管理培训，我们该怎么学
在管理培训中，我们要明确不同管理岗位对能力的要求是不一样的。随着职务的不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高。因此，我们需要不断学习和实践，提升自己的管理能力，以适应岗位的变化。
为什么管理培训如此重要？
适应岗位变化：随着职务的提升，管理者的职责从个人贡献者转变为团队领导者，需要具备不同的技能和能力。 提升团队绩效：优秀的管理者能够带领团队实现更高的绩效，提升整个组织的竞争力。 个人职业发展：持续的学习和提升有助于个人在职业生涯中取得更大的成就。
理解角色的转变：从IC到管理者
IC(独立贡献者)
作为IC，我们主要关注个人的工作绩效，通过专业技能和知识为组织创造价值。然而，当我们成为管理者后，需要从个人贡献者转变为团队领导者，这需要我们了解各级管理者的角色定位和能力要求。
IC角色定位与要求
角色定位：IC是组织中直接从事具体工作、为组织创造价值的成员。他们通常具备专业技能和知识，能够独立完成任务。 能力要求：IC需要具备扎实的专业技能、良好的沟通能力和解决问题的能力。他们的工作重点在于高效完成任务，为组织创造直接价值。
管理者角色定位与能力要求
初级管理者：从IC转变而来，需要学会如何带领团队完成任务，培养初步的管理能力和领导力。例如，一个新晋升的小组长，要从只关注自己代码的编写，转变到关注整个小组的项目进度和成员的工作状态，合理分配任务，确保团队按时交付项目。 中级管理者：在初级管理者的基础上，需要进一步提升战略思维、跨部门协作能力和团队管理能力。例如，部门经理要能够理解公司整体战略，制定部门的发展规划，并与销售、市场等其他部门协作，共同推动项目的成功。 高级管理者：负责制定组织的战略方向，协调各部门工作，推动组织变革和发展。他们需要具备卓越的领导力、决策能力和战略眼光。比如，公司的总经理要根据市场变化和行业趋势，制定公司的长期战略目标，并通过有效的沟通和协调，确保各部门朝着共同的目标前进。
管理者心理曲线
担负管理工作后，我们可能会经历一段适应期，心情可能会有所波动。正常的心理状态应该是积极向上的，愿意面对挑战并寻求成长。但如果遇到困难，可能会出现心情低落期，这个阶段通常不应超过6个月，否则可能会影响工作效率和团队氛围。
心情低落期的原因
任务难度：管理者面临的任务可能更加复杂和具有挑战性，这会增加他们的心理压力。 团队复杂度：管理一个多元化的团队需要处理各种人际关系和冲突，这也会给管理者带来压力。 上级的支持：缺乏上级的有效支持和指导会让管理者感到孤立无援，进而影响心情和工作效率。
管理者成长历程
专业岗位：在这个阶段，我们主要关注个人的专业能力和业绩提升。 初级管理者：成为榜样，以身作则，影响他人，同时具备专业能力和分配任务的能力。 中级管理者：作为教练，具备上下左右内外的沟通能力，处理冲突，进行跨部门协作。 高级管理者：像将军一样，负责战略决策，建立干部梯队，推动企业文化建设。
名言启示
“你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？”这句话提醒我们，管理者需要不断适应新角色，克服原有技能的局限性。
个人发展的不同阶段
管理的成功：团队的业绩不断提升。 杰出企业领导的特点：IQ不是超高，也不是极其勤奋，只是能持续进步而已。
各级管理者的能力要求曲线
随着职务的提高，对智商的要求逐渐趋于平衡，而对情绪能力的要求则逐渐上升。
情绪能力（EQ）的五个发展阶段
感知自己情绪：管理者需要能够准确地识别自己的情绪状态，以便更好地管理自己的情绪。 控制自己情绪：学会在压力下保持冷静和理智，避免因情绪失控而影响工作和团队氛围。 自我调节：通过积极的自我反思和调整来提升自己的情绪状态和工作效率。 感知他人情绪：关注团队成员的情绪变化，理解他们的需求和期望，以便更好地与他们沟通和协作。 建立广泛和谐的交往能力：与不同背景和文化的人建立良好的关系，促进跨部门协作和团队合作。
用人：发挥现有团队的最大作用
认识到要做角色转变不难，难的是做好
从IC到管理者，角色转变是一个挑战。我们需要从心理上接纳这种转变，并在实践中不断调整和提升。
用人：能力-意愿矩阵模型
什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度来说是胜任度。 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则意愿在上方。
如何面对不同类型的员工
甲（高意愿、低能力的员工）
引导技能：通过培训和辅导提升员工的专业技能，使他们能够更好地完成任务。例如，为员工提供数据分析的培训课程，帮助他们提高数据分析的能力。 给予挑战性工作：安排一些稍高于员工当前能力的工作，激发他们的学习兴趣和挑战欲。比如，让员工负责一个小的数据分析项目，虽然难度稍高，但能够激发他们学习和提升的动力。 风险控制：在安排重要工作时给予适当的指导和监督，避免员工因能力不足而犯错误。例如，在项目的关键阶段，管理者要密切关注员工的工作进展，及时给予指导和帮助。
乙（高意愿、高能力的员工）
制度鼓励：通过制定激励制度来鼓励员工积极为组织做出贡献。例如，设立绩效奖金或晋升机制，对表现优秀的员工给予奖励和晋升机会。 标准规范化建设：让员工参与标准规范化建设过程，提高他们的归属感和责任感。比如，让员工参与制定数据分析的工作标准和流程，使他们更有主人翁意识。 关键任务安排：将关键任务交给这些员工负责，充分发挥他们的能力和优势。例如，将重要的数据分析项目或决策支持任务交给他们，让他们为组织创造更大的价值。
丙（高能力、低意愿的员工）
挖掘低意愿原因：了解员工为何缺乏工作意愿，是因为任务本身、管理风格还是个人因素等。例如，通过与员工沟通，发现他们对当前的工作内容不感兴趣，或者对管理者的管理方式有意见。 鞭策抱负：通过激励和调动来激发员工的工作热情和积极性。比如，为员工设定更高的职业发展目标，鼓励他们为了实现这些目标而努力工作。 更新工作内容：为员工安排更具挑战性和趣味性的工作，提高他们的工作满意度和成就感。例如，让员工参与新的数据分析技术的研究和应用，使他们的工作更有新鲜感和挑战性。
丁（低意愿、低能力的员工）
给予反馈：及时给予员工反馈，让他们了解自己的工作表现和价值所在。例如，定期与员工进行一对一的沟通，指出他们的优点和不足，并给予具体的改进建议。 安排短平快工作：为员工安排一些简单明了、能够快速见效的工作，增强他们的自信心和工作动力。比如，让员工负责一些简单的数据整理工作，让他们能够快速看到自己的成果，从而增强自信心。 及时激励：在员工取得进步时及时给予肯定和奖励，进一步激发他们的工作积极性。例如，当员工在数据整理工作中表现出色时，及时给予表扬和奖励，鼓励他们继续努力。
团队楷模与劳模
一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。
团队中需要的楷模与劳模类型分析
楷模：团队中需要一些能够成为他人榜样的员工，他们通过自己的卓越表现来激励其他人努力工作。例如，一个数据分析团队中的楷模，不仅数据分析能力出色，而且工作态度认真负责，能够带动其他成员一起努力。 劳模：团队中也需要一些踏实肯干、默默奉献的员工，他们通过实际行动为团队做出贡献。但劳模的数量不宜过多，否则可能会让管理者感到难以管理。例如，一个团队中有一些员工虽然数据分析能力一般，但能够认真完成分配给他们的任务，为团队的稳定运行做出贡献，但过多的这类员工可能会导致团队整体绩效提升缓慢。
发展团队：形成自己的梦之队
如何评估现有团队成员
我们可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员。
评估现有团队：业务表现—成长性矩阵
问题儿童：业务表现差、成长性也差的员工。他们可能需要更多的关注和辅导来提升自己的能力和表现。 明星：业务表现好、成长性也好的员工。他们是团队的骨干力量，需要给予更多的机会和挑战来发挥他们的潜力。 金牛：业务表现好但成长性差的员工。他们能够为团队创造稳定的价值，但可能缺乏创新和发展动力。 鸡肋：业务表现差但成长性好的员工。他们可能具有一定的潜力，但目前的表现并不理想。管理者需要给予他们更多的关注和支持来激发他们的潜力。
影响成长性的两个关键因素
抱负：指员工的企图心和职业发展规划。有抱负的员工通常更愿意学习和成长，为团队创造更多价值。例如，一个员工有明确的职业目标，希望通过不断提升自己的数据分析能力，成为团队中的专家，那么他的抱负就强。 潜力：指员工的学习能力和相关经验。潜力大的员工更容易适应新环境和新任务，为团队带来更多的创新和发展机会。比如，一个员工具有较强的学习能力，能够快速掌握新的数据分析工具和方法，那么他的潜力就大。
任由团队自然发展还是你主导发展团队
我们应该主导团队的发展，而不是任由团队自然发展。主导发展团队可以让管理者更加主动地掌控团队的发展方向和速度。
团队自然发展与主导发展团队的比较
团队自然发展：顺其自然形成的生态环境，效果不确定。即时效果好，但需要的时间也很长。可能会出现流产、发育不良、短命或老龄化等问题。例如，一个团队如果没有明确的发展方向和规划，成员各自为政，虽然短期内可能完成一些任务，但从长远来看，团队的发展可能会出现问题。 主导发展团队：管理者推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好且时间相对较短。这种方式能够让管理者更加主动地掌控团队的发展方向和速度。例如，管理者根据团队的目标和需求，制定明确的发展计划，引导团队成员不断提升自己的能力和素质，使团队能够快速成长和发展。
你希望团队有什么样的人才结构
发展性企业：更加注重人才的成长性和创新能力，因此明星和金牛的比例相对较高。例如，一家互联网创业公司，需要员工不断学习和创新，以适应快速变化的市场环境，所以会重点培养和吸引明星和金牛型人才。 稳定性行业：更加注重人才的稳定性和经验积累，因此金牛的比例相对较高。比如，一家传统的制造业企业，更需要员工具备稳定的工作能力和丰富的经验，所以金牛型人才在团队中占比较大。
发展员工时的注意事项
对于新员工：经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长期，看学习能力，持续进步的能力。 人是在用的过程中成长起来的：通过跟踪事件加强了解。例如，通过实际项目和任务，观察员工的表现和进步，及时给予反馈和支持。
对不同象限员工的发展建议
问题儿童：关注他们的抱负和学习能力，给予适当的挑战性工作和辅导支持。鼓励他们树立信心、增强抱负，并创造相互支持的环境。例如，为问题儿童制定个性化的培训计划，帮助他们提升数据分析能力，并安排一些简单的数据分析任务，让他们在实践中积累经验，同时给予他们足够的鼓励和支持。 明星：放手让他们承担更多责任和挑战性工作，给予全面的反馈和及时的肯定。提醒他们注意失误并戒除骄傲情绪，根据对金牛的策略把握其发展节奏。例如，让明星员工负责重要的数据分析项目，给予他们足够的自主权和资源，同时定期与他们沟通，给予反馈和建议，帮助他们不断提升自己。 金牛：争取为他们提供更多具有挑战性的项目或工作内容，挖掘他们低成长的原因并给予相应的激励和支持。适当用明星来激将他们并准备后续梯队。例如，为金牛员工安排一些新的数据分析项目，让他们有机会尝试新的方法和技术，同时了解他们对成长的期望和需求，给予相应的激励措施，如晋升机会或奖金等。 鸡肋：尽快判断他们能否继续为团队做出贡献，并根据实际情况决定是否解聘或招聘新员工。对于能够继续留用的员工，要给予适当的关注和支持来激发他们的潜力。例如，对鸡肋员工进行评估，如果他们有潜力提升自己的数据分析能力，就给予他们培训和指导，帮助他们提高业务表现；如果他们确实无法胜任工作，就需要考虑解聘或招聘新员工。
管理者沟通：意识、方法、能力
口头沟通
复杂任务的总体介绍：当任务较为复杂且需要详细解释时，适合使用口头沟通。例如，在启动一个新的数据分析项目时，管理者可以通过口头讲解的方式，向团队成员介绍项目的背景、目标、任务分工等复杂的内容。 情况紧急需要马上行动：在紧急情况下，口头沟通能够迅速传达指令和信息。比如，当发现数据出现异常，可能影响决策时，管理者可以立即口头通知相关人员进行处理。 需要双方讨论达成共识：在需要双方充分交流和协商的情况下，口头沟通能够更好地促进理解和共识的形成。例如，在确定数据分析的方法和标准时，管理者与团队成员可以通过口头讨论的方式，共同商定最佳方案。 做现场辅导时：在现场进行辅导和指导时，口头沟通能够更直接地传达信息和反馈。比如，在团队成员进行数据分析操作时，管理者可以现场口头指导他们如何改进分析方法，提高分析效率。
书面沟通
信息量大且需要详细记录时：例如，制定数据分析项目的详细计划和方案，需要将各项任务、时间节点、责任人等内容详细记录下来，以便团队成员查阅和执行。 有工作交接、确定责任时：在工作交接过程中，通过书面沟通可以明确双方的职责和任务，避免出现责任不清的情况。比如，当一个数据分析项目从一个团队成员转交给另一个团队成员时，需要书面记录交接的内容和要求。 需要成为流程、文件或在未来操作中作参考时：例如，制定数据分析的工作标准和流程，这些书面文件可以作为团队成员今后工作的参考依据，确保工作的规范性和一致性。 需要让相关人员都知道时（如通报）：当需要向团队成员或相关部门通报数据分析项目的进展情况或重要信息时，可以采用书面沟通的方式，确保信息能够准确传达给所有人。
冲突面前的行为表现
冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避。我们应该积极面对冲突，通过妥善处理来维护团队和谐和稳定。
冲突管理的重要性
冲突不可避免：在团队中，由于成员之间的背景、观点和利益不同，冲突是不可避免的。 积极面对冲突：管理者需要积极面对冲突，通过妥善处理来维护团队和谐和稳定。 冲突管理策略：根据冲突的性质和程度选择合适的管理策略，如协商、妥协或竞争等。
沟通法宝：自主性沟通
明确沟通的目的：在沟通前明确自己的目的和期望，以便更有针对性地传达信息。 坚持正面假设：在沟通中保持积极、乐观的态度，避免消极和负面的假设。 公开坦诚的方式表达意见：在沟通中坦诚地表达自己的想法和感受，避免隐瞒或掩饰。 不否定对方的权利：在沟通中尊重对方的意见和权利，避免否定或贬低对方。 通过协商，寻找解决方案：在沟通中积极寻求双方都能接受的解决方案，以实现共赢。
分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何
我们需要评估团队成员在沟通意识和方式上的表现，了解谁更加主动和积极，谁更加得当和有效，并根据评估结果提出针对性的改进建议，帮助团队成员提升沟通意识和能力。
团队成员沟通分析
意识层面：评估团队成员在沟通意识上的总体表现，了解谁更加主动和积极。 沟通方式：分析团队成员在沟通方式上的使用情况，了解谁更加得当和有效。 冲突处理：观察团队成员在冲突面前的行为表现，了解他们的冲突处理能力。 改进建议：根据评估结果提出针对性的改进建议，帮助团队成员提升沟通意识和能力。
公司KPI
部门KPI设定原则
出发点：部门KPI的设定应基于公司的战略目标和发展方向。 原则： 可操作性：KPI应具体、可衡量且易于操作，以便管理者能够有效地跟踪和评估。 独立性：不同部门的KPI之间应具有相对的独立性，避免相互干扰和影响。 接近核心问题：KPI应更接近需要解决的根本问题核心，以便管理者能够抓住重点并采取有效措施。 数据收集简单：KPI的数据收集过程应相对简单且易于实现，以便管理者能够及时获取准确的信息并进行决策。
部门KPI设定的出发点与原则
出发点：部门KPI的设定应基于公司的战略目标和发展方向。例如，如果公司的战略目标是提升市场份额，那么部门的KPI可能包括新客户开发数量、客户满意度等指标。 原则： 可操作性：KPI应具体、可衡量且易于操作。例如，设定“新客户开发数量”为KPI时，要明确具体的数量目标，如“每月开发新客户10个”。 独立性：不同部门的KPI之间应具有相对的独立性。例如，销售部门的KPI主要是新客户开发和销售额，而客服部门的KPI主要是客户满意度和问题解决率，两者之间应避免相互干扰。 接近核心问题：KPI应更接近需要解决的根本问题核心。例如，如果公司面临的问题是客户流失率高，那么客服部门的KPI应包括“客户流失率”和“客户满意度”等指标。 数据收集简单：KPI的数据收集过程应相对简单且易于实现。例如，通过CRM系统可以轻松获取新客户开发数量和客户满意度的数据。
部门KPI设定的示例
假设公司是一家软件开发公司，战略目标是提升市场份额和客户满意度。那么，不同部门的KPI可以设定如下：
销售部门： 新客户开发数量：每月开发新客户10个。 销售额：每月销售额达到100万元。 客服部门： 客户满意度：客户满意度达到90%以上。 客户流失率：客户流失率控制在5%以内。 开发部门： 项目按时交付率：项目按时交付率达到95%以上。 代码质量：代码缺陷率控制在1%以内。
部门KPI的跟踪与评估
定期跟踪：通过定期的会议和报告，跟踪KPI的完成情况。例如，每月召开一次部门会议，讨论KPI的完成情况和存在的问题。 数据分析：利用数据分析工具，对KPI数据进行深入分析，找出影响KPI完成的关键因素。例如，通过数据分析发现客户流失率高的原因是客服响应时间长，那么可以采取措施缩短客服响应时间。 及时调整：根据跟踪和分析的结果，及时调整KPI或采取改进措施。例如，如果发现某个KPI目标过高或过低，可以及时调整目标；如果发现某个流程存在问题，可以优化流程。
个人目标
从部门目标到个人目标的过程
明确部门目标：与上级沟通并明确部门的整体目标和期望结果。例如，销售部门的部门目标可能是“每月销售额达到100万元”。 找到利益相关方：识别与部门目标相关的所有利益相关方，包括内部和外部资源。例如，销售部门的利益相关方包括客户、市场部门、客服部门等。 罗列相关事项：列出与部门目标相关的所有事项和活动。例如，为了实现每月销售额100万元的目标，需要进行市场调研、客户拜访、产品演示等活动。 确认优先顺序：根据事项的重要性和紧急程度确定它们的优先顺序。例如，市场调研可能是一个重要的长期任务，而客户拜访可能是一个紧急的短期任务。 明确个人目标：根据部门目标和优先顺序，将相关事项分配给具体的个人或团队，并明确他们的具体目标和期望结果。例如，将“每月开发新客户10个”的任务分配给销售团队的某个成员，明确其个人目标是“每月开发新客户10个”。
部门绩效管理工具
绩效管理工具：如平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等，可用于帮助管理者跟踪和评估部门及个人的绩效表现。 使用方法：选择合适的绩效管理工具，并根据实际情况进行定制和优化。通过定期跟踪和评估绩效表现来发现问题并及时采取措施进行改进。
部门绩效管理工具示例
假设销售部门使用平衡计分卡（BSC）来管理绩效，可以从以下几个维度设定指标：
财务维度： 销售额：每月销售额达到100万元。 新客户开发数量：每月开发新客户10个。 客户维度： 客户满意度：客户满意度达到90%以上。 客户流失率：客户流失率控制在5%以内。 内部流程维度： 项目按时交付率：项目按时交付率达到95%以上。 销售漏斗转化率：销售漏斗转化率达到30%以上。 学习与成长维度： 员工培训时长：每月每人培训时长达到10小时。 员工满意度：员工满意度达到80%以上。
明确个人目标
日常性工作：指那些重复性强、较为稳定的工作任务。它们通常是维持组织正常运转的基础。例如，客服部门的日常性工作包括处理客户咨询和投诉。 改进性工作：指那些能够带来显著改进和提升的工作任务。它们通常是推动组织发展的关键因素。例如，客服部门的改进性工作包括优化客服流程，提高客户满意度。 处理好维护与改进的关系：通过制定标准和流程来确保日常性工作的稳定执行和高效完成，同时通过设定明确的目标和指标来推动改进性工作的实施和完成。及时给予反馈和奖励以激发员工的积极性和创造力。
处理维护与改进的关系示例
假设客服部门的日常性工作是处理客户咨询和投诉，改进性工作是优化客服流程。可以采取以下措施：
维护日常工作： 制定标准：制定客服标准操作流程（SOP），确保每个客服人员都能按照标准处理客户咨询和投诉。 培训员工：定期对客服人员进行培训，提升他们的专业技能和服务水平。 监控绩效：通过监控客户满意度和问题解决率等指标，确保日常工作的稳定执行。 促进工作改进： 设定目标：设定优化客服流程的目标，如“将客户问题解决时间缩短20%”。 实施计划：制定详细的改进计划，包括流程优化、技术引入等措施。 跟踪进度：定期跟踪改进计划的执行情况，及时调整和优化。 反馈与奖励：对参与改进工作的员工给予及时的反馈和奖励，激发他们的积极性和创造力。
目标设定原则
目标设定要遵循“SMART法则”：
具体性（Specific）：目标应具体明确，避免模糊和歧义。例如，“每月开发新客户10个”而不是“多开发一些客户”。 可度量性（Measurable）：目标应可衡量和可追踪，以便管理者能够有效地跟踪和评估绩效表现。例如，“客户满意度达到90%以上”可以通过客户满意度调查来衡量。 结果导向（Result-Oriented）：目标应关注结果而非过程，确保员工能够集中精力实现期望的结果。例如，“项目按时交付率达到95%以上”关注的是项目是否按时交付，而不是具体的工作步骤。 可实现性（Attainable）：目标应具有挑战性但可实现性，避免过高或过低的目标设定导致员工失去动力或信心。例如，“每月销售额达到100万元”是一个有挑战性但可实现的目标。 时效性（Time-based）：目标应具有明确的时间限制和截止日期，以便管理者能够有效地跟踪进度并及时采取措施进行调整和优化。例如，“在下一个季度内将客户流失率控制在5%以内”。
实践：明确一个改进性目标
结合实际工作明确改进性目标的实践：
分析现状：对当前的工作流程、绩效表现等进行全面分析，找出存在的问题和不足之处。例如，通过客户满意度调查发现客户对客服响应时间不满意。 设定目标：根据分析结果设定一个具体、可衡量且有时效性的改进性目标。确保目标具有挑战性和可实现性，并能够带来显著的改进和提升。例如，设定目标为“在下一个季度内将客服响应时间缩短20%”。 制定计划：制定详细的实施计划和时间表，明确各个阶段的任务和责任分配。同时，要确保计划具有可行性和可操作性，以便员工能够有效地执行和完成。例如，计划包括引入新的客服系统、培训客服人员、优化工作流程等。 跟踪进度：定期跟踪和评估目标的完成情况，及时发现问题并采取措施进行调整和优化。同时，要给予员工足够的支持和反馈以激发他们的积极性和创造力。例如，每月 召开一次会议，讨论改进计划的执行情况和存在的问题。 总结反馈：在目标完成后进行总结和反馈，分析成功经验和不足之处并为未来的改进提供参考。同时，要对员工的贡献和努力给予充分的肯定和奖励以激励他们继续努力并取得更好的成绩。例如，通过总结报告和表彰会议，对参与改进工作的员工给予表扬和奖励。
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