什么是问题？
在日常生活和工作中，我们时常会遇到各种问题。问题，简而言之，就是现状与期望之间的差距或矛盾，它是推动我们前进、促使我们思考和改进的动力。问题可以大可以小，可以长期存在也可以短期出现，可以是紧急迫切的也可以是例行公事的。
大的或小的：大问题可能涉及企业战略调整、市场方向选择、组织结构变革等宏观层面，它们关乎企业的生死存亡和长远发展。小问题则可能只是日常工作中的一个小差错、一个流程不畅或是一个客户抱怨，虽然看似微不足道，但如果不及时处理，也可能逐渐演变成大问题。
长期的或短期的：长期问题可能需要持续的努力和时间来解决，它们往往与企业的核心竞争力和可持续发展能力密切相关，如企业文化塑造、技术创新能力提升、人才培养等。短期问题则可能通过快速决策和执行得以迅速解决，如生产线上的突发故障、客户紧急需求等，它们要求企业具备快速响应和灵活应变的能力。
紧急的或例常的：紧急问题要求立即采取行动，以防止损失扩大或抓住稍纵即逝的机会，如突发事件应对、客户投诉处理等。这类问题通常具有时间紧迫性和后果严重性，需要企业迅速调动资源，制定应急方案，并付诸实施。例常问题则是日常运营中反复出现、有固定处理流程的问题，如定期报表编制、库存管理等。虽然它们相对简单且容易解决，但也不能忽视，因为它们是确保企业正常运营的基础。
问题的看法：多角度审视
对于同一问题，不同的人从不同的角度出发，可能会有截然不同的看法。在企业管理中，我们常将问题分为不同类型，以便更有针对性地进行分析和解决。
B组问题（基本问题）：涉及企业基础运营和核心竞争力的根本性问题，如产品质量不稳定、客户服务水平下降等。这些问题直接关系到企业的声誉和市场份额，需要企业高度重视并及时解决。
E组问题（效率问题）：关注流程优化、成本控制等效率提升方面，旨在通过改进工作方法、提高生产效率来降低企业运营成本，增强企业竞争力。这类问题通常与企业的内部管理和运营效率密切相关，需要企业不断优化流程、提高员工技能水平。
D组问题（发展问题）：着眼于企业未来发展，包括市场拓展、新产品开发、技术创新等战略性议题。这些问题要求企业具备前瞻性和创新精神，不断探索新的发展机遇和商业模式，以推动企业持续成长。
A组问题（急性问题）：需要立即解决的急性问题，如突发事件应对、重大客户投诉处理等。这类问题通常具有突发性和紧迫性，要求企业迅速做出反应，采取有效措施来化解危机。
C组问题（慢性问题）：长期存在但未被充分重视的慢性问题，如员工满意度下降、设备老化等。这些问题虽然看似不紧急，但如果长期忽视，可能会逐渐演变成大问题，影响企业的稳定和发展。
超级学费，没有教材的课堂
美国史丹福大学企管研究所的一个著名案例指出，企业面临的问题就像是没有教材的课堂，而解决这些问题的过程就是支付“超级学费”的过程。这意味着，虽然问题可能带来挑战和损失，但正是通过不断解决问题，企业才能积累经验、提升能力，最终实现持续发展和创新。在这个过程中，企业需要不断试错、不断调整策略，直到找到最适合自己的解决方案。这个过程虽然艰难，但却是企业成长的必经之路。
问题的价值
问题不仅是困扰和障碍，更是推动企业和个人成长的宝贵资源。
问题引导创新思考：面对问题，企业需要不断探索新的解决方案，这一过程激发了创新思维，促进了新技术、新产品的诞生。例如，苹果公司在面对传统手机操作复杂、用户体验不佳的问题时，创新性地推出了触摸屏手机iPhone，彻底改变了手机行业的格局。
问题导引改善文化：通过持续解决问题，企业可以形成一种持续改进的文化氛围，使员工习惯于寻找问题、分析问题、解决问题，从而不断提升企业的核心竞争力。在丰田汽车，员工被鼓励提出改善建议，这种改善文化使得丰田汽车在生产效率、质量控制等方面始终保持领先地位。
问题创造知识领域：在解决问题的过程中，企业会积累大量的知识和经验，这些知识和经验不仅对企业自身有价值，还可能成为行业内的宝贵财富，推动整个行业的进步。例如，在互联网行业，谷歌通过解决海量数据处理和搜索效率问题，发明了PageRank算法，这一算法不仅提升了谷歌的搜索质量，也为整个互联网行业提供了重要的技术支撑。
问题的态度：起点与基石
团队对待问题的态度以及改善思考的能力，是企业和个人在竞争中取得优势的起点。一个积极面对问题、勇于寻求解决方案的团队，往往能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。相反，逃避问题、推诿责任的团队则难以取得长足的发展。因此，企业应该培养员工的问题意识，鼓励员工敢于提出问题、勇于解决问题，将问题视为成长的机遇而不是障碍。
主动预测与被动因应
在问题管理上，主动预测和被动因应是两种截然不同的策略。
主动预测：通过市场调研、数据分析等手段，提前识别潜在问题并采取措施加以预防或解决。这种策略能够减少问题发生的可能性，降低问题带来的损失。例如，企业可以通过市场调研了解消费者需求变化，提前调整产品策略，以避免因产品过时而导致的销售下滑。
被动因应：当问题已经出现时才采取措施进行应对。虽然这种策略在某些情况下是不可避免的，但过度依赖被动因应会导致企业处于被动地位，难以掌控自己的命运。因此，企业应该尽量采取主动预测策略，减少被动因应的情况。
理想的状态是结合主动预测和被动因应，既要有前瞻性的预防机制，又要有快速响应的应急能力。具体来说，包括：
解决问题：针对已经发生的问题，迅速制定解决方案并付诸实施，以最小化损失。 维持现状：在解决问题的基础上，采取措施防止问题再次发生或恶化。 发掘机会：从问题中寻找新的机遇和可能性，如通过改进产品功能或服务质量来吸引更多客户。 预防问题：通过完善制度、流程等措施，预防潜在问题的发生。
我们有哪些问题？
为了更好地识别和解决问题，每队应该列出自己面临的5个以上的问题，并指派一名代表进行发言交流。这些问题可能涉及生产流程中的瓶颈、产品质量的不稳定、客户服务的不足、员工满意度的下降、市场竞争的加剧等多个方面。通过集思广益，我们可以更全面地了解企业当前存在的问题，并探讨有效的解决方案。
在列出问题的同时，我们还应该思考现有问题的解决思路。这包括深入分析问题的原因、制定具体的解决措施、评估措施的实施效果等步骤。通过系统的思考和实践，我们可以逐步解决企业面临的问题，推动企业的持续发展。
无问题意识：障碍与危机
有时候，企业或个人可能缺乏问题意识，即无法识别或忽视存在的问题。这可能是由于以下原因造成的：
习惯了，不觉得有问题存在：长期处于某种环境中，人们可能会逐渐适应并接受现状，无法意识到其中存在的问题。例如，在一个管理混乱的企业中，员工可能会习惯于低效的工作流程和不良的工作环境，而无法意识到这些问题的存在。
忙、茫、盲：忙碌的工作节奏可能使人们无暇顾及潜在的问题；迷茫的状态可能使人们无法清晰地识别问题；盲目的行动则可能使人们忽视问题的存在。例如，在快速变化的市场环境中，企业可能会因为忙于应对眼前的挑战而忽视了长远的发展规划。
缺乏技能、知识或经验判断：由于专业知识的限制或经验的不足，人们可能无法准确识别或判断问题的存在。例如，在新兴行业或技术领域，企业可能会因为缺乏相关经验和技能而无法识别潜在的风险和机遇。
无外界竞争的危机意识：在缺乏竞争压力的环境中，企业或个人可能缺乏改进和创新的动力，从而忽视问题的存在。例如，在垄断市场中，企业可能会因为缺乏竞争对手而忽视了自身存在的问题和不足。
经验障碍，满足于自己的过去：过去的成功经验可能使人们过于自信或满足于现状，无法意识到新问题的出现。例如，在曾经取得辉煌成就的企业中，员工可能会因为沉迷于过去的荣耀而无法正视当前的问题和挑战。
问题的取向：原因与目标
在分析问题时，我们可以从原因取向和目标取向两个角度出发。
原因取向：关注问题的产生原因，通过深入分析找出问题的根源，并采取措施加以消除。这种取向强调对问题的根源进行彻底剖析，以确保问题得到根本解决。例如，当企业出现产品质量问题时，原因取向的分析会追溯到生产流程、原材料质量、员工操作等多个方面，以找出导致问题发生的根本原因。
目标取向：以达成特定目标为导向，分析当前状况与目标之间的差距，并制定实施计划以缩小这一差距。这种取向强调以目标为引领，通过制定明确的计划和措施来解决问题并实现目标。例如，当企业希望提高市场份额时，目标取向的分析会关注当前市场份额与目标市场份额之间的差距，并制定市场营销策略、产品改进计划等措施来缩小这一差距。
根据问题的性质，我们可以将问题分为发生型问题（异常的改善）、探索型问题（持续性精进）和设定型问题（创造性提升）等类型。针对不同类型的问题，我们需要采取不同的分析方法和解决策略。
问题思考空间与管理能力
在企业管理中，问题无处不在，而如何有效地思考和管理这些问题，是提升企业竞争力的关键。本部分将深入探讨问题思考空间的管理能力，包括注意微细问题的蝴蝶效应、思考盲点的避免、源头思考法的应用，以及问题的管理能力等方面。
注意微细问题的蝴蝶效应
微细问题，往往因其看似微不足道而被忽视，然而，它们却可能引发连锁反应，导致严重的后果。这就是所谓的“蝴蝶效应”。在企业管理中，一个微小的疏忽，如生产线上的一个小故障、客户服务中的一个不礼貌用语，都可能引发客户的不满，进而影响企业的声誉和市场份额。因此，管理者必须具备敏锐的洞察力，及时发现并解决这些微细问题，防止它们演变成大问题。
思考盲点的避免
思考盲点，是指我们在思考问题时，由于认知框架、经验习惯或思维定势的限制，而未能全面、客观地看待问题，从而遗漏或忽视了某些重要信息。思考盲点的存在，可能导致我们做出错误的决策，甚至错失良机。为了避免思考盲点，管理者需要保持开放的心态，勇于接受新的挑战和观点；同时，还需要学会换位思考，从不同的角度审视问题，以获取更全面的信息。
源头思考法
源头思考法，是一种深入探究问题根源的思考方法。它强调从问题的本质出发，通过演绎论证、逻辑推理等手段，追溯问题的产生原因，并找出解决问题的根本途径。源头思考法有助于我们避免表面化的解决方案，而是寻求更根本、更持久的解决之道。
演绎论证、逻辑推理：演绎论证是从一般到特殊的推理过程，它能够帮助我们从已知的前提推导出必然的结论。逻辑推理则是通过一系列的逻辑步骤，从已知的事实或假设推导出新的结论。这两种方法都是源头思考法的重要组成部分，它们能够帮助我们深入分析问题，找出问题的本质和根源。
水平思考法、自由发散、创新巧思：水平思考法强调跳出传统的思维框架，从多个角度、多个层面去思考问题。自由发散则是鼓励思维不受限制地自由发散，以产生更多的创意和想法。创新巧思则是在此基础上，通过巧妙的构思和设计，将创意转化为实际的解决方案。这些方法有助于我们打破思维定势，拓展思考空间，从而找到更独特、更有效的解决方案。
问题的管理能力
问题的管理能力，是指管理者在面对问题时，所表现出的敏锐能力、反应渠道、掌控效能和参与热度。
对问题的敏锐能力：管理者需要具备敏锐的洞察力，能够及时发现并识别问题。这要求管理者时刻保持警惕，对企业的运营状况有全面的了解，并能够从细微之处发现问题。
对问题的反应渠道：当问题出现时，管理者需要迅速做出反应，制定解决方案并付诸实施。这就要求企业建立有效的反应渠道，确保问题能够迅速传递到相关部门和人员，并得到及时处理。
对问题的掌控效能：管理者需要具备对问题的掌控能力，能够准确评估问题的严重性和影响范围，并制定出切实可行的解决方案。同时，管理者还需要对解决方案的实施过程进行监控和调整，以确保问题得到彻底解决。
对问题的参与热度：管理者需要积极参与问题的解决过程，与团队成员共同协作，共同寻找解决方案。这要求管理者具备团队精神和协作意识，能够激发团队成员的积极性和创造力。
问题范围与现象的掌握
在管理问题时，我们还需要对问题的范围和现象有全面的掌握。这包括了解问题的发生时间、地点、涉及人员以及问题的具体表现等。只有对问题有全面的了解，我们才能更准确地评估问题的严重性和影响范围，并制定出更有效的解决方案。
问题的描述原则
在描述问题时，我们需要遵循客观有据、范围完整、精简条理的原则。客观有据要求我们以事实为依据，客观、真实地描述问题；范围完整要求我们全面、详细地描述问题的各个方面；精简条理则要求我们简洁明了地表达问题，避免冗长和复杂的叙述。遵循这些原则，有助于我们更清晰地传达问题信息，提高问题解决的效率。
问题的管理演练题：财务部季度报表显示问题案例
假设财务部在编制季度报表时，发现某项费用支出异常增高。作为管理者，我们需要按照以下步骤进行问题管理：
问题识别：首先，我们需要确认费用支出异常增高这一问题的存在，并了解具体的增高幅度和涉及的费用项目。
问题分析：接着，我们需要深入分析费用支出异常增高的原因。可能是由于业务量增加导致的费用增加，也可能是由于管理不善导致的浪费或损失。我们需要通过数据分析、现场调查等手段，找出问题的根源。
问题评估：在找出问题根源后，我们需要对问题的严重性和影响范围进行评估。如果问题较为严重，可能需要对企业的财务状况和经营策略进行调整。
制定解决方案：根据问题的评估结果，我们需要制定具体的解决方案。如果是业务量增加导致的费用增加，我们可以考虑调整预算或增加收入来源；如果是管理不善导致的浪费或损失，我们需要加强内部管理，提高资源利用效率。
实施解决方案：制定好解决方案后，我们需要将其付诸实施。在实施过程中，我们需要密切关注问题的解决情况，并根据实际情况对解决方案进行调整和优化。
问题解决能力与改善原则
在企业管理中，问题解决能力和改善原则是提升企业竞争力的核心要素。本部分将详细介绍问题解决的八大能力和问题改善的七项原则。
问题解决的八大能力
问题解决能力是企业管理者必备的核心能力之一。它包括创意思考能力、目标设定能力、数据分析能力、现状把握能力、问题评估能力、决策判断能力、整合资源能力和团队运作能力。
创意思考能力：创意思考能力是解决问题的关键。它要求管理者能够跳出传统的思维框架，提出新颖、独特的解决方案。创意思考能力有助于我们打破常规，寻找更优化的解决方案。
目标设定能力：在解决问题时，我们需要明确目标，确保解决方案与企业的整体战略和长远规划相一致。目标设定能力要求管理者能够准确判断问题的性质和影响范围，并制定出切实可行的解决方案目标。
数据分析能力：数据分析能力是解决问题的基础。它要求管理者能够收集、整理和分析相关数据，为问题解决提供有力的数据支持。数据分析能力有助于我们更准确地了解问题的本质和根源。
现状把握能力：在解决问题时，我们需要对现状有全面的了解。现状把握能力要求管理者能够深入调查、了解问题的具体情况和背景信息，为问题解决提供准确的依据。
问题评估能力：问题评估能力是判断问题严重性和影响范围的关键。它要求管理者能够准确评估问题的潜在风险和后果，为制定解决方案提供有力的参考。
决策判断能力：在解决问题时，我们需要做出决策和判断。决策判断能力要求管理者能够迅速、准确地做出决策，确保解决方案的有效性和可行性。
整合资源能力：解决问题往往需要调动多方面的资源。整合资源能力要求管理者能够协调各方利益，整合内外部资源，为问题解决提供有力的支持。
团队运作能力：在解决问题时，我们需要与团队成员共同协作。团队运作能力要求管理者能够激发团队成员的积极性和创造力，形成团队协作的良好氛围。
问题改善的七项原则
问题改善是企业管理中的重要环节。为了确保问题改善的有效性和持续性，我们需要遵循以下七项原则：
建立系统化程序：问题改善需要建立系统化的程序，确保改善工作的有序进行。这包括问题识别、问题分析、问题评估、制定解决方案、实施解决方案和效果评估等环节。
运用系统化思考精神：在问题改善过程中，我们需要运用系统化思考精神，全面、深入地分析问题及其根源。这有助于我们找到更根本、更持久的解决之道。
同时考虑潜在与隐性的问题：在问题改善时，我们不仅需要关注显性问题，还需要考虑潜在和隐性的问题。这有助于我们预防问题的发生，减少企业的风险和损失。
团队全员参与并激发创意：问题改善需要团队全员的参与和共同努力。我们需要激发团队成员的积极性和创造力，鼓励他们提出新的想法和建议，为问题改善注入新的活力。
长期（大）问题不可用短期（小）对策：对于长期或重大问题，我们不能仅仅采取短期或小的对策来应付。这可能会导致问题反复出现或变得更加严重。我们需要制定长期、全面的解决方案，确保问题的彻底解决。
强化问题分析及改善的能力：问题分析及改善能力是企业管理者必备的核心能力之一。我们需要不断加强这方面的培训和学习，提高管理者的问题分析及改善能力。
塑造企业的改善文化：最后，我们需要塑造企业的改善文化，使改善成为企业的一种常态和习惯。这有助于我们持续发现问题、解决问题并不断优化企业的运营和管理。
8D问题解决方法
8D（8 Disciplines）问题解决方法，又称团队导向问题解决法或8D问题解决流程，是一种系统化的问题解决方法论。它起源于福特公司，后来逐渐被其他企业采用并发展完善。8D方法强调以团队为基础，通过一系列结构化的步骤，系统地识别、分析、解决并预防问题的再次发生。这种方法不仅适用于生产制造领域，还广泛应用于服务、研发等多个领域，成为企业持续改进和质量管理的重要工具。
8D方法的前置步骤
在正式进入8D问题解决流程之前，有一些前置步骤是必不可少的，它们为后续的问题解决工作奠定坚实的基础。
问题识别与意识：首先，需要明确问题的存在，并意识到问题的严重性和紧迫性。这要求管理者和员工保持高度的敏感性和责任心，及时发现并报告问题。
问题初步评估：对问题进行初步的评估，了解问题的基本性质、影响范围和潜在风险。这有助于确定是否需要启动8D问题解决流程，以及确定解决问题的优先级。
组建问题解决团队：根据问题的性质和复杂程度，组建一个跨部门的问题解决团队。团队成员应具备相关的专业知识和技能，能够协同工作，共同解决问题。
资源准备：确保团队拥有解决问题所需的资源，包括时间、人力、物力、财力等。同时，还需要准备相关的工具和设备，如数据分析软件、测试仪器等。
完成这些前置步骤后，就可以正式进入8D问题解决流程了。
8D方法的具体步骤
步骤一：建立解决问题小组
建立解决问题小组是8D方法的第一步，也是至关重要的一步。小组成员应来自与问题相关的各个部门，包括生产、质量、工程、研发、采购等。小组应明确职责和分工，确保每个成员都能发挥自己的专长，为问题解决贡献力量。同时，小组还需要指定一名负责人，负责协调小组的工作，确保问题解决流程的顺利进行。
步骤二：描述问题
在描述问题阶段，小组需要详细、准确地描述问题的现象、发生时间、地点、影响范围以及已经造成的后果。描述问题时应尽量使用客观、具体的数据和事实，避免主观臆断和模糊表述。通过准确描述问题，可以帮助小组成员更好地理解问题的本质和严重性，为后续的问题分析提供依据。
步骤三：实施临时对策
在问题得到彻底解决之前，为了防止问题进一步恶化或造成更大的损失，需要实施临时对策。临时对策应针对问题的直接原因或表现，采取快速、有效的措施来遏制问题的发展。同时，临时对策的实施应遵循安全、可行、经济的原则，确保不会对生产或运营造成负面影响。
步骤四：确定并验证根本原因
确定并验证根本原因是8D方法中的关键步骤。小组需要通过数据分析、现场调查、实验验证等手段，深入剖析问题的根源，找出导致问题发生的真正原因。在确定根本原因时，应遵循“5Why”原则，即连续问五个“为什么”，直到找到问题的最根本原因。验证根本原因则需要通过实验或模拟测试来确认，确保所找到的原因确实是导致问题发生的真正原因。
步骤五：选择永久对策
在确定了根本原因后，小组需要针对根本原因制定永久对策。永久对策应能够彻底解决问题，防止问题再次发生。在制定永久对策时，应考虑对策的可行性、有效性、经济性和安全性等因素，确保对策能够顺利实施并取得预期效果。
步骤六：执行及验证永久对策
制定好永久对策后，小组需要按照计划执行对策，并对对策的实施效果进行验证。验证过程中应收集相关数据和信息，对对策的有效性进行评估。如果对策未能达到预期效果，应及时调整和优化对策方案，直到问题得到彻底解决。
步骤七：防止再发
为了防止问题再次发生，小组需要制定一系列预防措施。预防措施应针对问题的根本原因和潜在风险，采取针对性的措施来消除或降低风险。同时，还需要加强对相关人员的培训和教育，提高他们的质量意识和问题解决能力，确保问题不再发生。
步骤八：团队激励
在8D问题解决流程的最后一步，是对团队成员进行激励和表彰。通过激励和表彰，可以激发团队成员的积极性和创造力，增强他们的团队精神和协作意识。同时，还可以鼓励其他员工积极参与问题解决工作，形成企业良好的问题解决文化。
激励和表彰的方式可以多种多样，如颁发奖金、晋升职务、提供培训机会等。企业应根据实际情况和团队成员的需求，选择合适的激励方式，确保激励效果的最大化。
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