮胎，甚至必须要开着飞机换引擎，这就是现代的组织的一个真实状态。谁能够飞向未来，就要看谁的整个内外部的协同能当作一个完整的整体来运作。
《第五项修练》本身的理论基础源自于对西方企业的观察和研究，但是整个东方企业有很多独特的哲学。我想请刘教授分享一下，您辅导过的外企和朗新这样非常优秀的民营企业的代表，这两类公司在辅导上会有什么差异吗？
我做了30年的管理咨询顾问，也看了几百家企业，我发觉西方在底层的基本假设上面是不一样的。因为西方强调市场竞争大者恒大，凡事都用KPI进行所谓的分工管理，非常明确，所以业务组织都有专人专项管理，也很专业。尽管效率很高，但是不利于面对变化，而一个企业到了足够大的体量以后，就会被变化给打败。比如当年的柯达、摩托罗拉、诺基亚，其实不是因为它们做不好，而是没办法适应未来的一个改变，特别是市场和消费者的改变。这个规律也一样会轮到思科，乃至于现在的苹果和特斯拉估计也会碰到这个问题。
东方企业在这方面反而有先天的优势，因为我们本身就强调天人合一、道家思想，所以这些人事合一在我们看来非常理所当然。东方企业往往会给员工或者组织一个很大的发展空间，让创新天马行空，发挥无限的可能。
我想我们改革开放这30年来，确实做出了很多令世界惊艳的东西，包括现在的新能源车，虽然有各种的意见，但是都必须承认确实做得很好。不过也是由于华人这种所谓分而不分的关系导向的管理风格，会让企业的复杂度变得比欧美企业更高。比如公司有一个角色叫终身合伙人，你大概在欧美没有听说过这种东西，但是我们都知道家族企业一定有终身合伙人，你是换不掉TA的，所以一个企业一旦规模大了，以后就会面临很难持续的问题。
虽然腾讯、华为或者阿里也做得不错，但是这种关系导向怎么去持续发展，我估计要走一条不同于西方的道路。这也是为什么《第五项修练》在东方也可以应用，因为作者彼得·圣吉本身就是东方哲学的信奉者，早年就一直在冥想，非常能理解东方的文化，所以他这一套理论自然而然能被我们接受。我花了5年时间，把这一套东西变成了课程，成为让大家快速学习的加速器，像叶总他们在用的这套课程，很快就能得到好的结果。
我有几个问题，第一，对于刘教授今天咨询的对象来讲，您觉得什么样的公司更适用于今天的理论体系？第二，聚焦到朗新的整个使用体验上，在这过程中他是一个人学、一群人学，而理论里第二个关键要素就是团队学，那么这个团队会切分到哪个颗粒度？
《第五项修练》是属于作业系统级别的一种管理方法论，所以并没有行业或大小的限制，小企业是要突破，所以它找机会，大企业是要预防风险，所以都可以用。
当时我唯一没办法确定的是“初创企业能用吗”，为此我花了5年时间去找初创企业，甚至直接进去孵化了一家企业，结果竟然被我孵化出一家超级独角兽。透过这个真实案例，我见证了这套理论可以应用于企业的全生命周期。不过它还是有一点适用性，更适合那种需要创新、需要学习、需要突破的企业。如果你是资源导向型的的稳定的传统产业，说真的，有没有组织的创新不是那么重要。
《第五项修练》的伟大在于放诸四海皆准
刘教授，您当年辅导蚂蚁集团的过程中，需要调动这么大一个机体，其中有什么故事可以跟我们分享吗？
这个故事讲三天三夜都讲不完，我挑几个精彩的分享下。
当年我一直在寻找一家公司，想见证《第五项修练》能够不只是学习而是拿到商业结果。后来通过很多人的引荐，带我见了杭州的一个公司——阿里巴巴。当时我也不知道那是什么公司，因为我也不知道有电商，后来才知道公司那么大。当时他们正在面临一个转型，就是支付宝在绩效上面不如预期，总裁也被换成了彭蕾。我们进去的时候，其实连总裁也不知道怎么去做这个事情，但我们必须在9个月之内拿到结果。
说真的，那回我都没把握，但是我们在短短一天之内，帮他们解除了这个组织的心理压力，对此我自己都有点惊讶。彭蕾就说你好好地帮我一下，必须陪伴我走到拿到结果的那一天。刚好我也很需要这个真实的案例见证，所以我几乎是all in进去，快变成内部顾问了。
在《第五项修练》里，有一个做法很重要，尤其是在做战略创新的时候，必须要画一个飞轮。当时我们就跟支付宝这些高管一起来画这个飞轮，透过这种系统思考的真实工具，让他们把大家脑袋里的那一个小块拼图慢慢拼上。中间花了4次、每次花2天时间去PK，去对话。所幸阿里有一个很强的文化，可以让大家畅所欲言，但即便如此，每回都要花好几次的时间才能把这个拼图大致拼起来。
很神奇的一件事情是，他们虽然各自不认同对方，但是我帮他们把这个图整理出来以后，所有人都认同这张图。这个就是我讲的要看见整体最佳的时候。大家虽然解读不同，但是分头去做的时候，那个力道、轻重都不会变，所以这个系统思考有很重要的战略牵引作用。
正因如此，支付宝在很短的时间里，把活跃用户数提升了好几倍，这也奠定了它后来成为蚂蚁金服。我们当时都没有想到它会长那么大。当然不止支付宝，后面几乎整个阿里各个集团BU（Business Unit，业务单元）也都是要画一张大图，所以阿里流传出三句话，就是当时总结出来的，叫“一张图，一颗心，一场仗”，这是他们内部的讲法。
这对于刘教授您的个人时间占用是很大的，那您一年最多能做几家公司的顾问？
曾经的最高记录是做到7家，我们叫作“陪伴式的咨询”，但是也已经是很吃力的极限了。这就是为什么我现在希望培养团队，希望能够用一些更有效率的方式来影响组织。
我们现在正在办一些所谓的加速营，又有新的一种做法，可以在短短三天之内影响到20家企业的老板，让TA的商业模式能够在最短时间里打磨出来，然后先拿到商业结果，再回来慢慢学这套理论。我觉得这是比较有效率，而且也确实对这个社会价值更大的地方。
您怎么衡量这个课程成功了？学习到最后，您是怎么来评估成绩的呢？
我不是很喜欢用课程来评估这件事情，课程评估只是看你有没有学习，但是你有没有用出来？有没有拿到结果？这个后面都不敢保证。不过因为我后来做了战略咨询的陪伴顾问，所以我看的是更长的周期。有些时候不管是学习还是咨询，我只看一件事情，就是这一套理论能否持续被应用，能否持续拿到结果。如果TA能做到这样，那我相信这个理论已经是深入人心、沁入骨髓了。即使我走了，它还是会存在。但在没有达到持续之前，真的还是要多加努力，一直努力到它不只是大家的生活习惯，而是一种生命力为止，变成一个思维的底层逻辑，变成DNA级别的东西。
我们在新加坡辅导最久的一家公司是18年，自2000年从零开始，一直辅导到2018年上市。我们之前还请老板回来分享，他说，学习型组织最难的就是持续，你每天要把简单的事情重复做，做到一个程度，就会悟出一个非常有智慧且有价值的东西。他还说，过去他们公司的组织能力一直以解决问题为重点，现在开始改了，变成要创造价值，而不是解决问题。我一听就很开心，因为这是他自己悟出来的，不是我教他的，这代表这个组织已经成为另外一种状态。学习型组织本来就是一个生命力展现的过程，就是要组织自我成长，甚至还可以“传宗接代”，开枝散叶，能够将一个企业从商业获利的机械式组织提升到有生命力的有机体组织的概念。
纵观全球的企业管理，理论上来看，比如杰克韦尔奇和通用绑定之后，就提炼出一套理论，然后稻盛和夫和京瓷也是可以提炼出一套理论。但是中国肉眼可见的能在管理上提炼出理论的应该只有华为。哪怕像非常擅长组织和管理的阿里，它的理论体系也还没有建立起来。中国有这么好的公司，这么好的样本，为什么很少总结出管理理论呢？
其实我们中国目前才在商业文明的初级阶段，我们才走了30年，而欧美已经走了200多年，他们犯过的错误和付出的代价远远超出我们太多。为什么会有反托拉斯法（反垄断法）？那都是对社会造成了巨大影响过后才来进行修正的，所以像这些历史的沉淀，我们还太浅了。
另外从管理学角度来看一个企业的内容，无论它再怎么完整，到了另外一个行业、另外一个经济体，能不能适用？这是我们在做管理学研究的时候的一再自我挑战。这一套方法论在小公司能不能用，在华为能不能用，在电商能不能用，在新媒体和抖音直播上能不能用？如果都能用，才能说这套管理理论是个底层架构。华为这一套理论哪怕再好，它能否用到电商行业，能否用到特斯拉这些国外公司上，更别说能否用到Space X那种太空公司上。
这就是《第五项修练》伟大的地方，因为它从基础达到底层的逻辑，在做了很多的实证研究以后找到了放诸四海皆准的规律，这没那么容易。
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